Hoy cobran relevancia la presencia y el ejercicio de liderazgo, entendido como “la única forma de ser competitivo, ya sea en mercados internos como globales, acabando con el carácter místico o de regalo divino que se le ha atribuido al líder a través de su peculiaridad carismática” (Mumford, Dansereau y Yammarino, 2000, p. 315). En la actualidad, sabemos que el liderazgo es una habilidad que puede ser entrenada y le compete orientar e impulsar a los seguidores hacia la meta, a través de relaciones motivadoras y llenas de energía en las que la influencia del líder sea capaz de infundir un sentido a la misión entre los seguidores, catalizando su potencial, distinguiendo las recompensas valoradas por los seguidores y siendo capaz de desencadenar procesos auto-motivacionales que trasciendan incluso el interés individual en aras del interés colectivo. No obstante, los líderes sólo pueden otorgar a los seguidores recompensas extrínsecas, estimulándoles con elogios, reconocimiento o dinero, entre otros, siendo incapaces de dar recompensas intrínsecas, que forman parte exclusiva del dominio psicológico de los seguidores. La satisfacción intrínseca surge espontáneamente cuando el esfuerzo realizado en un trabajo bien hecho se refleja en el desempeño logrado. Los líderes sólo pueden colaborar a aumentar la probabilidad de que tales sentimientos y emociones surjan, ya sea fortaleciendo la auto-confianza, aumentando los conocimientos y habilidades de los seguidores, estableciendo metas estimulantes, facilitando un clima de respeto o mostrando aprecio por expectativas que excedan de lo habitual.

Los investigadores del LT destacan la capacidad colaborativa para elevar la necesidad de los seguidores desde lo más bajo a los niveles más altos en la jerarquía de necesidades; “tanto lideres como seguidores contribuyen a elevar mutuamente su nivel de moralidad y motivación” (Burns, 1978, p. 20), llegando los seguidores a trascender su propio interés por el del grupo al que pertenecen (Bass, 1985).

Avolio, Bass y Jung (1999) identifican cuatro grandes dimensiones dentro del concepto de LT, a saber: atribución de carisma/influencia idealizada, liderazgo inspirador, estímulo intelectual y consideración individualizada. El primero de estos componentes, atribución de carisma/influencia idealizada, hace referencia a un modelo de rol capaz de articular una visión y misión a compartir junto a los seguidores; el segundo de los componentes, el liderazgo inspirador, se refiere a la capacidad de movilizar a los seguidores en búsqueda de objetivos trascendentales, en la realización de hazañas u otras acciones relevantes; el tercero de los componentes, el estímulo intelectual, distingue la capacidad de promover y estimular la inteligencia, la racionalidad y la lógica para enfrentar problemas; por último, la consideración individualizada destaca cómo el líder presta atención a las diferencias individuales.

Diferentes estudios han documentado correlaciones positivas entre LT y desempeño, contando con seguidores más satisfechos y motivados, siendo identificado el LT como un efectivo agente de influencia y cambio tanto por los seguidores como por los superiores (Bass, Avolio, Jung y Berson, 2003; Dvir, Eden, Avolio y Shamir, 2002; Shamir, House y Arthur, 1993). Bono y Judge (2002) demostraron cómo el LT influye de forma positiva y estadísticamente significativa en el compromiso con la tarea a realizar. Estudios como los de Judge y Bono (2000), además de Hetland y Sandal (2003), confirmaron la influencia significativa del LT en la motivación por encima de otro tipo de liderazgos, dando con ello apoyo empírico a los supuestos teóricos que señalan que esta influencia predominante es lo que hace único y exitoso al LT (Bass, 2008).

No obstante, a la hora de mostrar la relación entre liderazgo y motivación, estos hallazgos empíricos han abordado la motivación laboral de forma genérica, a saber, la voluntad para realizar un esfuerzo extra en el trabajo, sin tener en cuenta el interés por estudiar este constructo de manera holística (Ambrose y Kulik 1999), tratando de integrar los aportes más importantes de los diferentes modelos teóricos existentes (Locke y Latham, 2004). Además, estos estudios no siempre se han realizado en contextos laborales que consideren los distintos estamentos de una organización.

