La estandarización de protocolos busca la robotización del ser humano. Pretende evitar que los empleados tengan criterio propio, que piensen. En un mundo de competidores ágiles es insuficiente una visión de control que busque prioritariamente mantener comportamientos.

Si el personal hiciera siempre lo que es mejor para una organización, no se necesitaría el control. Pero algunos individuos no saben lo que se espera de ellos, otros son incapaces de actuar en el mejor interés de la empresa y hay los que no quieren realizar las acciones que les han encomendado.

Los directores de empresa usan mecanismos de control como presupuestos, sistemas de incentivos o tableros de control para que su personal haga lo que debe de hacer, que las cosas sigan el rumbo planeado y así evitar sorpresas desagradables. En otras palabras, las herramientas de control directivo se diseñan para motivar las acciones deseadas y para restringir los comportamientos indeseables.

Uno de los mecanismos más usados es el control de acción. Es decir, medios para asegurar que los individuos desempeñen ciertas acciones, como manuales de procedimientos o supervisión. Asimismo, el control de acción pretende que sean poco probables comportamientos que puedan dañar a la organización. Estas restricciones incluyen medidas físicas, tales como candados, contraseñas para identificar al personal; restricciones administrativas, como separaciones de funciones; vigilancia por medio de cámaras; o revisión pre-operativa, por ejemplo, a través de reuniones formales de planeación y autorización de gasto.

Cuando está bien implementado, el control de acción ofrece el mayor rigor de control. Pero puede tener efectos colaterales como retrasos operativos o causar comportamientos rígidos o burocráticos. Llevado al extremo, el control de las acciones pretendería que las personas tengan una actitud previsible. Harold Green, quien fuera CEO de ITT Industries, diseñaba procedimientos para que su gente fuera tan predecible como los recursos materiales que ellos mismos usaban. Henry Ford se lamentaba que cuando lo único que deseaba contratar era un par de manos, desafortunadamente llegaba con un cerebro pegado.

Por motivos de trabajo, viajo mucho y eso me ha llevado a una categoría en una línea aérea que me permite tener acceso a salones exclusivos en los aeropuertos. Frecuento tanto los salones de algunas ciudades que las personas que trabajan ahí me tratan con familiaridad.

En una ocasión, tenía la urgencia de mandar un correo electrónico. En cuanto aterricé fui directo al salón para usar el Internet. Me negaron la entrada. La persona que atendía me explicó que el salón está diseñado para que lo usen los que van a viajar, no los que acaban de aterrizar.

—Lo entiendo –le dije con amabilidad–, pero tengo una urgencia. Déjame entrar 10 minutos para enviar un correo electrónico.

—El manual nos lo prohíbe –me respondió el empleado de la línea aérea–.

—Revisa mi membresía, puedes darte cuenta de que soy un cliente frecuente. Además, estuve aquí en la mañana y tu compañera me vio (ella asentía). Hace dos días, me atendiste tú y tuvimos una breve conversación.

—Lo recuerdo bien señor Casanueva, pero le repito que el manual nos impide dejarlo entrar.

—Te lo pido como un favor especial. Sólo para mandar un mail.

De nada sirvió que se lo solicitara por su “madrecita” o que amenazara con cambiarme de aerolínea… Sus jefes habían sido tan escrupulosos en restringir su comportamiento que no había emergencia o tipo de cliente que lo hiciera hacer una excepción o salirse del librito.

La estandarización busca la robotización del ser humano. Pretende evitar que los empleados tengan criterio propio, que piensen.

Jack Stack, CEO Springfield Remanufacturing, coincidía con Henry Ford en que hay puestos para los que sólo se contratan manos, sin embargo para él el cerebro viene gratis. Las empresas más exitosas son aquellas que confían en su gente, la desarrollan y aprovechan su talento.

En un mundo de competidores ágiles es insuficiente una visión de control que busque prioritariamente mantener comportamientos acotados y resultados predecibles. Debemos rechazar el instinto de buscar certidumbre a través del control. Ante el cambio se requiere adaptación, para adaptarnos requerimos flexibilidad y esta necesita aprendizaje.

El control perfecto, entendido como la completa certeza de que los resultados serán como los planeamos, no existe. Lo nuevo lo debemos enfrentar con inteligencia y una organización debería diseñar estructuras que lo permitan y fomenten.

BY ANTONIO C.

Como Consultor de liderazgo, nunca pierdo una oportunidad de preguntarle a ejecutivos de alto nivel qué es lo que ellos consideran crítico para que las personas y organizaciones tengan éxito en el dinámico entorno empresarial de la actualidad. Recientemente me reuní con la vicepresidente ejecutiva de una compañía de la lista Fortune 500 que ha construido muchos equipos nacionales y globales, y que sirve como una líder altamente inspiracional para su organización e industria. Ella me dijo que ser creativo e innovador son los dos factores más importantes para el éxito -no sólo para las compañías, sino para los líderes y sus equipos. La investigación ha validado estos hallazgos.

