Durante más de una década, los principales estrategas de recursos humanos han recurrido a un tema recurrente: desea que sus estrellas trabajen en los roles que más le importan a la empresa. Por ejemplo, en 2009 los profesores Brian Becker, Mark Huselid y Richard Beatty estimaron que, en la mayoría de las empresas, menos del 15% de los puestos de trabajo son puestos estratégicos y dijeron que la gerencia debería centrar “inversiones desproporcionadas” en encontrar actores A para esos trabajos. John Boudreau de la USC, el asesor de CEO, Ram Charan, y los consultores de Bain & Company, McKinsey y Korn Ferry, han planteado argumentos similares.

Sobre la base de estas ideas, hemos identificado seis roles de influencia en los que desea asegurarse de tener, y mantener, a su personal de mayor calibre. Sin embargo, una y otra vez en nuestras tres décadas de experiencia como especialistas en desarrollo y retención de talentos, hemos visto que las empresas sistemáticamente pasan por alto la mitad de ellas. Como resultado, estas empresas corren el riesgo de perder personas altamente efectivas en puestos que tienen un impacto mucho mayor en el rendimiento de lo que muchos líderes creen.

Los roles que ya tienden a atraer mucha atención en la mayoría de las empresas son:

Líderes principales indispensables. Los jefes de marketing de las empresas de productos de consumo, los jefes de diseño de las empresas de indumentaria de lujo y los jefes de logística de los grandes minoristas son ejemplos de ello.

Puestos intermedios. Aunque durante mucho tiempo han sido ignoradas, estas posiciones de gerencia media se han vuelto cada vez más reconocidas como críticas para ejecutar la estrategia de una organización. En las empresas impulsadas por las ventas (piense en productos farmacéuticos y equipos industriales), a menudo son gerentes de ventas de campo que dirigen a docenas de vendedores en las regiones de mayor volumen.

Futuros líderes de alto potencial. Se espera que estos prometedores llenen los puestos de alta dirección de la organización.

La mayoría de las organizaciones que conocemos prestan poca o ninguna atención a la retención de personas que ocupan otras tres funciones. Estos roles pasados ​​por alto son:

Expertos esenciales. Estos son trabajos en I+D, tecnología y otras áreas vitales para la dirección estratégica de una empresa, el desarrollo de productos y la eficiencia de los procesos. Estas personas tienden a no tener, o querer, responsabilidades de gestión.

Diseñadores de experiencia del cliente. Las personas en este rol interactúan regularmente con los clientes más valiosos de una empresa y determinan si se quedan como clientes. Los trabajos están en ventas, centros de contacto con clientes y puestos de servicio de campo.

Contratistas críticos. No son empleados; son trabajadores contingentes que, no obstante, son vitales para la I+D, el marketing y otros procesos clave de una organización. Son diferentes al contratista independiente estándar dado que son agentes libres de alto precio con una experiencia extremadamente valiosa y rara que una empresa no posee.

Si estos trabajos se encuentran en la parte superior del organigrama, con la posible excepción de algunos creadores de experiencia del cliente, las personas que los tienen no buscan avanzar en la organización. Debido a que estos no son trabajos de gestión, las empresas a menudo pasan por alto la importancia de mantener personas de alto rendimiento en ellos. Examinemos cada uno con más detalle.

Expertos esenciales

Los expertos esenciales poseen un conocimiento crucial, pero no quieren gestionar a otros. Este rol es común en compañías de tecnología, ingeniería y ciencias de la vida, donde la experiencia en áreas estrechas y arcanas puede ser crucial para el éxito en el mercado. Su papel también se está volviendo importante en muchas otras industrias, como las arenas creativas (por ejemplo, el diseño de productos en la venta minorista) y las comunicaciones.

Tenga en cuenta que los expertos esenciales generalmente no desean gestionar a otros; solo quieren manejarse ellos mismos. Eso hace que conservarlos sea muy diferente de retener a alguien que quiera escalar la jerarquía corporativa mediante la administración de operaciones cada vez más grandes.