Por otra parte, la evidencia empírica ha revelado limitaciones metodológicas importantes (Tejeda, Scandura y Pillai, 2001; Yukl, 2002). En este sentido, salvo algunas excepciones (Picollo y Colquitt, 2006; Pillai, Schriesheim y Williams, 1999; Shamir, Zakay y Breinen, 1998), la mayor parte de la investigación realizada para estudiar la influencia del LT sobre la motivación se ha llevado a cabo midiendo ésta como “la voluntad de realizar un esfuerzo extra en el trabajo” (Bass y Avolio 2000) de manera genérica y sólo con tres ítems incluidos en el propio Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), sin utilizar modelos integrados que consideren las distintas teorías, de solvencia teórica y metodológica además de contrastación empírica.

Frente a este estado de cosas, el objetivo del presente estudio es poner a prueba la influencia del LT sobre distintos componentes de la motivación, particularmente la motivación intrínseca, que forma parte del modelo integrado de motivación ASH-Mot (Quijano y Navarro, 1998), contribuyendo a dar mayor soporte empírico a la teoría, además de confirmar la influencia del LT como uno de los principales agentes desencadenantes del proceso motivacional.

Modelo teórico

El modelo ASH-Mot de los autores citados en el párrafo precedente, a partir de las propuestas de Maslow (1954), McClelland (1951, 1961), Alderfer (1972), Vroom (1964), Adams (1965), Bandura (1977) y Hackman y Oldham (1974), establece un Índice de Motivación Esperada (IMEs) que identifica la motivación esperada que está en juego. Entre los dos factores que el IMEs considera están la identificación e intensidad de necesidades activadas, es decir aquellas necesidades prioritarias que la persona desean satisfacer, a partir de siete posibles grupos de necesidades que incluyen necesidades intrínsecas y extrínsecas (fisiológicas, relacionadas con la retribución económica y físicas, del entorno, auto-estima, auto-realización, etc.). El segundo constructo considerado por el IMEs es el de la instrumentalidad, es decir la experiencia y percepción que el sujeto tiene de la conexión existente entre el trabajo bien hecho y la satisfacción de necesidades mediante recompensas conseguidas.

En resumen, el IMEs, sobre el que se basa el presente trabajo, identifica y estima la motivación intrínseca a partir de las necesidades activadas, la instrumentalidad y la relación entre ambas.

Hipótesis

Con objeto de estudiar la influencia del LT sobre los distintos componentes de la motivación y responder a los desafíos de la investigación antes expuestos hemos definido tres hipótesis.

Hipótesis 1. La alta percepción de LT estará relacionada positivamente con la MIEs.

La teoría del LT, a través de sus dimensiones de inspiración y consideración individualizada, nos hace esperar que los líderes transformacionales ejerzan influencia en la motivación de los seguidores por encima de otros tipos liderazgos (Bass, 1997). Druskat (1994) identifica empíricamente al LT como un fenómeno fuertemente correlacionado con la realización de un esfuerzo extra por parte de los seguidores, por encima de otros tipos de liderazgos. Ante ello nos interesa distinguir en qué medida el LT incide sobre la motivación intrínseca, por lo que pondremos a prueba distintos componentes que participan dentro del proceso motivacional propuesto por el modelo ASH-Mot.

La propuesta de este modelo entiende que el proceso de motivación es mediado a través de la instrumentalidad, lo que da pie a plantear la siguiente hipótesis:

Hipótesis 2. La relación entre LT y la MIEs estará mediada por la instrumentalidad.

Finalmente, teniendo en cuenta que las dos organizaciones que han participado en este estudio, aún siendo de un contexto geográfico próximo, pertenecen a sectores empresariales muy distintos (i.e., industria y finanzas), la última de las hipótesis pondrá a prueba la invarianza de los resultados obtenidos previamente a través de las dos muestras, conformándose, de este modo, nuestra última hipótesis:

Hipótesis 3. El modelo puesto a prueba anteriormente, que considera la relación entre LT, instrumentalidad y MIEs, resultará invariante a través de las muestras de las organizaciones consideradas en el presente estudio.

Método

Diseño y procedimiento

Esta investigación se diseñó como un estudio empírico transversal, haciendo uso de datos provenientes de 2 empresas españolas. Una prueba piloto comprobó el correcto funcionamiento del cuestionario descartando malentendidos. Por último, el cuestionario fue distribuido 20 minutos antes de su aplicación con objeto de que no se conociera el instrumento con antelación.

Participantes

La muestra está compuesta por un total de 575 empleados (473 pertenecientes a una empresa dedicada a la industria y102 empleados de una empresa del sector financiero). La muestra de empleados del sector industrial está compuesta por directivos superiores (1.5%), jefes de área (8.9%) y subordinados sin personal a su cargo (89.6). Por otro lado, la muestra de empleados del sector financiero está compuesta por directores (7.8%), administradores generales (11.8%), administradores (29.4%) y administrativos de sección (51%).

Instrumentos

Liderazgo transformacional. Se midió haciendo uso de la Escala Corta de Liderazgo Transformacional, cuyas cualidades psicométricas han sido recientemente testadas (Berger, Romeo, Guardia, Yepes y Soria, 2012). Se trata de un cuestionario de 8 ítems que hacen referencia a la percepción que el empleado tiene de su líder y se contesta mediante una escala de acuerdo de 5 puntos tipo Likert (desde muy en desacuerdo hasta muy de acuerdo). Ejemplo de ítem: “confío en su capacidad para superar cualquier obstáculo”. Este cuestionario está basado en el cuestionario ASH-Lid desarrollado por Berger, Yepes, Quijano y Bracamonte (2005). El ASH-Lid se apoya a su vez en el MLQ y considera las 4 dimensiones originarias del modelo Bass (1985), i.e., inspiración, carisma, estímulo intelectual y consideración individual. Estudios como el de Berger et al. (2005) han demostrado la validez convergente de la medida de LT del ASH-Lid con el MLQ.

Instrumentalidad. Se evaluó mediante la escala de Percepción de Instrumentalidad del cuestionario ASH-Mot (Quijano y Navarro, 1998). Dicha escala está compuesta por 7 ítems que se valoran por el empleado mediante una escala tipo Likert que valora de 1 a 10 la importancia que éste atribuye a cada aspecto (de nada importante a muy importante). Un ejemplo de ítem es: “tener posibilidades de promocionar”. Siguiendo el procedimiento de análisis propuesto por los autores del modelo ASH-Mot, se considera que existe percepción de instrumentalidad únicamente cuando las puntuaciones son mayores de 7 (en la mencionada escala de 1 a 10).

Motivación intrínseca. Se utilizó la escala de Motivación Intrínseca del cuestionario ASH-Mot, que ha sido empleada en una serie de investigaciones cuyos resultados han mostrando unos adecuados índices de fiabilidad y validez de constructo en diversos contextos (Navarro, Yepes, Ayala y Quijano, 2011). Al igual que la escala de instrumentalidad, este cuestionario está compuesto por 7 ítems en los que el empleado valora mediante una escala tipo Likert de 1 a 10 la importancia que atribuye a cada aspecto (de nada importante a muy importante). Un ejemplo de ítem es: “que su superior le apoye”.

Análisis de datos

En primer lugar, se analizó la consistencia interna (alfa de Cronbach) para todas las escalas utilizadas en el presente estudio, utilizando un proceso iterativo para eliminar aquellos ítems que reducían el valor de alfa o que no contribuían positivamente a aumentarlo. Seguidamente se realizaron análisis correlacionales para constatar la significación de la correlación entre los distintos constructos que forman el modelo teórico. Finalmente, con objeto de poner a prueba las distintas hipótesis, se utilizaron ecuaciones estructurales (Structural Equation Modeling -SEM) mediante el programa AMOS (Arbuckle, 2003). En un primer paso se puso a prueba el modelo original (M_original) de mediación total de la instrumentalidad (modelo de investigación), que no incluye relaciones directas entre el LT y la MIEs. Este modelo fue puesto a prueba en ambas muestras (ambas organizaciones) separadamente. Luego comparamos este modelo original con otro alternativo (M_alternativo) en donde se estiman también relaciones directas entre el LT y la MIEs. Este modelo alternativo también fue puesto a prueba en ambas muestras separadamente. Finalmente se realizó un análisis multi-grupo para medir el ajuste del mejor modelo simultáneamente en cada una de las muestras. Se utilizaron métodos de estimación de máxima probabilidad, siendo el input en cada análisis la matriz de covarianza de los ítems. Se utilizaron diversos índices de ajuste, como la prueba ji-cuadrado, RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation), TLI (Tucker-Lewis Index), IFI (Incremental Fit Index), NFI (Normed Fit Index), CFI (Comparative Fit Index) y NFI (Normed Fit Index). Estos índices de ajuste incremental fueron recomendados por Marsh, Balla y Hau (1996). El ji-cuadrado pone a prueba la diferencia entre la matriz de covarianza observada y la predicha por el modelo especificado. Los valores no significativos indican que el modelo postulado se ajusta a los datos. No obstante, este índice es sensible al tamaño de la muestra, así que la probabilidad de rechazar un modelo postulado se incrementa cuando el tamaño de la muestra se reduce. Para resolver este problema utilizamos otros índices tal y como recomiendan Bentler (1980) y Bollen (1989). El error de aproximación se refiere a la ausencia de ajuste entre el modelo y la matriz de covarianza de la población y el índice RMSEA es una medida de la discrepancia por los grados de libertad del modelo. Los valores inferiores a .08 indican un ajuste aceptable y valores mayores a .1 deberían llevar a rechazar el modelo (Browne y Cudeck, 1993). Los índices de ajuste TLI, IFI, CFI y NFI han demostrado ser adecuados indicadores del ajuste del modelo a los datos. Los valores mayores de .90 son considerados como indicadores de un buen ajuste (Hoyle, 1995). Por último, para mejorar los modelos, se correlacionaron determinados pares de errores, dependiendo del valor de los llamados índices de modificación. No obstante, las correlaciones se realizaron siempre entre ítems pertenecientes a la misma escala para evitar problemas artifactuales (MacCallum, Roznowski y Necowitz, 1992).

