Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Después de que las personas experimenten una capacitación básica el Grid pueden analizarse con más claridad aspectos de la cultura general mediante proyectos.

Para este momento muchos miembros de la organización, quizá la mayoría, habrán asistido a un seminario inicial y encontrado que la oportunidad de trabajar como miembros de un equipo autorregulado es una experiencia nueva y gratificante.

En esta fase inicial del desarrollo podemos concentrarnos en un tipo de problema de trabajo y modificarlo. Los problemas de los que hablamos son los que no pertenecen a nadie en particular y en otro sentido, pertenecen a todos.

Se derivan de normas que rigen la manera en que las personas interactúan al realizar sus tareas. Son, por ejemplo, problemas que surgen por no querer verse mal en comparación con los compañeros. En otras palabras, puede saberse que cierta acción es correcta, pero un supervisor puede optar más bien por ignorar el problema basándose en que sus colegas se resisten a actuar.

Históricamente no se ha intentado resolver estos problemas ejerciendo el poder y la autoridad. Tienden a persistir a pesar de los esfuerzos para resolverlos. Esto lleva a la conclusión de que quizá se requiera un tipo diferente de intervención.

El concepto de norma y otros términos relacionados no se utilizan con frecuencia para hablar acerca de individuos. Estos pueden ser “portadores de normas”, pero las normas pertenecen al equipo.
Los conceptos como actitudes, opiniones y sentimientos transmiten algo respecto a los individuos que no tienen los equipos. Los individuos tienen opiniones, los equipos no. Todas estas palabras describen algo visto desde la perspectiva del individuo.

La estrategia de cambiar la conducta por “decreto” se percibe en el enfoque de que “un nuevo jefe barre con todo”. Un jefe nuevo asume el puesto, observa cosas que no le agradan, impone su voluntad en la situación y dice a a la gente en forma directa que dejen de hacer lo que han estado haciendo y empiecen a hacer lo que el jefe desea.
Algunas veces este método funciona pero muy a menudo fracasa porque aquellos cuya conducta se espera que cambie se resisten a ello.

La resistencia al cambio se ha establecido. La productividad permanece en el mismo nivel que antes.

¿Cómo obtener mayor productividad en la última hora de trabajo?
Uno de los cambios más difíciles de implantar es aquel que reemplace una práctica pasada con una nueva política que requiera que la gente se esfuerce más.

Se debe de implementar la situación, identificar el problema, planear una acción para solucionarlo y poner en marcha el plan.

Depender del poder y de la autoridad para cambiar normas puede ser riesgoso y desafortunado. La resistencia activa o pasiva que provoca, existe la posibilidad de enajenar a aquellos que necesitan cambiar su conducta; éstos pueden resistirse o incluso intentar vengarse. Y una moral reducida al extremo puede dificultar aún más las mejoras que se buscan.

Una alternativa al ejercicio del poder y la autoridad para dominar el cambio es utilizar el conocimiento que tenemos ahora de las normas y su influencia en la conducta para moderar el cambio de ésta. La manera de modificar las normas es comprometer a los empleados cuya conducta es regulada por ellas, en el estudio de cuáles son las normas existentes y la exploración de las alternativas de mayor utilidad para los objetivos corporativos.