¿Cómo pueden los líderes liberar el rango completo de pensamiento en sus equipos? He aquí algunas estrategias:

— EVITE QUEDAR ACORRALADO POR EL PROCESO: Si un equipo está bloqueado creativamente, un primer paso es que el líder examine si es que los procesos están afectando el razonamiento. El seguir sistemáticamente las reglas puede apagar las lluvias de ideas, pues algunos podrían dudar de expresar puntos de vista alternativos. Si este es el caso, trate de remover algunas estructuras procedimentales durante las sesiones creativas.
— FACILITE EL ARROJAR ESPAGUETI: La investigación muestra que 80% de las personas consideran que liberar el potencial creativo es clave para el crecimiento económico, pero solo el 25% sienten que están aplicando plenamente su potencial creativo. Trabaje en crear un entorno de seguridad psicológica. Aliente el conflicto y debate saludable y, en lugar de micro-gerenciar, dele a otros las riendas para explorar y asumir riesgos.
— REVELE LOS “PISOS PEGAJOSOS”: Todos poseen las bases para volverse creativos, lo que inicia cuando los miembros del equipo creen en sí mismos como generadores de ideas. Cuando alguien del equipo siente que no es inherentemente innovador, esa creencia puede convertirse rápidamente en lo que llamo un “piso pegajoso”: una suposición auto limitante que puede sabotear el éxito. Parte del rol de un líder consiste en usar la inteligencia emocional para determinar si hay integrantes del equipo que inconscientemente se están reprimiendo. Ayúdelos a ser conscientes del piso pegajoso, y bríndeles entrenamiento y apoyo para expresar ideas innovadoras en el entorno del equipo.
— ALIENTE UNA MENTALIDAD DE CRECIMIENTO – ADEREZADA CON ATENCIÓN PLENA: La mentalidad de crecimiento, un término acuñado por la Dra. Carol Dweck, se refiere a cómo la persona piensa acerca de sus propias habilidades. Las personas con una mentalidad de crecimiento creen que pueden mejorar a través de su propio esfuerzo. Aceptan los contratiempos y no los ven como fracasos. Los líderes deberían instruir a sus empleados para abrazar esta mentalidad, explicándoles cómo la creencia interna de que pueden volverse más creativos los ayuda a desarrollar esas habilidades a lo largo del tiempo, aprendiendo de sus errores y mejorando. Una práctica de atención plena también puede ayudar a amplificar los resultados, pues las investigaciones revelan que la meditación despierta los impulsos creativos. Incrementar la atención plena puede ser tan simple como caminar a mitad del día mientras se enfoca en lo que le rodea, o alejar las distracciones tecnológicas en momentos específicos, para inspirar el pensamiento libre.

La meta de hacer que su equipo piense más allá de la caja es evidente, pero descubrir cómo realmente lograr una mayor innovación grupal no es tan sencillo. Enfóquese para lograrlo del mismo modo en que enfrentaría cualquier otro desafío gerencial: creativamente.

La tecnología augura un cambio disruptivo en los procesos de contratación de los empleados y en la forma de trabajar de las empresas, pero aún prima el factor humano en los equipos de gestión de personal y departamentos de recursos humanos.
Las compañías y, en concreto los equipos de recursos humanos, que buscaran la forma más humana de gestionar a los trabajadores, la manera más eficiente de trabajar y la mayor ventaja competitiva para la empresa.
Digitalización de los procesos mecánicos

Es el turno de que los departamentos de recursos humanos abracen la transformación digital. Las grandes, medianas y pequeñas empresas van a prescindir de los procesos manuales que tanto tiempo quitan a los empleados en sus jornadas. El registro de gastos y facturas, por ejemplo, será cada vez más automático a través de fotografías y aplicaciones móviles que desterrarán el montón de papeles y el picado de datos. Este tipo de procesos permitirán ganar tiempo, evitar pérdidas y dedicar más energía y recursos a tareas de más valor.
Democratización de la tecnología

La evolución de la tecnología y la facilidad para acceder a ella va a permitir a las pymes tener acceso a muchas herramientas que antes les era más difícil. También la gestión del personal y las opciones de flexibilidad y motivación de los empleados se universalizan: independientemente del sector y el tamaño de las compañías, se comienzan a automatizar procesos, flexibilizar horarios, ofrecer otras formas retributivas… todas las empresas van a poder beneficiarse de las innovaciones en el campo de los recursos humanos y tener la posibilidad de acceder a herramientas económicas y sencillas de utilizar.

Mejorar el efecto blurring (efecto difuso)
Una de las cosas de las que se quejan es la conciliación de la vida personal y la laboral. Hay ciertos hábitos asociados al ocio que se pueden instaurar en la rutina laboral y que mejoran la productividad y la motivación de los empleados. Por ejemplo, el disfrute de pedir comida en la pausa del medio día es cada vez más habitual en las oficinas, una práctica que era común mayoritariamente en los momentos de ocio. Las empresas van a introducir pequeños incentivos para adoptar estos hábitos, motivar a los empleados y ayudarles a optimizar sus tiempos.

Universalización del salario flexible
Al igual que la innovación tecnológica está llegando a todas las compañías, independientemente de su tamaño y sector, las opciones de flexibilización de salario se han extendido prácticamente por casi todas las empresas.

En este contexto, serán cada vez más las compañías que ofrezcan a sus trabajadores la posibilidad de decidir sus formas de retribución (elegir una única cuantía bruta u opciones de Ticket Restaurant, transporte, seguros médicos, bonos guardería…), con procesos mucho más automáticos y sencillos, pues es ya una clara preferencia para los empleados y, por tanto, una ventaja competitiva para las empresas a la hora de encontrar y retener talento.

Programas de bienestar en la empresa
Las compañías y sus directivos están asumiendo parte de la responsabilidad del bienestar de su equipo, y se va a apostar por programas y acciones para mejorar los hábitos de los empleados, si no las relaciones interpersonales y el ambiente en la oficina. Ya que con esto se consigue un equipo mas incentivado y productivo.

Los departamentos de recursos humanos tienen que seguir el ritmo a la digitalización y a los nuevos estilos de vida de las personas, y muchas empresas comenzarán a hacerlo ahora, cuando ya tantos departamentos están implementando cambios, para terminar de crear una organización integral. Las entidades serán realmente competitivas cuando consigan optimizar la gestión del personal y ofrecer a su capital humano una mejora en sus condiciones para poder desempeñar su trabajo.