Resultados

En la tabla 1 se muestra la consistencia interna de los distintos constructos así como las correlaciones entre éstos. Tal y como se puede observar, todos los constructos muestran unos índices de fiabilidad (alfa de Cronbach) aceptables, siendo todos superiores a .70 en ambas muestras (Nunnaly y Bernstein, 1994). Por otro lado, en lo que refiere las correlaciones entre los distintos constructos considerados en el modelo (i.e., LT, instrumentalidad y MIEs) todas las correlaciones resultan significativas a un nivel de .01 (tabla 1). De este modo, encontramos el primer apoyo empírico en la relación entre el LT y la MIEs en ambas muestras.

Para poner a prueba la segunda hipótesis (la alta relación entre el LT y la MIEs anteriormente probada está mediada por la instrumentalidad), teniendo en cuenta que el primer paso para identificar la MIEs de los trabajadores es la activación de necesidades y que éstas, una vez activadas, junto con la percepción de instrumentalidad conforman la motivación esperada, se puso a prueba un modelo que define el LT como antecedente de la MIEs a través de la instrumentalidad (ver figura 1).

Figura 1. Modelo teórico

A continuación, se ajustaron a los datos los modelos original y alternativo sobre los antecedentes y los consecuentes de la motivación intrínseca en ambas muestras separadamente. El M_original es el modelo postulado (ver figura 1) que asume la mediación de instrumentalidad en las relaciones entre el LT y la MIEs. Desde esta perspectiva, a mayor percepción de LT, junto con una elevada percepción de instrumentalidad por parte de los seguidores, obtenemos como resultado una mayor MIEs. Además, pusimos a prueba un modelo alternativo (M_alternativo), que asume también relaciones directas entre el LT y la MIEs.

El ajuste de los modelos se resume en la tabla 2 para la muestra perteneciente a la organización financiera y en la tabla 3 para la organización industrial. Los análisis indican que en ambas muestras, y de forma separada, tanto el modelo original como el alternativo se ajustan a los datos, teniendo en cuenta que los valores de RMSEA satisfacen el criterio de .08 y los demás índices el criterio de .90. No obstante, cabe señalar que aunque el modelo alternativo tiene un buen ajuste a los datos en ambas muestras, las relaciones directas entre el LT y la MIEs no resultaron significativas (t < 1.96).

A continuación se puso a prueba el mejor modelo (original) en ambas muestras simultáneamente utilizando análisis de ecuaciones estructurales multi-grupo (ver datos en la tabla 4). El objetivo era poner a prueba la invarianza de los coeficientes y del modelo a través de las muestras de sujetos (empleados de la organización financiera e industrial). Como era de esperar, el modelo original tuvo un ajuste satisfactorio a los datos en ambas muestras simultáneamente analizadas (ver tabla 4).

