Miguel Ángel Pla

Presidente y Director General

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Todos los líderes con quienes hablamos producían la impresión de ser maestros en seleccionar, sintetizar y articular una visión adecuada del futuro. Más adelante, nos dimos cuenta de que ésta ha sido una cualidad común a los líderes a través de todos los tiempos. Consideremos, por ejemplo, como Louis Madelin, biógrafo contemporáneo de Napoleón, lo describía: Trataba tres o cuatro alternativas a la vez y se empeñaba en conjurar todo caso fortuito, especialmente el peor. Esta predicción, fruto de la meditación, generalmente lo habilitaba para estar preparado para cualquier revés; nada lo tomó por sorpresa jamás… su visión, como he dicho, poseía anchura y profundidad.

Quizá la característica más sorprendente de su intelecto era la combinación de idealismo y realismo que lo capacitaban para encarar las visiones más exaltadas a la vez que las realidades más insignificantes y. sin duda, en cierta forma era un visionario, un soñador.

La tarea de sintetizar una dirección apropiada para la organización se complica por las- muchas dimensiones de visión que puedan requerirse. Los líderes deben tener previsión, a fin de que puedan juzgar cómo encuadran las visiones en el ambiente en el cual evolucionará la organización percepción a posterior, para que la visión no viole las tradiciones y la cultura de la organización; una visión de/mundo,dentro de la cual interpretar el impacto de nuevos desarrollos y tendencias; una percepción de la profundidad, para que pueda ver todo el panorama con detalle y perspectiva apropiados; visión periférica para que pueda comprender las respuestas de los competidores y de otros depositarios; y un proceso de revisión de manera que todas las visiones previamente sintetizadas se revisen constantemente a medida que cambie el medio.

Más allá de esto, deberán tomarse decisiones acerca del panorama temporal apropiado al cual hay que prestarle atención, la sencillez o complejidad de la imagen, hasta qué punto representará continuidad del pasado en oposición a una transformación radical, el grado de pesimismo o de optimismo que contenga, su realismo y credibilidad y su impacto potencial sobre la organización.

Si hay una chispa de genio en la función de liderazgo, debe radicar en esta capacidad trascendental, una especie de magia, para ensamblar —a partir de toda la variedad de imágenes, señales, predicciones y alternativas— una visión claramente articulada del futuro, que sea a la vez sencilla, de fácil comprensión, claramente deseable y enérgica.

Volvamos a nuestro ejemplo del banquero para observar qué comprendería. Hasta aquí, hemos sugerido de qué manera, como nuevo líder, podría usted recoger toda clase de información que suministrara el material básico para una nueva visión del futuro. Puesto que la visión no puede ser ilimitada y a la vez creíble para los miembros de la organización será necesario trazarse algunos límites. La visión debe proyectarse en el tiempo yen el espacio más allá de los límites del planeamiento ordinario de actividades en un banco, pero no debe ser tan distante que se encuentre más allá de la capacidad de comprensión de quienes tienen bajo su responsabilidad la organización.

Quizás usted decida orientarse hacia un objetivo a diez años, suficientemente distante como para permitir un cambio realmente significativo y, sin embargo, dentro de la comprensión y aspiraciones profesionales de muchos miembros del personal. Quizá quiera usted también ir un poco más allá de los límites de operaciones actuales e incluir nuevos campos importantes de actividad, tales como planes de financiamiento personal o banca internacional, o concentrarse en una extensa variedad de servicios para uno o más mercados-objetivo específicos, tales como la industria de alta tecnología.

Además, los límites reales escogidos dependerán en gran medida de los valores, Los valores propios de usted determinarán cuáles alternativas habrá de Considerar seriamente y la forma de evaluar- las. Por ejemplo, Harold Williams dirige ahora el Museo y la Fundación J. Paul Getty, pero sus valores se formaron durante su notable carrera en la industria, la docencia y el servicio público.

Por lo tanto, no resulta sorprendente que esté orientando a la Fundación hacia la conservación de obras de arte y hacia la investigación y que haya prometido impedir que la vasta fortuna Getty sea utilizada para subastar obras de arte a precios tan elevados que les resulte imposible a otros museos adquirir nuevas obras para servir a sus públicos.

Los valores del resto del personal del banco, tal como se reflejan en la ideología prevaleciente también sugieren los límites de la cantidad de cambio que razonablemente podría esperarse. Por ejemplo, los valores podrían dictar que cualquiera que sea la nueva visión de futuro del banco, éste deberá poner énfasis en la calidad y en la excelencia del servicio, más que en el precio y la cobertura del Servicio.

Con información y algunas Condiciones sobre límites en mente, podrá usted tratar de entender las alternativas posibles y pesar cuán atractivas son La herramienta más poderosa para este propósito es el modelo mental que usted ha construido con el tiempo acerca de cómo opera el mundo y cómo opera su banco en ese mundo. Como líder sabio, usted habrá sometido a prueba este modelo mental muchas veces en discusiones con ejecutivos clave, consultores y otras personas, que también hayan meditado profundamente sobre el futuro del banco.

Si tiene usted acceso a un modelo por computador y si la ocasión justifica el costo, entonces podrá construirse un modelo cuantitativo más formal.

Gran parte de este análisis será una serie de “cuestiones de criterio”, pero es posible sugerir algunas de las preguntas que podrían formularse, entre ellas las siguientes: