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Cada uno de nosotros creemos tener una idea sobre lo que significa ser un buen líder, pero a la hora de definir el concepto, la cosa no está tan clara. Para algunos el liderazgo es motivación, para otros es sinónimo de resultados, para otros, inspiración.

Sea como sea, podemos definir el liderazgo basándonos en unos elementos comunes con los que todos coincidimos. Estas son las 10 maneras de definir el arte de liderar:

1. Visión

Liderar implica tener una visión y compartirla con los demás. Sólo cuando se consigue inspirar a los demás, se logra compartir una meta común hacia la que dirigir los esfuerzos y dedicación de todo el equipo. ¿Cuál es tu visión?

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2. Motivación

El líder sabe motivar como nadie, es una de sus principales funciones como gestor de personas. A través de la motivación, el líder canaliza la energía y el potencial profesional de sus compañeros, con el fin de conseguir los objetivos.

3. Servir

El líder está al servicio del equipo, y no al revés. Los miembros del grupo deben contar y sentir el apoyo de su líder, tener al alcance las herramientas necesarias para desempeñar su trabajo de forma adecuada, ver reconocidos sus esfuerzos y saber que hay una persona atenta para corregir los malos hábitos. Todo eso forma parte de un liderazgo que sirve a su equipo, y no al revés.

4. Empatía

Una de las cualidades básicas en todo líder que se preste al éxito es precisamente la inteligencia emocional, esa capacidad -a menudo innata- que tienen los líderes para ponerse en el lugar de los demás, comprender sus preocupaciones y dar solución a los problemas. Los líderes conocen los secretos de su negocio y por eso pueden mostrar empatía con los clientes y con los miembros de su equipo: esa empatía consigue inspirar y establecer lazos que conducen al éxito.

5. Creatividad

La definición de liderazgo también tiene que ver con la creatividad. Los buenos líderes son capaces de crear un entorno que anime a todos los miembros de su equipo a desarrollar sus habilidades y su imaginación, de manera que contribuyan con su sello personal al proyecto cómun y la visión de la empresa. Si quieres liderar con éxito, respeta la creatividad de los demás y aprende de la gente que te rodea, seguro que sus ideas suman en lugar de restar.

6. Exigencia

Un buen líder pone el listón muy alto a los suyos, porque quiere lograr los objetivos y sacar lo mejor de su equipo. Solamente un líder exigente logrará grandes resultados. Además de esa exigencia, el líder tiene que saber escuchar, para conocer las necesidades de sus compañeros y poder después ofrecerles el tiempo y los recursos necesarios para que hagan bien su trabajo y, por tanto, cumplan con lo que se les exige.

7. Dirigir

El líder debe estar al frente para dirigir y servir de guía a su equipo durante todo el proceso hasta que se cumple el objetivo marcado. Pero además de esa “avanzadilla”, los líderes también saben cuándo dar un paso atrás para que sea su equipo quien tome la iniciativa, de esta forma logra brindar a su equipo la oportunidad de desarrollarse personal y profesionalmente. La gestión pura se centra en las tareas, el liderazgo auténtico, en las personas.

8. Hacer equipo

El verdadero liderazgo busca trabajar en equipo para alcanzar un objetivo común. La gestión de personas es una de las tareas más difíciles a las que se enfrentan los líderes. Gracias a la actitud positiva imprescindible en los buenos líderes, y a la confianza que éstos depositan en sus compañeros, las personas obtienen mejores resultados. Los líderes con conciencia de equipo saben asumir la responsabilidad cuando algo no va bien, y recompensar al grupo tras un trabajo bien hecho.

 

9. Asumir riesgos

El líder es el encargado de asumir riesgos que los demás no están dispuestos a asumir. Es quien tiene la confianza suficiente para tomar una decisión, y si se equivoca, el líder debe tener el coraje suficiente para rectificar, asumir su culpa y tomar el camino correcto, sin culpabilizar al equipo. Los buenos líderes saben adelantarse a su tiempo, ven oportunidades donde otros no las ven y saben contagiar la ilusión por su visión para tratar de hacerla realidad.

10. Mejorar

El verdadero liderazgo busca la mejora continua. Los líderes tienen la capacidad de convertir a los individuos de su equipo en estrellas, personas que han mejorado sus capacidades y han logrado desarrollar habilidades gracias a la influencia de su líder.

En resumen, la definición de liderazgo no tiene que ver con la jerarquía ni la posicion de nadie en la empresa, no tiene que ver con imponer opiniones sino con escuchar a los que saben. El liderazgo es la actitud que asumen aquellas personas que buscan algo diferente, que están comprometidas a lograr un objetivo y cuya convicción logran transmitir a los demás a través de la ilusión y el optimismo, para lograr un objetivo común.

Health care professionals deal on a daily basis with several job demands – emotional, cognitive, organizational and physical. They must also ensure high quality care to their patients. The aim of this study is to analyse the impact of job demands on quality of care and to investigate team (backup behaviors) and individual (positivity ratio) processes that help to shield that impact. Data was collected from 2,890 doctors and nurses in 9 European countries by means of questionnaires. Job demands have a negative impact on the quality of care delivered by health professionals. Backup behaviors had a mediating effect between job demands and quality of care. Also, the positivity ratio of professionals (ratio of positive and negative emotions experienced) was also found as a significant mediator between most job demands and quality of care dimensions. Finally, we found a double mediation between most job demands and quality of care, where backup behaviors influenced the positivity ratio. Quality of care in hospitals is closely related to job demands. Hospital managers should consider the importance of cooperation within health care professionals’ teams and ought to find ways to develop teamwork in order to promote patients’ safety.

Phone : 01 800 838 1363    direccion@estrategia.com

What sets us apart is our systematic process that prepares people for change. Most companies do a great job of defining what and why to change. MPC  completes the strategy by offering a proven process for how to change. Our exclusive approach addresses and removes common stumbling blocks so behaviors like mutual trust, respect, and candor become naturally embedded in the culture.

We stand out by giving people The Power to Change® through timeless skills that transform relationships and culture.

