¿Qué hace que un líder sea eficaz? Esta pregunta es el centro de mis investigaciones como científica organizacional, coach y consultora de desarrollo del liderazgo. En busca de respuestas, recientemente completé la primera ronda de un estudio de 195 líderes en 15 países y de más de 30 organizaciones globales. Todos ellos debían elegir las 15 competencias de liderazgo más importantes de entre 74 opciones. He agrupado las respuestas más comunes en cinco categorías principales que sugieren un conjunto de prioridades para los líderes y los programas de desarrollo del liderazgo. Mientras que puede que algunas no sorprendan, todas son difíciles de dominar, en parte porque mejorarlas requiere actuar en contra de nuestra naturaleza.

Demuestre una ética fuerte y proporcione una sensación de seguridad.

Esta categoría combina dos de los tres atributos más valorados: “altos estándares éticos y morales” (el 67% de los participantes lo escogieron como uno de los más importantes) y “comunicar claramente las expectativas” (56%).

Considerados juntos, estos atributos tienen el propósito de crear un entorno seguro y de confianza. Un líder con altos estándares éticos transmite un compromiso con la justicia, y genera confianza en que, tanto él o ella como sus empleados, respetarán las reglas del juego. Del mismo modo, cuando los líderes comunican claramente sus expectativas, evitan atacar a la gente por la espalda y garantizan que todos los miembros del equipo trabajen en la misma dirección. En un entorno seguro, los empleados se pueden relajar y disponer de mayor capacidad para la participación social, la innovación, la creatividad y la ambición.

La neurociencia corrobora este punto.  Cuando la amígdala registra una amenaza para la seguridad, las arterias se endurecen para lidiar con un aumento del riego sanguíneo hacia nuestras extremidades como método de preparación para una lucha o huida. En este estado, perdemos el acceso al sistema de participación social del cerebro límbico y la función ejecutiva de la corteza prefrontal, lo cual inhibe la creatividad y la búsqueda de la excelencia. Desde una perspectiva neurocientífica, asegurarse de que la gente se sienta segura debería ser la primera tarea de cualquier líder.

Pero, ¿cómo lograrlo? Se trata de comportarse de forma acorde a los valores. Si está tomando decisiones que parecen no casar con sus principios, o justificando acciones a pesar de una persistente sensación de incomodidad, probablemente necesita reconectar con sus valores básicos. Yo modero un ejercicio sencillo con mis clientes llamado “redireccionamiento rápido y profundo”. Imagine su funeral y lo que diría la gente de usted durante la ceremonia. ¿Es lo que le gustaría escuchar? Este ejercicio le proporcionará una idea más clara de lo que le importa, lo cual entonces ayudará a guiar la toma diaria de decisiones.

Para aumentar la sensación de seguridad, esfuércese en comunicarse con la intención específica de hacer que la gente se sienta segura. Una manera de lograr esto sería reconocer y neutralizar los temidos resultados o consecuencias. A esto lo denomino “aclarar las cosas”. Por ejemplo, podría abordar una conversación acerca de un proyecto que no va bien, al decir: “No intento culparte. Sólo quiero entender qué ha pasado”.

Permita que el equipo se organice

Orientar de forma clara, permitiendo a los empleados organizar su propio tiempo y trabajo, fue identificado como la siguiente capacidad de liderazgo más importante.

Ningún líder puede ocuparse de todo sólo. Por tanto, es imprescindible repartir las responsabilidades entre toda la organización y depender de las decisiones que tomen quienes se encuentren más próximos a la acción.

Las investigaciones han demostrado reiteradamente, que los equipos con esta libertad son más productivos y proactivos, proporcionan una mejor atención al cliente y demuestran niveles más altos de satisfacción laboral y compromiso con sus equipos y organizaciones. Y, aun así, a muchos líderes les resulta difícil permitir que la gente se organice. Se resisten porque creen que no aporta nada, son reacios a permitir que los demás cometan errores y temen enfrentarse a las consecuencias negativas de sus subordinados.

Para superar el miedo a renunciar a llevar toda la responsabilidad, empiece por ser más consciente de la tensión física que surge cuando siente que su puesto está siendo cuestionado. Como planteé anteriormente, las amenazas percibidas activan una respuesta de lucha, huida o parálisis en la amígdala. La buena noticia es que podemos entrenar a nuestros cuerpos para experimentar una relajación, en lugar de una actitud defensiva cuando se disparen los niveles de estrés. Intente separar la situación actual del pasado, comparta el resultado que teme con los demás en lugar de intentar aferrarse al control y recuerde que renunciar a tener todo el control es una manera genial de aumentar la influencia en los demás, lo que, a su vez, aumenta el poder con el transcurso del tiempo.

Fomente la conexión y el sentimiento de pertenencia

Los líderes que “se comunican a menudo y abiertamente” (competencia número 6) y “crean una sensación de triunfar y fracasar juntos como equipo” (número 8) desarrollan una fuerte base para una buena relación.

