Durante años, nuestra concepción de lo que es y debe ser el liderazgo y quién puede ejercerlo ha cambiado considerablemente. Las capacidades del liderazgo han permanecido estables, pero nuestra comprensión de qué es, cómo funciona y cómo la gente aprende a aplicarlo, ha cambiado. Tenemos los comienzos de una teoría de liderazgo, de la historia y la investigación social y, sobre todo, de las elucubraciones de practicantes reflexivos tales como Moisés, Pericles, Julio César, Jesucristo, Martín Lutero, Nicolás Maquiavelo, James Madison, y en nuestra época, de fuentes de sabiduría tan dispares como Gandhi, VI. Lenin, Winston Churchill, Charles de Gaulle, Dean Acheson, Mao Tse-tung, Chester Barnard, Martin Luther King Jr., John Gardner y Henry Kissinger, todos los cuales tienen muy poco en común, salvo que no solo han estado presentes sino que en sus escritos han tratado de especular con cierta franqueza sobre el liderazgo.

Pero el folklore y las observaciones reflexivas no son suficientes, excepto para convencernos de que los líderes son físicamente fuertes, y trabajadores anormalmente tenaces. Hoy estamos más cerca de entender cómo y quién dirige, pero no ha sido fácil llegar a tal punto. Decenios de análisis académico nos han aportado más de 350 definiciones de liderazgo, pero no existe una comprensión clara e inequívoca acerca de qué distingue a un líder de alguien que no lo es y, acaso lo que es más importante, qué distingue a un líder eficiente de uno ineficiente, y a una organización eficaz de una ineficaz.

Nunca tantos han trabajado durante tanto tiempo para decir tan poco. Existen múltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios hilos de comprensión, pero cada una sigue siendo una explicación incompleta y totalmente inadecuada. La mayoría de estas definiciones no están de acuerdo entre sí, y muchas dan la impresión de estar a mucha distancia de los líderes cuyas capacidades se diseccionan. Las definiciones reflejan manías, modas, ondas y tendencias políticas.

No siempre reflejan la realidad y, algunas veces, tan solo tonterías. Parecería que lo que Braque dijo alguna vez sobre el arte fuese aplicable también al liderazgo: “Lo único que importa en el arte es aquella parte que no puede explicarse”.

En una época se creía que las condiciones del liderazgo eran innatas; los líderes nacían, no se hacían, y eran llamados a su destino por medio de algún proceso arcano. Podría llamarse a ésta la teoría de liderazgo del “Gran Hombre”. Se consideraba que el poder se confería a un número muy limitado de personas, que por herencia y destino se convertían en líderes. Quienes eran de buena sangre podían ser líderes; los demás debían ser conducidos. Se poseía o no la cualidad de liderazgo.

Ni el estudio ni el deseo podían cambiar el destino.

Como esta concepción no explicara suficientemente el liderazgo, se reemplazó por la de que los grandes hechos se encargaban de convertir gente ordinaria en líderes. Presumiblemente Lenin estaba “meditando” cuando una revolución se abalanzó sobre sus deliberaciones, y Washington simplemente estaba “a la mano” cuando las colonias optaron por la independencia. Esta idea del “Big Bang”, según la cual la situación y los seguidores se combinaban para conformar un líder, al igual que la teoría del “Gran Hombre”, fue otra definición inapropiada.

Lo mismo que el amor, se conocía la existencia del liderazgo, pero nadie podía definirlo.

Muchas otras teorías sobre el liderazgo han llegado y han pasado. Algunas se ocupaban del líder; algunas de la situación. Ninguna resistió la prueba del tiempo. Con tales antecedentes, no sorprende que la investigación y la teoría sobre el liderazgo hayan sido tan frustrantes, como para que hayan merecido el título de “el Foso de Brea” de la investigación organizacional. Localizados en Los Ángeles, estos fosos de asfalto albergan los restos de una larga secuencia de animales prehistóricos que llegaron a explorar y allí se quedaron.

Ahora, no interrumpida por el Gran Hombre o por el Big Bang, tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros líderes y de meditar sobre la esencia del poder.

El poder hoy es notable por su ausencia. La impotencia es la faz de la crisis. Impotencia frente a la complejidad. Con la contradicción y la polarización del pensamiento y de la acción, el poder ha sido saboteado mientras que laboriosamente va surgiendo cierto pandemónium. Las instituciones han sido rígidas, perezosas, o veleidosas. Algunos considerados como líderes parecen ignorantes, distantes, insensibles y carentes de interés; y lo que es peor, se han intentado soluciones sin solidez, o no se han intentado en absoluto.