Our process consists of six steps:

1: DIAGNOSE

MPC Management Consultants use multiple diagnostic processes to work “below the waterline” and document a vivid, accurate, and measurable map of the client’s existing culture. Our diagnostics transcend self-deception and other common distortions by using proven methods based on decades of applications.

2: MPC DEVELOPMENT

Our multi-stage, exclusive, and worldwide tested process takes people through individual, team, and team-to-team transformation, and is truly an example of “teaching a man to fish.” We put the client in the driver’s seat by building human capacity with core skills that empower people at all levels to diagnose, build, and deliver their own best path to sought-after changes.

3: EMBED

MPC offers a variety of customized processes to immediately embed new skills into day-to-day teamwork. Examples include post-meeting reports that summarize conclusions and commitments; individual and team improvement goals; online, one-to-one, and team coaching; meeting management guidelines; and follow-up meetings.

4: SUPPORT

Ongoing mutual team support is built into the development process. Efforts include personal and team action plans, shared agreement on soundest behavior and norms, and one-to-one strategies for improving individual relationships in the team. These and other support channels are built on core candor skills that make teamwork more rewarding and fulfilling.

5: MEASURE

MPC provides strategies to measure behaviors with the same rigor and clarity as traditional “above the waterline” metrics. The most important measurement is quantifying team synergy to reveal how each team member contributes (positively or negatively) to team performance. Other important measures include ongoing evaluation of behavior and its impact on people and results.

6: REINFORCE

The main objective of reinforcement is to support daily use of new skills so improvement strategies are strengthened until they become second nature. We help clients build internal structures and systems to sustain and support desired changes. Examples vary by company but often include linking behavior shifts to KPIs in the annual performance objectives and bonus targets where applicable, internal communication portals, candor rooms, and behavior surveys.

Todos cometemos errores. Pero cuando estamos en un lugar de liderazgo solemos darle poca importancia y hasta esconder nuestros errores, pues consideramos que admitir nuestros errores es una señal de que no estamos realmente calificados. Sin embargo, encubrir los errores puede traer como resultado que los empleados nos consideren poco honestos. A continuación, algunos consejos para comunicar cualquier error:

1. Asumir nuestro error: “Haz lo que digo, pero no lo que hago”, es por lo general una mala técnica de liderazgo. Si ignoramos lo que hicimos mal, ¿qué harán los empleados la próxima vez que estén en un aprieto? Por tanto, lo mejor es dar el ejemplo. Debemos admitir nuestro error tal cual como quisiéramos que lo hicieran los empleados.

2. Incluir una disculpa si es necesario: debemos ir más allá de admitir nuestro error e incluir las palabras: “Lo siento”. Esto no es falta de fortaleza. Más bien demuestra que estamos dispuestos a disculparnos por un error.

3. Hallar un equilibrio: hay diferentes niveles de error: desde enviar un mensaje electrónico por error antes de terminarlo hasta enviárselo a la persona equivocada. Este es un punto importante porque no es necesario pedir perdón por cada errorcillo que cometamos. Esto no hará más que molestar a los empleados.

El primer paso para encaminar un proyecto al éxito es hacer equipo y elegir a la gente adecuada. Para ello, debes tener bien claro el rumbo de tu negocio, es decir, qué quieres y hacia dónde te diriges. Ser una “gran” empresa no se refiere a sus dimensiones.

En realidad, una “gran” compañía es aquella que impacta positivamente a su comunidad y es reconocida entre las mejores. Para llegar a este punto, es esencial invertir en el desarrollo del recurso humano y apostar por una estrategia de colaboración y éxito compartido.

“Si no sabemos hacia dónde vamos, será difícil avanzar”, afirma Ríos, autora del libro Cómo conseguir triunfadores para tu empresa, y quien aporta las siguientes preguntas como guía para hacer un diagnóstico de tu negocio.

• ¿Tienes un plan de negocios definido?
• ¿Hacia dónde va tu empresa?
• Con los recursos disponibles, ¿puedes cumplir tus metas?
• ¿Cuentas con procesos definidos?

• ¿Dispones de controles internos? (Egresos, contratación, viáticos, caja chica)
• ¿Te peleas más con los empleados de casa que con tus competidores o proveedores?

¿DÓNDE HAY MADERA?
Ríos Cantú asegura que en un proceso de selección es común confundir los puntos clave que debe tener un empleado. Por ejemplo, no hay que buscar gente que te caiga bien. Lo importante es que la persona comparta los valores de la compañía y que sus habilidades contribuyan a alinear-se con las metas y objetivos generales.

Esta idea la refuerza Lorena Martínez Verduzco, coordinadora de la licenciatura de Dirección y Administración de Empresas de la Universidad Anáhuac México Norte. “Tu gente tiene que estar en línea con la misión y los valores de la empresa. De ahí que todos deben mirar hacia un mismo punto”, afirma. “No pidas requisitos para la empresa que sueñas a futuro. Hoy, vale más un colaborador proactivo y con ganas de aprender, que alguien sumamente calificado”, agrega.

Una vez que tienes al personal requerido, el siguiente paso es la inducción. Pero recuerda que vender tu idea de negocio no es suficiente para sumar a los colaboradores al proyecto. Debes brindarles una guía precisa.

Considera las siguientes herramientas: manuales de procedimientos, planes de trabajo, objetivos, tableros de control y evaluaciones. Todo esto para ofrecer a los empleados un panorama claro de las metas, acciones, avances y logros de las diferentes áreas y equipos que integran la organización.

HAZ TU MEJOR INVERSIÓN
Alinear tu estrategia de negocios a un plan de recursos humanos es un proceso a largo plazo; un cambio de visión que motiva a las empresas a perdurar, con la certeza de que su inversión será redituable. ¡Compara! Las utilidades de la compra de maquinaria se ven de inmediato. Mientras que la ganancia de tener empleados bien remunerados, capacitados y reconocidos, se apreciará a mediano plazo. Y aunque el beneficio no es palpable, es contundente: lealtad y productividad.