Somos una especie social, queremos conectar y sentir que pertenecemos al grupo. Desde una perspectiva evolutiva, el apego es importante porque mejora las probabilidades de supervivencia en un mundo lleno de depredadores. Las investigaciones sugieren que una buena relación podría tener un impacto también en la productividad y en el bienestar emocional. Por ejemplo, los científicos han concluido que las emociones son contagiosas en el lugar del trabajo. Los empleados se sienten emocionalmente agotados al observar interacciones desagradables entre compañeros de trabajo.

Desde una perspectiva neurocientífica, crear una buena relación es la segunda tarea más importante de un líder. Una vez que nos sintamos seguros, también nos sentiremos cuidados (lo que activa el cerebro límbico) y así liberar todo el potencial de alto rendimiento de nuestras cortezas prefrontales.

Existen formas sencillas de estimular el sentimiento de pertenencia entre los empleados: sonríales, llámeles por sus nombres y recuerde sus intereses y los nombres de sus familiares. Preste una atención concentrada al hablar con ellos y exprese claramente que los miembros del equipo se apoyen mutuamente. Tener una canción, lema, símbolo, cántico o ritual que identifique a su equipo de modo único, también puede fortalecer esta sensación de conexión.

Muéstrese abierto a las ideas nuevas y fomente el aprendizaje

¿Qué tienen en común “la flexibilidad para cambiar de opinión” (competencia número cuatro), “estar abierto a ideas y enfoques nuevos” (número 7) y “proporcionar un entorno seguro para el ensayo y error” (número 10)? Si un líder dispone de estos puntos fuertes, fomentará el aprendizaje, en caso contrario, se arriesga a reprimirlo.

Reconocer que no tenemos razón no es fácil. Los efectos negativos del estrés sobre la función cerebral son responsables en parte, pues en este caso impiden el aprendizaje. Los investigadores concluyen que, un disminuido riego sanguíneo en el cerebro bajo reduce la visión periférica, supuestamente para ayudar a lidiar con el peligro inmediato. Por ejemplo, se ha observado una importante reducción de la visión periférica en atletas antes de una competición. Mientras que la estrechez de miras ayuda a los atletas a concentrarse, también les cierra frente a nuevas ideas y enfoques. Nuestras opiniones son más inflexibles incluso cuando se nos presentan pruebas contradictorias, lo que prácticamente imposibilita el aprendizaje.

Para fomentar el aprendizaje entre empleados, los líderes primero han de asegurarse de estar abiertos al aprendizaje (y a cambiar de rumbo) ellos mismos. Intente abordar las conversaciones de resolución de problemas sin una agenda ni un resultado específico en mente. Evite emitir un juicio hasta que todos hayan hablado, y haga a la gente saber que se considerarán todas las ideas. Una mayor diversidad de ideas emergerá.

Los fracasos son necesarios para el aprendizaje, pero nuestra búsqueda implacable de resultados también puede desanimar a los empleados a arriesgarse. Para resolver este conflicto, los líderes han de crear una cultura que apoye la toma de riesgos. Una manera de lograrlo es hacer experimentos controlados, como los test A/B. Estas pruebas permiten pequeños fracasos y requieren una respuesta y corrección rápidas. Esto proporciona una plataforma para desarrollar la inteligencia cognitiva, para que los empleados aprendan de los errores de sus compañeros también.

Fomente el crecimiento

“Está comprometido con mi formación continua” (competencia número 5) y “Me ayuda a crecer para convertirme en un líder de próxima generación” (número 9) conforman la última categoría.

Todos los organismos vivos tienen la necesidad inmediata de dejar atrás, copias de sus genes, y maximizar las probabilidades de éxito de su descendencia al alimentarla y enseñarla. A su vez, los que se encuentren en el lado receptor experimentan una sensación de gratitud y lealtad. Piense en la gente a la que más agradecido se siente, padres, profesores, amigos, mentores. Probablemente han cuidado de usted o le han enseñado algo importante.

Cuando los líderes demuestran compromiso con nuestro crecimiento, se aprovechan las mismas emociones primordiales. Los empleados se sienten motivados para devolver lo recibido a través de gratitud y lealtad y hacen un esfuerzo adicional. Gestionar desde el miedo genera estrés, lo cual impide las funciones cerebrales superiores, sin embargo, la calidad del trabajo difiere mucho cuando sentimos una obligación basada en el agradecimiento. Si quiere conseguir lo mejor de su equipo, luche por ellos, apoye su formación y promoción y rompa una lanza a favor de sus proyectos importantes.

Estas cinco áreas presentan importantes retos para los líderes debido a las respuestas naturales que tenemos biológicamente programadas. Pero con una profunda autorreflexión y un cambio de perspectiva (tal vez con la ayuda de un coach), también existen oportunidades enormes para mejorar el rendimiento de todos al centrarnos en el nuestro propio.