Entonces, ¿cómo los guardas? La compensación competitiva es algo que está en juego para estas personas. (Algunos podrían merecer ganar más que ciertos ejecutivos en su empresa). Después de todo, pueden llevar su experiencia fácilmente a otro lugar. Pero su ambiente de trabajo también es una preocupación principal. Esperan hacer un trabajo que consideren significativo y que se alinee con sus valores.

Como ejemplo, mira Google y sus inversiones en inteligencia artificial. En el año 2014, la empresa desembolsó 650 millones de dólares para comprar la empresa de lanzamiento de inteligencia artificial DeepMind Technologies y se tomó la molestia de mantener a los 50 científicos e ingenieros de IA de la empresa en su lugar. Por ejemplo, Google tuvo que prometer que no utilizaría la tecnología DeepMind para fines militares o de inteligencia. También tuvo que permitir que los científicos de DeepMind continuaran publicando sus investigaciones en revistas científicas, conocimiento que Google podría haber considerado de propiedad exclusiva y mantenido en privado.

El desarrollo de capacidades también es muy importante para los expertos esenciales de una empresa, sobre todo para adquirir conocimiento y aplicarlo a proyectos significativos. Son aprendices de por vida que, a menudo, quieren ser considerados como líderes en sus campos. Ayudarles a ser reconocidos como líderes del pensamiento (por haber sido publicados en prestigiosas publicaciones, por ejemplo, o hablar en conferencias notables) puede ser de gran ayuda para mantenerlos.

Diseñadores de experiencia del cliente

Estos empleados influyen sobre si los visitantes se convierten en clientes y si esos clientes regresan. Pueden ser vendedores cuyos clientes necesitan mucha mano de mano, como un seguro de vida, por ejemplo, o maquinaria industrial. O pueden ser personas que interactúan con los clientes después de la venta. Piense en representantes de clientes que apoyan a los mayores inversores en empresas de gestión de activos como Fidelity y Putnam.

Los dos controladores de retención más importantes para mantener a las personas en estos roles son la compensación y la reputación de la organización. La compensación competitiva es un requisito mínimo; a menudo pueden ganar más en otros lugares.

La reputación organizacional también es importante porque los empleados necesitan sentirse bien acerca de los productos y servicios que venden o dan servicio. Por ejemplo, Vail Resorts, una compañía de 1.900 millones de dólares (unos 1.548 euros) que opera múltiples estaciones de esquí, ha llegado a comprender el valor de la reputación en cuanto a la retención de empleados. Alrededor del 80% de sus más de 30.000 empleados son contratados por temporadas y muchos de ellos son creadores de experiencia del cliente: operadores de ascensores, instructores de esquí, trabajadores de cabañas y restaurantes y más. Mark Gasta, director de recursos humanos de la empresa desde 2008 hasta 2016, dijo que estos trabajadores eran “esenciales para el éxito de la organización. Su larga permanencia en el cargo es importante”. Idealmente, los trabajadores temporales volverán, año tras año.

Mantener el talento clave fue esencial para el regreso de Vail Resorts a la prosperidad tras la recesión de 2009, y un proceso que fue decisivo para hacerlo fue aclarar los valores de la organización. Como empresa que se esfuerza por crear excelentes experiencias al aire libre para los clientes, no sorprende que la protección del medio ambiente se convirtiera en un valor central, algo que les importa a los empleados en primera línea.

“No importa cuánto pague”, dijo Gasta, aunque señaló que el sueldo de Vail Resorts es competitivo: “Si no estás en línea con sus aspiraciones personales, eventualmente se irán”. Los empleados quieren saber que trabajan para una empresa que hace el bien y “quieren saber cómo pueden contribuir ellos mismos”. La empresa puso la sostenibilidad en primer plano en las comunicaciones externas e internas. En el año 2017 anunció una iniciativa audaz para poner fin a las emisiones de carbono, reducir a cero los desechos a los vertederos y eliminar el impacto ambiental adverso para 2030.

