Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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El proceso de cambio en el ambiente de trabajo moderno requiere de liderazgo en vez de autoridad y libertad en vez de control. El liderazgo no radica en tomar la decisión correcta sino en asegurarse que alguien la tome. El único modo de liderar en las estructuras empresariales más planas de hoy en día es creando un sentido de propiedad en todos y cada uno de los niveles de la organización.

Las personas participan con entusiasmo y disfrutar de más satisfacción en el trabajo, compromiso más fuerte, mayor eficacia y ventaja competitiva.

Lograr un cambio duradero y eficaz requiere 3 tareas fundamentales y valientes por parte de un líder.
• Abordar el temor en el lugar de trabajo
• Construir los cimientos para el cambio
• Liderar con el ejemplo

Las personas usualmente favorecen el cambio y hasta lo alientan cuando involucra a otros. El cambio también es bien recibido cuando implica mejorar habilidades.

El temor a esto surge cuando el cambio en cuestión afecta al individuo en lo personal. El cambio se siente amenazador cuando compromete a hábitos, tradiciones y relaciones personales que están probadas y resultan familiares.
El cambio personal desafía tanto a la identidad del individuo como a sus relaciones con el grupo o la organización. El miedo es una reacción natural.

La gente asocia el cambio con una pérdida de control personal. La mayoría creen que el cambio es algo que les ocurre, no algo que escogen.

Esta dinámica es diferente por completo cuando una persona escoge un curso de cambio, entonces el mismo temor le estimula y motiva a buscar el cambio con valentía. Todos hemos experimentado lo inútil que es intentar cambiar a alguien cuando no se trata del curso de acción elegido por él.

Otra fuente de temor se origina en la falta de información y de comprensión cuando no se percibe sinceridad. Esta clase de pensamiento les lleva a retirarse y retraerse en lugar de pensar con creatividad para maximizar los recursos. Aun cuando alguien acepte que el cambio es necesario y quiera cambiar, eso no significa que sepa cómo lograrlo.

Los temores individuales y la resistencia en el lugar de trabajo hacen que las personas retrocedan y empiecen a desentenderse de los problemas incluso aunque tengan las soluciones en sus manos.

Este fenómeno que llamaremos “ellismo” representa todas las excusas que la gente usa para no asumir la responsabilidad por los problemas que, en realidad, podría contribuir a resolver. En lugar de eso, racionaliza la falta de acción por temor a la represalia o culpa a factores tales como regulaciones, procedimientos inadecuados. Cada respuesta es una excusa para evitar el riesgo de intentar algo nuevo o introducirse en el escenario desconocido.
El primer paso y el más importante para abordar el temor y las barreras que crea es comprender, aceptar y reconocer el temor de manera que se lo pueda identificar y tener en cuenta que cualquier esfuerzo es un cambio.

Los líderes eficaces se aseguran disponer de tiempo al inicio de cualquier proyecto de cambio para ofrecer a los participantes un foro abierto donde compartan sus dudas, sus disgustos y sus mortificaciones.

El simple acto de poder expresar una opinión a quienes tienen autoridad aumenta el compromiso personal con el cambio porque las personas sienten que sus puntos de vista han sido tomados en cuenta entonces cuando se tomen decisiones contrarias es más probable que cooperen porque se confían, respetan y comprenden mejor por qué ocurre el cambio.
Un esfuerzo para manejar el cambio de modo que se ocupe del temor, ofrece un modelo sólido, construye relaciones y normas de equipo eficaces, mientras que las directrices ofrecidas eliminarán la mayoría de los problemas en etapas tempranas del proceso, maximizarán los recursos y harán que sea más fácil manejar temas estratégicos.