Finalmente, con objeto de contrastar nuestra tercera hipótesis (el modelo puesto a prueba anteriormente, que considera la relación entre LT, instrumentalidad y la MIEs, resultará invariante a través de las muestras de las organizaciones consideradas en el presente estudio) se realizó un MANOVA con la variable ´organizaciones´ como factor y el resto de variables utilizadas en el estudio como variables dependientes (esto es, LT, instrumentalidad y MIEs). Los resultados muestran que el modelo es significativo con un valor de F(7, 345) = 16.70, p = .00. Por otra parte, los ANOVA en cada una de las variables no muestran ninguna diferencia estadísticamente significativa entre los empleados de ambas organizaciones en los niveles de LT, instrumentalidad y MIEs.

Discusión

A partir del Modelo Integrado de la Motivación en el Trabajo (ASH-Mot) enunciado por Quijano y Navarro (1998) hemos aplicado parte del modelo para ver cómo el LT influye sobre la MIEs, además de identificar cómo la instrumentalidad media en esta relación (LT vs. MIEs) y cuánta variación puede existir en dos organizaciones distintas, sin ningún tipo de vinculación salvo la de compartir un espacio geográfico común.

Al respecto, hemos comprobado cómo el LT influye sobre aspectos de motivación en el trabajo, ya que coincidimos con los autores del modelo al señalar que “la motivación en el trabajo” constituye un fenómeno más amplio y complejo. En este sentido, nos parece que uno de las principales hallazgos de este estudio ha sido el comprobar empíricamente cómo el LT influye en la MIEs, dando con ello tanto respaldo empírico a la teoría del LT como validez al modelo ASHMot, específicamente en lo concerniente a la construcción de un marco teórico que permita evaluar y predecir condicionantes de motivación intrínseca en el trabajo.

Por otro lado, tal como señalamos en nuestra segunda hipótesis, la relación entre el LT y MIEs ha demostrado estar mediada por la instrumentalidad, dando con ello apoyo empírico a una parte importante del modelo ASH-Mot, además de coincidir con los resultados de estudios previos (p. ej., Navarro, Yepes, Ayala y Quijano, 2011).

Finalmente, en lo que respecta a nuestra tercera hipótesis de trabajo, hemos comprobado que la relación existente entre LT, instrumentalidad y MIEs ha resultado ser invariante en las muestras consideradas en este estudio, poniendo de manifiesto la invarianza de los resultados y reforzando el valor predictivo de éstos.

A partir de los resultados obtenidos nos parece relevante destacar que la metodología empleada, a partir del modelo ASH-Mot, nos ha permitido discriminar la motivación intrínseca de los empleados en distintas organizaciones, lo que nos ofrece interesantes pistas para la intervención, además de ampliar en forma empírica la potencialidad teórica que da cuenta de la influencia del LT sobre aspectos específicos de motivación en el trabajo.

Finalmente, cabe destacar limitaciones de esta investigación, tales como que los resultados obtenidos sólo reflejan el impacto de las jefaturas en función de las distintas dimensiones evaluadas del LT y no el efecto particular del actuar de los líderes transformacionales en sus respectivos equipos. Creemos que la utilización de un método único para medir los diferentes constructos (el cuestionario) resulta insuficiente. Es necesario contrastar los resultados obtenidos con información recogida por otros métodos, evitando correlaciones que puedan ser atribuibles a la varianza del método común. Por último, el presente estudio abordó el LT desde una relación individual, desconociendo si los resultados obtenidos se replican a nivel grupal. Para ello se requiere de análisis multinivel, capaz de dar cuenta de los procesos a nivel individual y grupal relevantes en las dinámicas de liderazgo y su influencia sobre la motivación y sus componentes.

A lo anterior podemos añadir que los análisis estadísticos utilizados (correlaciones y SEM) sólo consideran relaciones de orden lineal, no distinguiendo relaciones no lineales que parecen las más frecuentes en el caso de la motivación laboral, como han demostrado Navarro y Arrieta (2008).

Este trabajo abre la posibilidad de seguir poniendo a prueba el modelo ASH-Mot tanto en su parte de motivación esperada (IMEs) como también en la motivación efectiva (IMEf), la cual no ha sido abordada en el presente estudio. Por último, como propuesta para futuros estudios, se extiende la posibilidad de poner a prueba los resultados obtenidos en otros contextos tanto organizacionales como geográficos.

Solo resta añadir que sin duda la motivación en el ámbito organizacional es un constructo complejo, multifactorial, que depende de múltiples factores pero que, tal y como se ha puesto a prueba en este estudio, la práctica de un liderazgo transformacional efectivo condiciona, en gran medida, la motivación intrínseca de sus seguidores, lo cual revierte de forma necesaria en el rendimiento organizacional.