Tina Kiefer, profesora de comportamiento organizacional en la Universidad de Warwick en el Reino Unido, se topó con el ejercicio por casualidad, mientras dirigía un taller lleno de ejecutivos que no hablaban mucho inglés. Desde entonces, los psicólogos organizacionales lo han adoptado en todo el mundo.

En lo que respecta al género, los resultados son, prácticamente, siempre los mismos: hombres y mujeres por igual casi siempre dibujan a un hombre.

Kiefer dijo en un correo electrónico que “hasta cuando los dibujos tienen un género neutro”, lo cual es poco común, “la mayoría de los grupos presenta el dibujo usando un lenguaje masculino (él) en lugar de uno neutro o femenino”.

Sin embargo, sus clientes han insistido con frecuencia en que su “él” en realidad incluía a “ambos” géneros.

Varios investigadores de conducta organizacional que han tenido una experiencia similar con este ejercicio decidieron profundizar. ¿Cómo puede verse afectada la capacidad de la gente de reconocer el liderazgo emergente cuando se tienen supuestos inconscientes sobre el género? Lo que descubrieron en un estudio publicadopor la revista especializada Academy of Management Journal parece confirmar lo que muchas mujeres sospechan desde hace tiempo: destacar como líder en el lugar de trabajo es más difícil para las mujeres que para los hombres. Incluso cuando un hombre y una mujer leyeron las mismas palabras de un guion, solo se reconoció el potencial de liderazgo del hombre.

Los autores se centraron en un acto en específico asociado con el liderazgo: transmitir ideas para hacer avanzar a un equipo o una empresa.

En un experimento, se les pidió a los participantes que oyeran una reunión telefónica mensual con el equipo de ventas de una aseguradora ficticia, durante la cual escucharían a Éric o a Érica hablar por teléfono. Después se les pidió que calificaran al orador con base en “liderazgo mostrado”, su “influencia en el equipo” o “el rol de liderazgo que asumió”.

Los Érics que transmitieron ideas orientadas hacia el cambio fueron más propensos a ser identificados como líderes que los Érics que simplemente criticaron el desempeño de su equipo. Sin embargo, las Éricas no fueron consideradas líderes cuando compartieron sus ideas, a pesar de que eran exactamente las mismas que las de los Érics.

La vida, por supuesto, no se desenvuelve como una llamada que sigue un guion. En un segundo experimento, los investigadores se propusieron investigar los beneficios de expresar ideas sin ningún filtro. Los investigadores pidieron a los participantes de una competencia de habilidades de 36 equipos en la Academia Militar de Estados Unidos en West Point que llenaran una serie de cuestionarios antes, durante y después de su competencia.

Los autores reconocieron que hubo limitaciones al estudiar este entorno dominado de manera atípica por hombres, pero la naturaleza de la competencia les permitió controlar capacidades atléticas y cognitivas, así como otros factores.

A pesar de ello, después de la competencia, cuando los participantes calificaron a las personas que querían que fueran sus líderes de equipo, solo los hombres que habían expresado sus ideas mejoraron su posición.

“No importó si las mujeres expresaron sus ideas 1) casi nunca, 2) rara vez, 3) algunas veces, 4) a menudo, o 5) casi siempre”, escribió en un correo electrónico Kyle Emich, de la Facultad de Negocios y Economía Alfred Lerner de la Universidad de Delaware y uno de los autores del estudio. “Las mujeres no mejoraron su estatus por expresar sus ideas y, por lo tanto, tendieron a ser menos (mucho menos) propensas a ser consideradas líderes”.

En otros estudios sobre género y liderazgo se ha documentado una respuesta negativa a la asertividad femenina, que se conoce como el “efecto de contraataque”.

“Pensé que encontraríamos ese efecto”, comentó Elizabeth McClean, profesora de la Facultad de Administración Eller de la Universidad de Arizona y también autora de los estudios. “Pero no fue así”.

¿Entonces qué sucede? Las investigadoras creen que los resultados podrían estar relacionados con lo que vimos en los dibujos anteriores.

“La gente tiene guardados en su mente estos prototipos sobre cómo luce un líder”, dijo McClean. “Cuando vemos a un individuo, nos preguntamos si concuerda con esa descripción”.

Si no lo hace —aunque actúe como un líder—, es más difícil que identifiquemos a esa persona como uno.

Esta desconexión no requiere suponer que “las mujeres son menos competentes (inteligentes, hábiles, organizadas o equilibradas) que los hombres en general”, escribió en un correo electrónico Alice Eagly, psicóloga de la Universidad Northwestern y autora de Through the Labyrinth: The Truth about How Women Become Leaders. Recientemente, ella descubrió que mucha gente “tiende a atribuir estas cualidades más a las mujeres que a los hombres”.

Esto significa que la capacidad de “hacerse cargo”, que está fuertemente asociada con nuestra capacidad de liderar, sigue siendo considerada una característica principalmente masculina, comentó.

Sin embargo, Érica estaba haciéndose cargo de la situación. ¿Por qué nadie lo vio?

¿Cómo se puede superar este problema? Una manera confiable de ayudar a la gente a ver a más mujeres como líderes, según ha descubierto la investigadora, es exponerla a más mujeres en puestos de liderazgo reales.