Para la especialista de la Universidad Anáhuac, esto implica un compromiso mutuo: “Yo empresario pago sueldos justos, doy indicaciones claras, procesos establecidos, reconozco y evalúo el trabajo de mi gente”. Por otro lado, “yo colaborador aprendo, me siento reconocido y me compometo con el proyecto que también hago mío”.

No invertir en tus empleados sólo generará rencor y desconfianza. Si la gente siente que hay un abuso, empieza a cobrarse lo que cree que merece con robos de material, llegadas tarde o tiempos muertos. Por lo tanto, la respuesta final está en estrechar lazos. “Las palabras convencen pero el ejemplo arrasa. Hay que ser congruentes con lo que la empresa hace y predica. Y la retribución económica es una forma de comunicarle a la gente lo importante que es para nosotros”, finaliza Martínez.

CONQUISTA A TUS COLABORADORES  
Ejecuta estas cinco claves para procurar la lealtad y multiplicar la productividad de tus empleados.

a) Adaptación. Nadie puede ajustarse a lo que no conoce. Así que define tus objetivos y comunícalos. Comparte tu plan de negocios con toda la compañía. Elabora manuales de inducción, coloca letreros con los valores de la empresa, convoca a reuniones generales y crea un intranet o boletín interno.
b) Balance. Fomenta el equilibrio entre la vida personal y profesional de tus empleados. También motiva el desarrollo de sus capacidades operativas y creativas. Para ello, organiza convivencias, talleres, pláticas de motivación y hasta un equipo de fútbol.
c) Convicción. Invertir en el desarrollo de las personas es redituable y hará crecer tu organización. Si requieres de asesoría, contrata a un experto en recursos humanos. O bien, lee, investiga en Internet y conoce las tendencias en gestión de capital humano.
d) Dirección. Realiza una labor de coaching y asesoría permanente. Platica con tu personal; conócelos, apréndete sus nombres y visita cada área de trabajo.
e) Entusiasmo. Comparte tu pasión por el proyecto y motiva a tu gente a seguirlo. Dales las cosas que más anhelan. Comparte el éxito y las utilidades, pero no regales lo que te sobra.

Dar retroalimentación a los miembros de tu equipo de trabajo les brinda el punto de vista de alguien que los observa (desde afuera) acerca de la forma en que está progresando su desempeño, así como asesoría para resolver cualquier problema. Pero para algunas personas el hecho de escuchar la frase “¿puedo hacerte un comentario?” les genera miedo y ansiedad.

Estas palabras pasan por un filtro en el cerebro que las traduce y lo que se escucha es: “¿puedo hacerte pedazos?” Por lo tanto, se corre el riesgo de llegar a percibir que la persona que ofrece la retroalimentación es, de alguna manera, superior a quien la está recibiendo. En consecuencia, el receptor se pone a la defensiva.

Aunque dar y recibir observaciones puede ser un proceso delicado, no hay duda sobre su valor como herramienta de recursos humanos para identificar problemas y solucionarlos. De ahí la importancia que los dueños de negocio aprendan a manejar la retroalimentación de forma correcta, a fin de que se logre el objetivo: ayudar a mejorar a su personal y hacer crecer su empresa.

Aquí hay cinco pasos que te llevarán por el buen camino para hacer una crítica constructiva (y productiva) de alguno de tus colaboradores.

1. Crear seguridad. Lo creas o no, la gente que recibe retroalimentación la pone en práctica sólo el 30% del tiempo, de acuerdo con el neurocientífico Kevin Ochsner, de la Universidad de Columbia, EE.UU. Si la persona no se siente cómoda con los comentarios que le hacen, esto puede ocasionar que las observaciones terminen siendo improductivas.

Si no tienes una relación de “amigo” con un colega o colaborador, lo cual les permita decirse prácticamente cualquier cosa, entonces la recomendación es agregar cortesía y seguridad a tu forma de abordar la retroalimentación. El consejo es no ser malicioso.

Por lo general, tu crítica no será productiva si se centra en que la otra persona se sienta mal o si la haces quedar mal frente a sus compañeros. En vez de eso, construye oportunidades. Las situaciones específicas en que la gente sabe que está siendo evaluada son buenas para ofrecer retroalimentación y, a la vez, desarrollar habilidades.2. Equilibrar las opiniones. Ofrece por lo menos la misma cantidad de retroalimentación positiva que de observaciones negativas. Lo positivo estimula los centros de recompensa del cerebro, lo que deja al receptor abierto a tomar una nueva dirección.

Lo negativo indica que se requiere hacer un ajuste; la respuesta amenazante se pone en marcha y se instala la actitud de defensa. Sin embargo, no evites la parte negativa o correctiva. Sólo asegúrate de darle seguimiento con una solución que sugieras y midiendo resultados.

3. Ser específico. La gente por lo regular responde mejor a la orientación específica y positiva. Evita decir cosas como “necesitas ser más participativo en las reuniones”. Es demasiado ambiguo y se puede interpretar de diferentes maneras. Mejor, di algo específico y positivo en relación con la tarea que quieras abordar, como “tú eres listo, así que me gustaría escuchar por lo menos una opinión tuya en cada reunión en que estemos trabajando juntos para progresar”.

4. Actuar de inmediato. El cerebro adulto aprende mejor cuando se le sorprende en acción. Si esperas tres meses para decirle a alguien que su trabajo está en el nivel promedio, él o ella no podrá captar los cambios que se requieren para modificar el rumbo. Es demasiado ambiguo y depende de la memoria (que puede ser deficiente). Por lo tanto, para que las observaciones se traduzcan en acciones, hay que hacerlas con cierta frecuencia.

5. Ser firme, no malo. Cuando alguien causa un problema en el trabajo y tienes que retroalimentarlo, comienza por preguntarle su perspectiva sobre la situación. Evita decir cuán estúpidas fueron sus acciones, incluso si lo fueron.

