Para escoger una dirección, el líder debe haber desarrollado primero una imagen mental del futuro posible y deseable de la organización. Esta imagen que hemos llamado visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una meta o como las instrucciones para cumplir una misión. El punto crítico es que una Visión articula una percepción de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización una Condición que es mejor —de algunas maneras importantes−de lo que ahora existe.

Una visión es una meta que atrae. Cuando John Kennedy estableció como meta llevar un hombre a la luna hacia 1970 o cuando Sanford Weill apuntó a convertir a American Express en la institución bancaria financiera más grande del mundo en cinco años, estaban concentrando su atención en logros valiosos y alcanzables. Nótese también que una visión siempre se refiere a un estado futuro, una condición que no existe actualmente y que nunca existió antes. Con una visión, el líder suministra el muy importante puente entre el presente y el futuro de la organización.

Para entender por qué una visión es tan fundamental para el éxito del liderazgo, en primer lugar tenemos que reflexionar sobre por qué existen las organizaciones. Una organización es un grupo de personas comprometidas en una empresa común. Los individuos se unen a la empresa con la esperanza de recibir recompensas por su participación. Dependiendo de la organización y de las personas comprometidas, las recompensas pueden ser económicas en gran medida, o pueden estar dominadas por consideraciones psicosociales —status, auto-estima, un sentido de logro, una existencia significativa−. Así como los individuos derivan recompensas de su rol en la organización así la organización deriva su recompensa de hallar una ubicación adecuada en una sociedad más amplia. Las recompensas de la organización también pueden ser económicas (ganancias, crecimiento, acceso a los recursos) y/o psicosociales (prestigio, legitimidad, poder y reconocimiento).

Así, por una parte, una organización busca maximizar las recompensas que le depara su posición en el ambiente externo; y, por otra parte, los individuos de la organización buscan maximizar su recompensa por la participación en la organización.

Cuando la organización tiene un sentido claro de su propósito, de su dirección y del estado futuro deseado, y cuando esta imagen es compartida ampliamente, las personas son capaces de encontrar sus propios roles en la organización y en una sociedad más amplia de la cual son parte. Esto habilita a las personas y les confiere status porque pueden verse como parte de una empresa que bien vale la pena. Ganan sentido de importancia en la medida en que dejan de ser robots que ciegamente siguen instrucciones, para convertirse en seres humanos comprometidos en una aventura que es creativa y que tiene un propósito determinado. Cuando las personas sienten que pueden establecer una diferencia y que pueden mejorar la sociedad en la cual viven por medio de su participación en una organización entonces es mucho más probable que pongan energía y entusiasmo en sus tareas y que los resultados de sus trabajos se fortalezcan mutuamente. En estas condiciones, las energías humanas de la organización se orientan hacia un fin común, y se ha satisfecho una precondición importante para el éxito.

Los consultores a menudo informan que pueden sentir esta energía casi desde el mismo momento en que llegan a una corporación. Me hallaba en Polaroid cuando Edwin Land condujo a esta compañía a una nueva era de la fotografía, y en Sears, Roebuck and Co. cuando se tomó la decisión de convertirla en una poderosa casa de servicios financieros, Aparece bajo la forma de entusiasmo, compromiso, orgullo, deseo de trabajar con ahínco, y “de poner un granito de arena adicional”. Ello falta notoriamente en algunos de los conglomerados, en donde cada mes hay muchas nuevas proclamas para los empleados en que se manifiesta que la gerencia entra en un nuevo negocio o sale de otro, lo que es más probable, no sabe realmente hacia dónde se encamina.

Una visión compartida del futuro también sugiere medidas que sean eficaces para la organización y para sus partes. Ayuda a que sus miembros distingan entre lo que es bueno y lo que es malo para la organización, y lo que bien vale la pena querer alcanzar. Y, lo que es más importante todavía, hace posible distribuir ampliamente la toma de decisiones. Las personas pueden tomar decisiones difíciles sin tener que recurrir siempre a los niveles más altos de la organización, porque saben qué resultados y qué fines se desean. Por lo tanto, en un sentido muy real, el comportamiento individual puede dirigirse y coordinarse mediante una visión del futuro compartida y habilitadora.

Como lo expresó John Young, director de Hewlett-Packard, “en las compañías exitosas existe un consenso desde arriba hasta abajo en un conjunto global de objetivos. Si ese consenso falta, la estrategia gerencial más brillante fracasará”.

Tenemos aquí una de las más claras diferenciaciones entre un líder y un gerente. Concentrando la atención en una visión, el líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones. El gerente, en cambio, opera sobre los recursos físicos de la organización, sobre su capital, sus destrezas humanas, materias primas y tecnologías. Cualquier gerente competente puede hacer posible que la gente de una organización gane lo suficiente para vivir. Un excelente gerente puede atender a que el trabajo se haga de una manera productiva y eficiente, de acuerdo con un programa y con un alto nivel de calidad. No obstante, al líder eficiente le resta ayudarle a la gente de la organización a aprender a sentir orgullo y satisfacción de su trabajo. Los grandes líderes con frecuencia inspiran a sus seguidores hacia altos niveles de logro mostrándoles cómo ayuda su trabajo a alcanzar fines valiosos. Es un llamado emocional a algunas de las necesidades humanas más fundamentales—la necesidad de ser importante, de crear una diferencia, de sentirse útil, de ser parte de una empresa que vale la pena y que tiene éxito.

Con todos esos beneficios se podría pensar que las organizaciones se preocupan en gran manera por desarrollar una imagen clara de su futuro deseado, pero éste no parece ser el caso. Por el contrario, las visiones de muchas organizaciones están desenfocadas y carecen de coherencia. Las razones para esta visión borrosa son muchísimas.

• Durante los últimos decenios, se han dado nuevas e importantes interpretaciones acerca del rol de la familia, la calidad de la vida, la ética del trabajo, la responsabilidad social de la empresa, los derechos de las minorías, y muchos otros valores e instituciones que antaño se consideraban como permanentes y durables.
• Las telecomunicaciones y los medios rápidos de transporte han contribuido a que el mundo sea cada vez más interdependiente en cuanto a productos, ideas, trabajos y recursos.
• El acelerado ritmo de innovación ha conducido a la especialización de expertos y a problemas masivos para la coordinación de los trabajadores técnicos.
• El deseo extendido de experimentar nuevas formas y normas sociales ha fracturado a la sociedad en diversos estilos de vida, cada uno con sus propias preferencias en cuanto a los productos.
• Los trabajadores han buscado y recibido mayor participación en las decisiones que solían ser exclusividad de la gerencia.

Todas estas fuerzas y muchas más han contribuido a la complejidad masiva y creciente que vemos en el mundo de hoy. A su vez, esto ha creado mayor incertidumbre y una Superabundancia de imágenes conflictivas en muchas organizaciones Cuanto más grande sea la organización es probable que haya mayor número de imágenes, mayor será su complejidad de interacción y más rápido será su cambio de énfasis a través del tiempo