Cuando se trata del ambiente de trabajo, Vail Resorts introdujo flexibilidad para dar tiempo libre a los empleados para perseguir sus pasiones. Ofrece escapadas de esquí, por ejemplo, y días de esquí para empleados. De hecho, “divertirse” es uno de sus seis valores fundamentales para los trabajadores.

Contratistas críticos

Los contratistas independientes se han vuelto omnipresentes. Entre el 20% y el 30% de los trabajadores de Estados Unidos y la Unión Europea son independientes, según McKinsey Global Institute. Alrededor del 30% de esos 162 millones de personas son agentes libres por elección, no por necesidad, según la investigación de McKinsey. De hecho, otro estudio, realizado por la Oficina Nacional de Investigación Económica, descubrió que el 94% del nuevo empleo neto en los Estados Unidos entre 2005 y 2015 provino del trabajo independiente.

Los contratistas independientes se han vuelto omnipresentes. Entre el 20% y el 30% de los trabajadores de Estados Unidos y la Unión Europea son independientes, segúnel McKinsey Global Institute. Alrededor del 30% de esos 162 millones de personas son agentes libres por elección, no por necesidad, según la investigación de McKinsey. De hecho, otro estudio, realizado por la Oficina Nacional de Investigación Económica, descubrió que el 94% del nuevo empleo neto en los Estados Unidos entre 2005 y 2015 provino del trabajo independiente.

Todo eso para decir, los contratistas independientes están aquí para quedarse. Considere el ejemplo de Ecolab, una compañía global de 13.000 millones de dólares (unos 10.600 euros) que brinda tecnologías y servicios de agua, higiene y energía que protegen a las personas y los recursos vitales. Alrededor de 6.000 de los 48.000 trabajadores de Ecolab son trabajadores contingentes. Algunos de sus contratistas más importantes poseen experiencia rara y profunda en áreas clave, como las remolachas azucareras y cómo refinarlas. “Hay muy pocos expertos en remolacha azucarera en el mundo, y uno de ellos trabaja de manera contingente para nosotros”, dice Laurie Marsh, vicepresidenta ejecutiva de recursos humanos de Ecolab. “Estaba retirado y no quería volver a trabajar a tiempo completo. Nos alegra que esté de guardia y en nuestro equipo”.

Para mantener tales contratistas críticos incorporados, Ecolab proporciona el “mejor conjunto de materiales para hacer el trabajo”, dice Marsh, que añade: “Dedicamos una gran cantidad de tiempo a garantizar que tengan las últimas tecnologías y las mejores instalaciones de investigación”.

La compensación también es de suma importancia, como lo es para otros empleados estrella, y también es importante el desarrollo de capacidades, específicamente en torno a la marca personal. Esto no significa ofrecer una trayectoria profesional dentro de su empresa; significa ayudar a un contratista crítico a desarrollar aún más su credibilidad en el mercado.

La reputación de una organización es importante para los contratistas críticos. Para decirlo simplemente: quieren trabajar con ganadores. Las empresas con marcas fuertes tienen una ventaja en la atracción de contratistas críticos. Aquellos con marcas débiles tienen mucho más dificultades para obtener lo mejor de lo mejor, a menos que esos contratistas críticos sean prometedores y aún no tengan marcas personales fuertes.

Mantener a los talentosos expertos esenciales, creadores de experiencia del cliente y contratistas críticos de su empresa trabajando para usted y comprometidos en su trabajo comienza reconociendo que los líderes senior no siempre son las personas más valiosas de la empresa.

Muchas empresas dirigen sus estrategias de retención casi exclusivamente a la alta dirección y a los grandes potenciales. Pero al ignorar otros roles clave, los roles que impulsan la ventaja competitiva, es posible que esté dejando que un talento valioso se le escape entre los dedos. Averigüe qué roles tienen el mayor impacto en el desempeño del mercado y dótelos con estrellas.

Lynn C., Cile J., Beverly K.