Luego, ofrece una retroalimentación objetiva, específica y orientada a progresar. Pregunta si él o ella entiende cuáles son tus expectativas. Infórmale que está siendo calificado y que tu labor es estar ahí para ayudarlo a tener éxito. Recuerda este dicho: “las personas tienen el hábito de volverse lo que las impulsas a ser, no lo que siempre las estás fastidiando que deben ser”.

Le presentamos 3 pasos que pueden ayudarlo a facilitar su transición de miembro de equipo a jefe: juntas individuales, una sesión de planes en equipo y una ágil intervención con individuos resistentes.

 Acaba de enterarse de que ha sido ascendido y ahora estará dirigiendo a un equipo de sus antiguos compañeros -¡Emocionantes noticias! Eso es, hasta el momento en que se da cuenta de que su buena fortuna significa una decepción para sus colegas que no obtuvieron el trabajo. Cuando es promovido por encima de personas que siempre han sido amigos (o rivales), la relación de poder inevitablemente se altera.

He trabajado con equipos durante dos décadas y casi puedo garantizar que habrá momentos incómodos conforme pasa de miembro a líder del equipo. Sin embargo, estas tres cosas pueden ayudarlo a facilitar su transición: juntas individuales, una sesión de planes en equipo y una ágil intervención con individuos resistentes. He aquí cómo realizarla:

Primero, reúnase personalmente con cada miembro del equipo. Al tener individualmente sus primeras conversaciones jefe-subordinado, será capaz de personalizar el mensaje y ser más sincero de lo que podría en un entorno de grupo. Pase un tiempo considerable en cada reunión, escuchando a sus nuevos subordinados.

Al final de cada una de estas reuniones, aliste el apoyo de los individuos, al pedirles ayuda en áreas específicas donde pueden añadir valor. Todos saben que, de la noche a la mañana, usted pasó, de ser un par, a ser el jefe, y pretender que repentinamente tiene todas las respuestas dañará su credibilidad.

A continuación, es momento de su primera reunión en equipo. De ser posible, trate de hacerla con un formato especial; idealmente más larga de lo normal, en una ubicación distinta, como un centro de conferencias fuera de la ciudad o un salón de su oficina con sofás en lugar de mesas. Si pueden pasar una tarde y luego salir, para convivir socialmente, funcionará incluso mejor.

Comience discutiendo el propósito del equipo. Ya que usted ya era parte del equipo, tiene todos los antecedentes. Sin embargo, esta es su oportunidad para evolucionar el mandato de acuerdo con los tiempos cambiantes. Traiga a colación algunas de las ideas de las reuniones individuales e integre una discusión acerca de en qué cosas necesitan continuar en el mismo camino y en qué necesitan cambiar la trayectoria. Al hacer algunas modificaciones a las metas o prioridades del equipo, demostrará que no es solo un representante del plan del antiguo jefe, sino un líder por su propio derecho.

Finalmente, pase algo de tiempo explicando cómo quiere operar y cuáles serán sus reglas. Es muy útil si puede resumir sus filosofías en dos o tres principios de guía. Por ejemplo, si sabe que el equipo tiende a ser pasivo-agresivo, sea explicito acerca de su expectativa de que las preocupaciones se traten directamente. “Quiero ser muy claro en que todos los temas deben compartirse abiertamente, de forma que puedan resolverse. Por favor, no vengan a mí con un tema que no hayan tratado primero con la otra persona.” De este modo, si más adelante necesita lidiar con el mal comportamiento, habrá puesto el precedente desde el principio.

Al reunirse individualmente con los miembros de su equipo y después participar en una conversación sobre el rol y funcionamiento del equipo, avanzará mucho hacia el establecimiento de su liderazgo. Sea abierto y demuestre que está escuchando y aprendiendo, pero no cometa el error de ser insípido con la esperanza de no pisar callos.

Su jefe es un genio corporativo o un psicópata?
Le presentamos algunos consejos para distinguir a uno de otro.

“El Lobo de Wall Street,” película de Martin Scorsese, se enfoca en la corrupción, el exceso y la avaricia de la industria financiera en los 1990s. Es la historia real de un corredor de bolsa neoyorkino, llamado Jordan Belfort, que comenzó en el fondo de la escala de Wall Street, antes de hacer millones de dólares vendiendo acciones sin valor. En 1994, el cuento de hadas terminó con Belfort en la cárcel por fraude y lavado de dinero.

En casos como el de Belfort no siempre es fácil distinguir entre el genio corporativo y el psicópata. Francamente, suele ser una delgada línea la que los divide. Algunas de estas personas alcanzan alturas sorprendentes, pero en el proceso pueden causar enormes daños.

La gente que se comporta de este modo son a quienes llamo “seductores bravucones operacionales.” Sin la carga de la voz de la conciencia, que modera las interacciones de la mayoría de las personas con otros, estos individuos son “psicópatas light.”

Puede encontrarlos en cualquier lugar donde haya poder, estatus o dinero en juego. Aparentemente exitosos y encantadores, su falta de empatía y remordimiento pueden tener serias repercusiones interpersonales y destruir organizaciones. Sus cualidades camaleónicas significan que suelen alcanzar elevadas posiciones ejecutivas, especialmente en organizaciones que valoran la toma de riesgos y la competitividad extrema.

Los seductores bravucones operacionales no son abiertamente violentos o anti sociales y sus personalidades manipuladoras pueden hacerlos difíciles de identificar. De hecho, muchos de los comportamientos que muestran –comportamientos que encenderían focos rojos en otros contextos- parecen muy normales en el mundo corporativo.

Los estimados varían, pero quizá el 3.9% de los profesionales corporativos podrían ser descritos como con tendencias psicópatas, una cifra considerablemente mayor de la que se encuentra en la población en general. Por lo tanto muchas personas que trabajan en organizaciones probablemente tendrán la experiencia de un jefe patológico. Desafortunadamente, la mayoría de la gente que trabaja para seductores bravucones operacionales carece del conocimiento y las habilidades para tratar con ellos.

Para empeorar las cosas, estos ejecutivos psicópatas usualmente tienen la necesaria dedicación y enfoque para crear al menos la apariencia de normalidad y éxito.

