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Liderar argumentando bien: 6 errores y 4 formas de corregirlos

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Cuando se trata de persuadir, el nivel más básico es… el del puñetazo en la mesa, si bien hoy es una forma mal vista… al menos teóricamente. Todos nos podríamos apuntar a que “Los altavoces refuerzan la voz, pero no los argumentos” (Kaspar) pero también es cierto que muchas veces se tiene más en cuenta el nivel de ruido o la jerarquía para tomar decisiones. Y así nos va…

Un nivel algo más sutil que el anterior es el de persuadir desde nuestra visión personal de las cosas, tendiendo así a argumentar y defender con pasión aquellos puntos de vista que están de acuerdo con nuestras creencias, pensamientos, sentimientos, valores y experiencias.

No ver el mundo con los ojos sino con nuestro cerebro, nos suele llevar con frecuencia a  descuidar datos y comprobaciones y a pretender infantilmente que aún así los demás nos sigan y se entusiasmen con lo que proponemos.

Lo que vence pero no convence

Muchos de los planteamientos habituales -especialmente vinculados a formas pobres de ejercer el liderazgo- son poco eficaces porque ni son objetivos ni son formalmente correctos. A saber:

  1. Plantear las cosas en términos absolutos y competitivos (para ganar), sin un análisis objetivo de datos. Algo que se hace desde estilos “autoritarios” y que también se ve mucho en las tertulias de televisión. Como consecuencia, los demás se cansan y se limitan a ceder… sin sentirse convencidos.
  1. Defender los puntos de vista personales con arrogancia y/o “aires de superioridad” y sin dar apenas espacio a lo que otros puedan decir. Un ejemplo típico  de este estilo “paternalista” suele ser el “te lo digo por experiencia”.
  1. Solo argumentar de un modo “oportunista”, es decir, en función del beneficio personal y no del colectivo,  bien sea imponiendo u ocultando el propio criterio en función de que las circunstancias lo permitan.
  1. Actuar con un estilo “conservador” y así defender una posición o la otra según vayan las cosas y de qué personas se trate. Un caso típico es cuando esto se hace en función de la jerarquía o antigüedad.
  1. Dejar pasar las cosas, esperar que se resuelvan solas y defenderse con el típico “A mi no me informaron de eso…”
  1. Argumentar desde un estilo “amistoso”, es decir, con muchas precauciones o de una forma indirecta para evitar un posible rechazo de los demás: “A lo mejor me equivoco, pero creo que…”

Cultiva tu liderazgo argumentando mejor

Es fácil ver los estilos que “vencen pero no convencen” en los demás. Es algo más difícil verlos en uno mismo. Sin embargo, “haberlos hailos” y cada cual tiene su tendencia.

A partir de ella estaría bien reconocer que lo más eficaz suele ser tomar decisiones en función de las circunstancias y basándolas en la información disponible. Y lo contrario no solo lleva a malas decisiones sino a generar una progresiva desmotivación y desconfianza.

Con todo esto, si quieres comunicarte de un modo más eficaz y así trabajar tu liderazgo desde la argumentación quizás podrías considerar lo siguiente:

  1. Practicar la “escucha activa” como fuente objetiva de información y también como ejercicio de inteligencia emocional. ya que no solo se convence con el “qué” sino también con el “cómo”. Fondo y forma son inseparables.
  1. Trabajar siempre que se pueda con datos y hechos objetivos y, consecuentemente, con flexibilidad y apertura para atender y ceder la razón a ideas contrapuestas si alguien demuestra con datos sus planteamientos.
  1. Utilizar con rigor los datos a la hora de presentarlos
  1. La defensa de las propias ideas no debería caer en el absolutismo. Incluso aunque los datos las apoyen rotundamente. Un argumento lleno de datos pero falto de empatía puede ser rechazado por crear la sensación de que hay ganadores y perdedores. Por eso nunca estará de más utilizar el lenguaje con habilidad y adaptando nuestro estilo a cada persona.

6 claves de un buen líder empresarial

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El ser líder no lo da el cargo, sino las cualidades. Ser influyente, dedicado y flexible, son algunas de las características necesarias para ejercer un liderazgo positivo y efectivo en la empresa.

Recuerda que un líder dentro de tu empresa es invaluable. Apóyalo y protégelo, y verás como potencia al resto de la compañía.

1- No es cuestión de jerarquía – Antes de hablar de cualidades hay que definir que es un líder. No siempre, más bien pocas veces, podemos identificar en el staff a auténticos líderes. Es un mito muy extendido que los líderes en las empresas son los directores generales, gerentes, etc. Pueden serlo, o no, ya que no es la jerarquía lo que define al líder. Un líder lo podemos encontrar en el empleado que lleva el control de salidas del departamento de expediciones de nuestro almacén.

2- Influencia – Un líder es aquel que por entrega, principios, carácter, ética, valoración auténtica de los demás, habilidad de trato, competencia y carisma, es capaz de influir en el comportamiento de un grupo de personas aunque no dependan de él jerárquicamente, y en nuestro caso, influir positivamente en la consecución de los planes de empresa en su sección, departamento, o incluso si éste líder está en el lugar adecuado de la dirección, en el éxito de futuro de ésta empresa.

