Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
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Vivimos uno de los periodos de cambio más intensos jamás experimentados en la sociedad industrial moderna. A diario ocurren cambios por doquier; su número aumenta con rapidez, y su dirección y ritmo parecen hallarse casi fuera de nuestro control. ¿Podría acaso ser que, en una era en la cual podemos trasplantar el corazón humano seamos incapaces de controlar las instituciones que con tanta diligencia hemos creado?
Las profundas implicaciones de la remodelación de la vida empresarial requieren una atención y una reflexión cuidadosa.

La comprensión fundamental y profunda de las consecuencias del cambio dentro de un sistema, así como la capacidad para dirigir un esfuerzo de este tipo y manejar su ritmo, ofrecen las mayores posibilidades de alcanzar la excelencia en todas las áreas de una organización.

Ser capaces de dirigir el cambio y de dirigirlo hacia donde lo deseamos puede constituir uno de nuestros bienes intelectuales más valiosos. El desafío al cual nos enfrentamos es manejar la empresa actual y ponerla bajo la dirección y el control humano; el resultado puede constituir uno de los logros verdaderamente grandes de nuestra era.
En la estrategia para el cambio organizacional se analizan los principios fundamentales del cambio planeado, así como su aplicación dentro de las organizaciones.

Las tácticas y estrategias presentadas van más allá de lo directamente experimentado por la mayoría de las personas y requieren una mentalidad diferente, pues no se ubican dentro del campo tradicional del cambio organizacional.

Los antecedentes de este enfoque se establecieron hace 30 años, cuando se originó el DO Grid, el cual concebimos como el desarrollo concentrado en elevar el nivel de toda una organización hasta un plano de logro superior. En el momento de su creación como concepto, el desarrollo se basaba en el supuesto de que si se ayudaba a cada individuo, tomado en forma independiente, a ser más competente, el nivel de capacidad de la organización se elevaría gracias al fortalecimiento de las habilidades individuales; esto se conocía como el enfoque de mosaico.

Nuestra premisa era que al concentrarse en las variables individuales, de equipo, intergrupales y organizacionales en lugar de depender sólo del concepto de “mosaico” del desarrollo individual, se lograría un enfoque más realista del cambio.

Cuando se adopta un enfoque integrado como aquél en el que se basa el DO Grid, los miembros de la organización pueden adquirir valores comunes, compartir metas y expectativas, y contar con un entendimiento mutuo.
Es más importante saber resolver el problema y cómo restablecer la confianza que saber qué es lo que deteriora. La respuesta a esto se encuentra en la ausencia de sinceridad y de franqueza ya que es importante y básica para la cooperación, el compromiso y los logros sinergistas de todo tipo.

En fin, la ausencia, la confianza mutua, la sinceridad, franqueza, la crítica y retroinformación puede considerarse la barrera principal para la utilización eficaz de los recursos humanos.
Para esto es importante enfocar esto como un estudio sobre la dinámica de la organización y no como un estudio de conducta individual, se requiere abordar como una obra sobre valores humanos ya que esto facilitará la existencia de los problemas.