Estas personas son altamente manipuladoras, desacreditando a quienes están alrededor y desviando las quejas de mal comportamiento cuando se les confronta. Ellos distorsionarán los hechos mientras se presentan como personas útiles que trabajan “por el bien de la compañía.” Ocultarán todos sus verdaderos motivos mientras hacen que otros aparezcan incompetentes o ventajosos. Lo único que les importa es ganar.

¿Qué puede hacerse para prevenir que estas personas causen caos? Idealmente, las organizaciones deberían afinar sus procesos de reclutamiento para evitar contratarlos en primer lugar. Las firmas deberían analizar los currículum para identificar cualquier anomalía y someter a los candidatos a múltiples entrevistas. Los seductores bravucones operacionales tienen la tendencia de decirle a los entrevistadores lo que ellos creen que quieren oír y diferentes entrevistadores pueden provocar respuestas diferentes y algunas veces contradictorias.

¿Cómo puede saber si ya tiene a un psicópata en el equipo? Debería encender una luz roja si hay radicales discrepancias entre cómo los subordinados directos y los nuevos empleados perciben a un ejecutivo, respecto a cómo lo ven sus colegas o su jefe. Los empleados de menor nivel suelen recibir el comportamiento psicópata del jefe y usualmente pueden ver un problema mucho antes que los directivos de alto nivel. También es importante alentar el trabajo en equipo, ya que es algo con que los psicópatas no se sienten a gusto; buscarán la salida. Ya sea que usted tenga un ejecutivo problemático o no, es importante crear una cultura corporativa en la cual los empleados de bajo rango sean capaces de expresar preocupaciones acerca de sus superiores sin miedo a represalias.

Finalmente, si usted es tan desafortunado como para tener a un psicópata de jefe o Presidente Ejecutivo, reconozca que es muy poco probable que sea capaz de cambiar su comportamiento. Intentar removerlo seguramente será difícil y pondrá su carrera en riesgo. En estos casos, la mejor opción es detener las pérdidas y moverse de ahí.

Para volverse más sistemáticos acerca del diseño de la cultura usamos una herramienta llamada el Culture Map. Esta herramienta le permite tener una conversación acerca de los tres elementos clave de la cultura organizacional: resultados, comportamientos y, finalmente, facilitadores y bloqueadores.

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Justo ahora, 7 de cada 10 personas dentro de su organización no están comprometidas activamente en el trabajo. Las fuerzas laborales tibias son un problema global, y los costos son elevados. Tan sólo en los Estados Unidos, las compañías tienen una hemorragia de $450 a $550 mil millones de dólares perdidos en productividad cada año.

Las compañías tratan de motivar a sus empleados con incentivos y beneficios como tenis de mesa y comidas gratis, pero ninguno de estos enfoques atiende el tema más profundo del por qué en los empleados están desconectados.

Creemos que la respuesta es la cultura: los valores formales e informales, comportamientos y creencias practicados en una organización. Muy pocas compañías trabajan intencionalmente en su cultura -de hecho, muchas simplemente dejan que esto suceda.

El fundador de XPLANE, Dave Gray, dice que la cultura de una compañía es como un jardín. Usted puede diseñar la cultura, pero la naturaleza seguirá siendo una fuerza. No puede controlar todo acerca de su cultura, pero puede tomarla intencionalmente sus propias manos. La cultura emergerá a través del cuidado y la alimentación constante.

Para volverse más sistemáticos acerca del diseño de la cultura usamos una herramienta llamada el Culture Map, que nuestra compañía, Strategyzer, y Yves Pigneur, co-desarrollaron con Gray. Esta herramienta le permite tener una conversación acerca de los tres elementos clave de la cultura organizacional: resultados, comportamientos y, finalmente, facilitadores y bloqueadores.

Resultados: ¿qué está tratando de lograr?

Comience describiendo los resultados que no quiere -¿qué sucedería si sus empleados no estuvieran comprometidos? Usted puede elegir un tema, situación o incidente en su compañía. El tema podría ser empleados infelices y desintegrados. Los resultados que trata de evitar podrían incluir mal desempeño, empleados dados de baja y falta de pasión.

A continuación, identifique los resultados de su cultura deseada, que contrarrestarán los resultados negativos. Podría identificar que usted quiere que los empleados sean felices en el trabajo, estén comprometidos y dispuestos a dar lo mejor.

Comportamientos: ¿qué quiere que sus empleados hagan (y qué quiere que no)?

A continuación, observe los comportamientos -la parte más visible de su cultura. Éstas son las acciones que las personas realizan todos los días y que se traducen en los resultados que enlistó. Recomendamos que observe tres categorías de comportamiento: individual, de equipo y de liderazgo. Una vez más, observe comportamientos indeseables y deseables.

Por ejemplo, podría enlistar estos comportamientos indeseables:

  • Comportamiento individual: Mostrar poco interés en el trabajo, aplazar y evitar responsabilidades.
  • Comportamiento de equipo: Participar en el reparto de culpas y los conflictos internos, cuidarse sólo a uno mismo, sabotear proyectos.
  • Comportamiento de liderazgo: Preocuparse acerca del poder y prestigio personal, sólo enfocarse en los números trimestrales.

A continuación, piense acerca los buenos comportamientos que podrían contrarrestar a los malos. Podría enlistar:

  • Comportamiento individual: Mostrar pasión, ser transparente acerca del avance, responsabilizarse, anhelar el llegar al trabajo.
  • Comportamiento de equipo: Colaborar, ser abierto y honesto, divertirse.
  • Comportamiento de liderazgo: Escuchar a los equipos, ayudar a crecer a la gente.

Habilitadores y bloqueadores: ¿cómo le da forma a la cultura?

