Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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No estamos pretendiendo que un ejercicio de dos días sea todo lo que un líder requiera para ganar la confianza en una organización.

Evidentemente, la confianza se desarrolla durante un período largo bajo diversidad de circunstancias. Como dice Donald Frey, CEO de Bell & Howell: “hay que tener paciencia para reposicionar la compañía”. De igual manera, el ejercicio QUEST ilustra muchos de los elementos importantes para desarrollar la confianza. Ofrece un crisol en el cual el líder puede demostrar las cualidades personales y organizacionales que generan confianza, tales como el respeto mutuo, la competencia y la integridad.

Harold Williams llega a este punto cuando describe sus primeras experiencias como presidente de SEC: Si hay algo que me hubiera hecho sentir bien [en la Comisión] es la manera como emergí en términos de mis propios valores personales y mi yo. Si uno cree en el rumbo propio, debe quedarse en él respecto de curso y oportunidad. Es muy difícil a veces, cuando la prensa se le echa a uno encima y empieza uno a tener noticias del Congreso e incluso sabe que algunos de los miembros de su personal están filtrando información, y las compañías se han alzado en armas; hubo ocasiones en que todo marchaba así, y la situación puede ponerse pesada… Pero si uno cree tener la razón y posee su propia integridad —y pienso que ahí es donde todo termina— quiero decir; “¿Crees en lo que estás haciendo?” —Si lo crees, tú sigues adelante. Yo no podría cambiar mi curso y seguir respetándome.

Para entender esto, volvamos a dos de los aspectos más significativos del ejercicio QUEST y a los fundamentos hacia los cuales se orienta este capítulo sobre la administración de la confianza: la visión y el posicionamiento. Consideremos especialmente la manera como el posicionamiento y la confianza se entretejen en las actividades más importantes de los líderes: Todos los líderes enfrentan el reto de vencer la resistencia al cambio. Algunos tratan de hacerlo mediante el simple ejercicio del poder y el control, pero los líderes eficientes, como nuestros noventa líderes, aprenden que hay mejores maneras de superar la resistencia al cambio.

Esto comprende el logro de un compromiso voluntario sobre valores compartidos. Uno de nuestros líderes, el director de una de las principales orquestas sinfónicas, nos dijo: Aquí pienso que en nuestra pequeña isla que llamamos la Filarmónica realicé el estado de verdadera civiltá—civilidad considerada entre iguales. Espero que no haya sido una ilusión, nunca tuve que decir una palabra negativa; incluso en situaciones delicadas le explicaba mis puntos de vista a la orquesta. Nunca me impuse. La respuesta correcta, si es forzada, no equivale a la respuesta correcta cuando ésta es el producto de la convicción.

A menudo el líder debe ser un corredor de seguros de las necesidades de distintos grupos dentro y fuera de la organización. La función de corredor de seguros requiere sensibilidad hacia las necesidades de todas aquellas personas que tienen intereses en la organización, y un claro sentido de la posición de ésta.

El líder es el responsable de escoger el conjunto de principios éticos o normas que rigen el comportamiento de las personas de la organización. Puede escoger este conjunto de principios de varias maneras.

Una es demostrar, mediante su propio comportamiento, su compromiso con los principios éticos que trata de institucionalizar. Por ejemplo, Kenneth Dayton sirve como modelo en Dayton Hudson Corporation de un conjunto coherente de principios morales que están relacionados con la calidad, la responsabilidad social, la innovación y la dedicación. Los líderes establecen el tono moral escogiendo cuidadosamente las personas de quienes se rodean, comunicándole un sentido de propósito a la organización, reforzando conductas apropiadas, y articulando esta posición moral a los grupos comprometidos, internos y externos.

Al final la confianza, la integridad y el posicionamiento son facetas diferentes de una propiedad común de liderazgo—la capacidad de integrar a quienes deben actuar con aquello que debe hacerse, de modo que todo llegue a ser un organismo único en armonía consigo mismo y con el nicho de su ambiente