Aquí es donde usted puede influir en los resultados y comportamientos que ha identificado. Los habilitadores y bloqueadores son las políticas formales e informales que impulsa su cultura. Considere estos cuatro elementos:

  • Incentivos: A las personas debería pagárseles con justicia por sus roles, y los ascensos deberían seguir un proceso predecible. Además del pago, la cultura debería recompensar resultados en lugar de las horas trabajadas. Además, un buen fracaso no debería resultar en el suicidio de una carrera.
  • Contexto y reglas: Estas determinan qué procesos le permiten a las personas hacer un gran trabajo. La habilidad de hacer juicios rápidos y mover las decisiones hacia delante dejará atrás cualquier proceso de promoción interna. La autonomía y la flexibilidad también deberían ser fundamentales. ¿Confía usted en sus equipos para que dirijan mientras usted se mantiene fuera del camino? ¿Los equipos tienen permitido participar en opciones de trabajo flexible que alienten su productividad?
  • Personas: Sus empleados son el núcleo de su negocio, y los procesos y sistemas que usted use para contratar, promoverlos y recompensarlos pueden ser tanto habilitadores como bloqueadores.
  • Liderazgo: La buena administración puede transformar una organización. Si el liderazgo exhibe los comportamientos que se esperan de los equipos e individuos, los empleados seguirán el ejemplo.

Después de discutir estos elementos, separe los habilitadores en actividades cotidianas y experimentos. Esto le ayudará a entender si tiene los habilitadores apropiados para alentar resultados y comportamientos positivos. Como líder, usted no sólo supervisará muchos de estos experimentos, sino que también participará en ellos

Cambiar la cultura de su compañía puede parecer desafiante al principio. Dependiendo de cuánto tiempo tenga, he aquí cómo comenzar:

  • 10 minutos. Haga una evolución rápida. Capturar rápidamente su cultura actual le permitirá entender a los habilitadores y comportamientos positivos existentes que también pueden funcionar en su cultura deseada.
  • Una hora. Facilite una comprensión compartida de su cultura actual y haga que las personas contribuyan con sus perspectivas.
  • Tres horas. Defina su cultura deseada y comience una conversación acerca de cómo la compañía puede alcanzarla. Los individuos, equipos y liderazgo pueden discutir los habilitadores y bloqueadores deseados, y entonces comenzar a experimentar con ellos e implementarlos.

El cambio ha existido siempre como una necesidad personal, social y grupal, por eso las organizaciones como sistemas abiertos y complejos, deben estar en permanente adaptación al cambio con una elevada capacidad de respuesta, siendo esta capacidad una variable empresarial de importancia creciente que permite discriminar o catalogar a las empresas y depende directamente de la visión de sus directivos para interpretar que los procesos internos de la organización se deben generar por una dinámica sin la cual no sería factible afrontar dicho cambio. Este escenario puede ser mejor evaluado cuando se resalta la multiplicidad de orígenes que el cambio tiene, dado que este puede ser promovido por la evolución o efecto de un conjunto de variables dinámicas (tecnología, procesos, estrategias, procedimientos) y estas a su vez estar influenciadas por fuerzas motrices externas como los clientes, proveedores y competidores y por fuerzas internas como el capital humano y la Política y Estrategia Empresarial. Bajo esta perspectiva, “el cambio no debe considerarse como una propiedad de la organización, sino que la organización debe entenderse como una propiedad emergente del cambio, de tal forma que, por un lado, la organización dirige el cambio, pero al mismo tiempo en este proceso se regenera”[1].

En la literatura especializada sobre cambio organizacional se puede apreciar que existen estudios precedentes como son los autores Sashkin y Burke (1987) [2] que realizan un estudio de cambio en la década de 1980 e identificaron cinco tendencias en los estudios teóricos de cambio organizacional, estas son: (a) creciente integración de las tareas y nuevas estructuras de trabajo, (b) incremento en los estudios teóricos sobre el tema, (c) la aparición de conflictos como las fusiones y adquisiciones de organizaciones, (d) una sofisticación en las metodologías de cambio y (e) un aumento en el enfoque de los estudios de cambio hacia las culturas organizacionales como un medio de la gestión del cambio. Dos años más tarde Woodman (1989) [3] identificó siete tendencias, las primeras cuatro aportadas ya en el estudio precedente de Sashkin y Burke, la quinta se refiere al creciente interés en los estudios de los sistemas de trabajo y la sexta y séptima la aplicabilidad de las investigaciones del cambio en los movimientos sociales. Posteriormente Pasmore y Fagans (1992) [4] identificaron y examinaron los problemas asociados al cambio organizacional desde una perspectiva histórica y filosófica que se remonta a Platón, e incluyó además estudios de participación y desarrollo individual. Armenakis y Gedeian (1999) [5] realizan una revisión de los modelos de cambio aportados en la década de 1990 asumiendo tres perspectivas: (a) identificación más clara de los principales pensamiento sobre el cambio organizacional, (b) los temas comunes a los esfuerzos de cambio organizacional y (c) la naturaleza de las variables utilizadas en las investigaciones de cambio organizacional.

En estos estudios se evidencia una falta de integración de los diferentes enfoques, no relacionan el cambio organizacional con la Dirección Estratégica, no analizan los factores que inciden en los procesos de cambio, los principales enfoques estudiados se relacionan con la cultura y el comportamiento pero no se ha llegado a analizar el cambio como un proceso que afecta a toda la organización y no se realiza una generalización de las etapas de los modelos de cambio organizacional. Se puede apreciar que aún existen preguntas que no han sido respondidas tales como: ¿Qué elementos relacionan el cambio con la estrategia en las organizaciones? ¿Existe una definición de cambio organizacional que generalice los planteamientos de la comunidad científica? ¿Cuáles son las variables que permiten determinar la efectividad de un cambio en las organizaciones? ¿Qué etapas han sido generalizadas en los modelos de cambio y cuales no se han tenido en cuenta aún?

Para darle respuesta a los puntos antes expuestos se plantea como objetivos de este artículo: (1) estudio de las barreras en la implementación de la Dirección Estratégica y cómo contribuye el cambio a eliminarlas, (2) elaborar una definición más abarcadora del cambio organizacional basado en el estudio de la literatura, (3) la obtención de las etapas generalizadas en los modelos de cambio organizacional.

 

MÉTODOS

Para determinar las barreras que impiden una correcta implementación de la estrategia se realizó un análisis y síntesis de los aportes realizados desde 1990 hasta 2010.

La literatura contiene numerosas definiciones de cambio organizacional descritos por varios autores a lo largo de los años, pero no existe una sola definición aceptada pero sí hay un acuerdo general sobre la naturaleza del cambio y sus principales características. El estudio abarca las definiciones aportadas desde 1943 hasta 2010, que tuvieran un índice de citas superior a 1 y que se encontraran en bases de datos de referencia.

Para el análisis de los modelos de cambio organizacional se realizó una búsqueda bibliográfica en las principales bases de datos existentes y posteriormente se tomaron los modelos planteados por los autores en el período de 1990-2010, no se tomó un mayor horizonte de tiempo porque la muestra es muy dispersa en enfoques teniendo en cuenta que el término de cambio organizacional es un poco joven en la investigación y partir del año 1990 es que existen modelos que siguen un determinado patrón de planear, implementar, controlar. Igualmente se tuvo en cuenta que tuvieran un índice de citas superior a 1.

Para el procesamiento de la información recopilada se utilizó el programa estadístico SPSS 15.0 con el objetivo de realizar diferentes pruebas de componentes principales a las definiciones y los modelos, la prueba Net Draw para los autores y análisis de Clúster para la agrupación de las variables por dimensión.

 

RESULTADOS

Principales barreras en la implementación de la Dirección Estratégica y su nexo con el cambio organizacional

La aplicación de la estrategia es poner en práctica las tácticas y objetivos para llevar a la organización a los resultados deseados con la planeación y representa un proceso sistemático de una serie lógica de actividades conectadas entre sí que permiten tener una estrategia y hacer que funcione; pero el desarrollo de un proceso lógico es un gran desafío para todos los directivos”[6].

Varios estudios empíricos encontraron una relación muy débil entre la formulación de estrategias y su aplicación. Judson en 1991 señaló que menos del 10% de las estrategias bien formuladas son efectivamente ejecutadas [7]. Idénticos resultados mostró en el año 2006 Speculand[8] cuando planteó que solo el 10% de las planeaciones estratégicas se estaban aplicando con éxito, resultados que fueron corroborados en la revista Fortune según estudio realizado por Gurowitz en el año 2007 [9]. Del mismo modo, el estudio realizado por la revista Times en 200 empresas encontró que el 80% tenían planeaciones adecuadas sin embargo, sólo el 14% la tenían en ejecución [10].

Se identificaron los comúnmente tratados obstáculos a la implementación de la planeación estratégica que se pueden clasificar en cinco grandes grupos: problemas en la formulación de estrategias, los problemas de gestión del cambio, los problemas de la cultura organizacional, los problemas relacionados con la estructura de poder de organización y los problemas de liderazgo.

Definiciones del cambio organizacional

En la tabla 1 se muestran las primeras definiciones aportadas de cambio organizacional.

Estas definiciones contienen elementos importantes que distinguen el cambio organizacional y que no han variado con el tiempo, estas son: (1) se enfoca en la cultura, (2) fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros, y (3) se centran primordialmente en el aspecto humano y social de la organización en conjunción con los elementos tecnológicos y estructurales.

Estas definiciones fueron evolucionando hasta que en el año 1986 se introduce el término de cambio de estructura y proceso perdurable, es decir se comienza a hablar del cambio organizacional como un proceso estratégico. En la actualidad se han introducido elementos tales como: proceso continuo, proceso interactivo y multifactorial, en la tabla 2 se muestra un resumen de dichas definiciones.

Entre los principales conceptos aportados se encuentran en la tabla 2:

Se tomaron los autores y se les realizó la prueba de Net Draw como muestra la figura 1, obteniéndose que los más representativos fueron: Achilles, Vaill y West con las definiciones más relevantes y Lewin aparece aislado pues fue el primer concepto aportado para el cambio organizacional en el año 1943 cuando el entorno era menos caótico que el actual donde se han desarrollado el resto de los conceptos. Además, se realizó un Clúster como muestra la figura 2, y al efectuar un corte en 6 de la escala combinada del clúster se pudo determinar que aunque ha existido una evolución desde Lewin hasta Barroso y Delgado, se puede apreciar que aún no existe una definición integradora para el cambio organizacional pues arroja cuatro grupos de autores, lo que permite determinar las características esenciales por grupos y proponer el concepto que a continuación se expresa:

El cambio organizacional es una transformación planificada, sistemática e iterativa en los procesos de la organización para adaptarse a la inestabilidad del entorno y garantizar la mejora continua en su gestión.

Fig. 1. Red de autores de cambio organizacional

 Fig. 2. Dendograma de los autores de las definiciones de cambio organizacional

Análisis de las variables que influyen en los procesos de cambio organizacional

Cuando se evalúan por independientes las variables de las definiciones analizadas anteriormente a través de un Clúster como muestra la figura 3 y realizar un corte en 10 de la escala combinada del clúster, este brinda como resultado que las variables se congregan en tres grupos con características similares lo que permite crear tres dimensiones relativas a cada grupo como muestra la tabla 3.

Fig. 3. Dendograma de las variables de las definiciones de cambio organizacional

Teniendo en cuenta la agrupación anterior se generaron el conjunto de factores dinámicos asociados a estas variables y que igualmente fueron agrupados en tres dimensiones como muestra la tabla 4. es preciso aclarar que los factores dinámicos son un conjunto de elementos intrínsecos o extrínsecos a la organización cuya variación influirá de forma significativa en el desempeño organizativo. Al conocer esta desviación se puede orientar el cambio organizacional pues se determina si es un cambio cultural, posicional o técnico-económico.

Tabla 4. Factores dinámicos asociados a las variables agrupados por dimensión

Estos factores están presentes en la generalidad de las organizaciones, pero esto no significa que se pueda absolutizar ni tienen porque estar presentes en todas las organizaciones pues cada una de estas son una entidad independiente por lo que tienen sus propias características.

Los modelos de cambio organizacional

En los diferentes modelos que han surgido de cambio organizacional sus fases se adecuan dependiendo de las organizaciones o ambientes dentro de los que se desenvolvieron en su momento, es así como surgen diferentes corrientes pero que todas a su vez coinciden en un proceso lógico de análisis y de diagnóstico con un solo fin común; todo sistema por su naturaleza está regido sobre la premisa de que por el simple hecho de existir tiende a generar un ambiente de desgaste dentro de su sistema básico, igualmente el mismo sistema pide un ajuste a este desequilibrio para poder subsistir, son estas fuerzas de cambio las que son analizadas por estos autores en sus modelos. Entre los autores más representativos o difundidos se encuentran Lewin, Schein y Achilles.

El modelo de cambio organizacional de Lewin [28]se desarrolla en tres fases: descongelamiento, cambio o movimiento y recongelamiento. Este modelo ha sido la base para muchos de los modelos de proceso de cambio que han sido aplicados en los últimos años, como es el modelo de Schein (1996) [29] que plantea como etapas: Descongelar, Reestructuración cognoscitiva y Volver a congelar.

El modelo de cambio de Achilles (2002) [24] es una forma más estructurada de llevar a cabo un proceso de cambio en el cual se identifica como fase inicial el contacto con la organización, realizando la caracterización de lo general a lo particular y constituir el grupo de los agentes de cambio (entiéndase como agente de cambio el grupo de cambio). Luego se establecen las entradas, se recolectan los datos con su respectivo análisis (es aquí donde el proceso puede retroalimentarse para replantear sus alcances y limitaciones y volver a comenzar). El resto del modelo se refiere a la planeación del cambio específicamente y su posterior institucionalización. El proceso no termina aquí, continua al volver a evaluar los resultados y retroalimentar la fase inicial.

Existen otros autores que han planteado modelos de cambio organizacional como son: Lang (1992) [30], French y Bell (1993) [31], Rothwell y Sullivan (1995) [32], Moreno (2003) [33], García (2004) [34], Quirant yOrtega (2006) [26], Russ (2008) [35], Seoudi (2009) [36] y Gareis (2010) [37] los cuales han coincidido en muchos aspectos que de forma resumida se exponen a continuación.

El cambio organizacional implica la presencia de tres elementos: (1) los procesos (en el que se llevará a cabo el cambio), (2) el Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio) que proporciona el apoyo técnico necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito y (3) el estado deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).

Otro aspecto que resalta en casi todos los modelos es la etapa de concienciación de los trabajadores con la necesidad de realizar procesos de cambio y plantean los elementos que deben lograrse para poder cumplimentar exitosamente esta etapa y con ello el compromiso del capital humano con el proceso de cambio que se implementa. Las etapas que fueron generalizadas por estos modelos son: a) Diagnóstico de la situación, b) Determinación de la situación deseada, c) Determinación de la acción a seguir, d) Ejecución de las acciones y e) Evaluación de los resultados.

 

DISCUSIÓN

Se puede decir que la tasa de éxito real de implementación de la estrategia es de entre 10 % y 30 %. Por lo tanto, la mayoría de las empresas tienen realizadas sus planeaciones estratégicas, pero solo unas pocas realmente se dan cuenta de la importancia de la implementación de la misma. Las estrategias bien diseñadas son inútiles a menos que se apliquen efectivamente. “Siempre es mejor tener una estrategia menos efectiva que la plena aplicación de la formulación de una estrategia excelente que nunca se ejecuta” [38].

La gestión del cambio organizacional es otro elemento absolutamente esencial para la ejecución de estrategias de éxito pues constituye la mayor amenaza a la implementación de la estrategia, por tanto, los líderes deben identificar las áreas que requieren un cambio y superar la resistencia ha dicho cambio. Son determinantes en este cambio las personas claves, los incentivos y las estructuras organizativas [39].

Un elemento que ha sido común a todos las definiciones es la adaptación por lo que esta capacidad organizativa es una variable empresarial de importancia creciente que permite discriminar o catalogar a las empresas y depende directamente de la visión de sus directivos para interpretar que los procesos internos de la organización se deben generar por una dinámica sin la cual no sería factible afrontar dichos cambios, siendo la génesis y el desarrollo posterior de esta dinamicidad el factor que determina la posibilidad real de que un proceso de cambio se inicie, desarrolle y concluya, siendo por consiguiente de suma relevancia entender los factores que condicionan los niveles de dicha dinamicidad.

Al analizar los modelos se pudo determinar que armonizan con un conjunto de premisas por lo que se pueden ser declaras para cualquier proceso de cambio estas premisas: 1) todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes, 2) el cambio es un reto tanto humano como técnico, 3) los deberes básicos de los directivos ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes a las nuevas circunstancias, 4) aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio, 5) cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y(o) hacer las cosas, 6) los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando las personas no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para los trabajadores, 7) rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los trabajadores y 8) si el directivo como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación del cambio.

Estos modelos en sus etapas no tienen en cuenta el enfoque por procesos, se basan en un enfoque funcional lo que impide que se realice un cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana de ser necesaria, que existan grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso de cambio y que se eliminen actividades que no añadan valor. Carecen también de una etapa de retroalimentación por lo que no se evalúan los resultados ni se detectan desviaciones.

 

CONCLUSIONES

1. La dirección estratégica es el proceso de mejora continua que permite introducir procesos de cambio planificados con el objetivo de adaptarse a los nuevos escenarios que surgen en la implementación de la estrategia además de mejorar el desempeño empresarial.

2. Kurt Lewin es el precursor del cambio organizacional secundado de Richard Beckhard que fue el primero en avanzar en estos estudios al aportar un concepto novedoso y abarcador y un modelo que transita por las etapas de planeación, implementación, control y mejora.

3. Los factores dinámicos se pueden agrupar en tres dimensiones: (1) Cultural, (2) Posicional y (3) Técnico-económico, y su naturaleza puede ser exógena o endógena a la organización.

4. Los modelos de cambio organizacional aún carecen de integración, han tendido a ser limitado en el ámbito de aplicación y no se analiza su carácter holístico.

 

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