3- Rodearse de líderes – De hecho, no es del todo necesario que el directivo haya de tener forzosamente las cualidades que definen a un líder. Pero un directivo que no las posea en ese grado, si sabe reforzarce con un buen equipo en el que figuran líderes, será un buen directivo.

4- Creativo, flexible y carismático – Así como el directivo se ha de preocupar por la estrategia, poseer mentalidad estructurada y analítica, dominar la gestión por objetivos en todo su proceso (definición, seguimiento y consecución), y en definitiva ha de ser un buen negociador y controlador de cumplimientos, el líder normalmente es más creativo, más flexible, y confía en su carisma personal para influir en los demás. Si hace suyos los objetivos, si estos planes están bien estructurados, contribuirá decisivamente a su éxito.

5- Interés y dedicación – Al líder, por carácter, no le preocupa una situación momentánea de caos, busca nuevas fórmulas, y se interesa sinceramente por la satisfacción de las personas de su equipo, tanto si dependen jerárquicamente de él, como si son compañeros. Y finalmente, el líder ha de tener amor y dedicación por su trabajo.

 

6- No lo deje escapar – Si tiene en su empresa alguien con estas cualidades, no le ponga palos en las ruedas, y controle que los jefes de departamento no lo obstaculicen por miedo a perder protagonismo, como suele suceder. Si tienen la suerte de tenerlo, hazlo partícipe de los proyectos de empresa, activen la comunicación vertical y lateral (y aunque no lo tenga, la buena y sincera comunicación es fundamental para la marcha de una empresa), dejen que desarrolle su potencial. Tener un director que reuna las cualidades del directivo y del líder, no tiene precio.

5 claves para convertirse en un líder motivador

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1. Motivación personalizada
Hay trabajadores talentosos que pueden estar bloqueados, por miedo o frustración, que les impiden dar lo mejor de sí mismos, ya que provocan desmotivación para hacer las tareas. Por ello, hay que tratar de aplicar una motivación personalizada a cada empleado. Consta de tres simples pasos: generar un clima de confianza, para poder hablar con libertad y tranquilidad; preguntar directamente por su problema o problemas; y convertirse en un guía que le ayude a superar esos problemas.
2. Compartir anécdotas personales
Hablar con los trabajadores sobre la forma en la que aprendió ciertas cosas de la vida o del trabajo, como se superaron obstáculos, les permite creer que las cosas son posibles. Se convertirá usted mismo en una referencia para ellos.
3. Reconocer el trabajo bien hecho
Cuando alguien haga de manera excelentemente su trabajo, o haya aplicado el máximo esfuerzo, es muy positivo felicitarle por ello. Un buen trabajo siempre debe notarse.
4. Corregir con inteligencia
Cuando un colaborador falla, hay que saber corregirlo, para no provocar desmotivación. Hay que tener tacto, hablar con él en privado, comentar los errores con tranquilidad, y buscar juntos soluciones y respuestas para que no se vuelva a repetir.
5. Convertir las metas personales en las de la empresa
Hay que esforzarse para que los empleados hagan suyas las metas de la empresa. Y viceversa, hay que tratar de ayudar a los empleados a conseguir sus metas personales, para que estén motivados.

PARA SER UN BUEN LÍDER…

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Que un proyecto salga hacia delante o que un grupo de trabajo funcione, en gran parte, depende de un buen líder que dirija, organice, delegue y sea respetado. Ya hablamos sobre los tipos de líderes en el trabajo pero, ¿Qué aspectos tienes que trabajar si quieres ser un buen líder?

 

Comunicación

Un buen líder tiene que saber comunicar y trasmitir a sus empleados o compañeros, pero también tiene que saber escuchar. El líder tiene que dar su opinión pero eso no significa que sea una verdad absoluta. Tiene que haber un feedback con los trabajadores.

Integridad

Hay que ganarse el respeto de los trabajadores y siendo íntegro lo conseguirás más fácilmente. Alguien que va con la verdad por delante y no traiciona a nadie será un ejemplo a seguir para todos. Además, de este modo evitarás moverte en un ambiente de trabajo hostil.

Conocimiento

Aunque no es el aspecto más importante, ya que un líder también puede rodearse de buena gente y triunfar coordinándolos, sí que facilita el proceso de toma de decisiones y el respeto de la gente que tienes a tu mando. No hay que olvidar que hay que estar en constante aprendizaje y atento a los últimos estudios y tendencias.

Decisión

Tiene que saber decidir y tomar la decisión en el momento que sea necesario. Ideas y opciones tenemos todos, pero elegir la correcta tiene unas responsabilidad que tiene que asumir el líder.

Motivación

Hay que saber motivar a los empleados y saber levantar el ánimo de uno mismo. Días difíciles los tenemos todos pero el líder tiene que sobreponerse y llegar al trabajo al 200% y, lo más importante, contagiarlo al resto.

Simpatía

Dar órdenes no significa ser un ogro con las personas a tu mando. Es recomendable ser igual de agradable con los trabajadores que como con los clientes. Escuchar los problemas y preocuparse por su gente hará que en los momentos difíciles tanto profesionales como personales te sientas respaldado.

Retroalimentación

Un buen líder se retroalimenta de su grupo. Él decide pero no es un dictador. Escuchar las ideas de los demás, lo que pueden aportar y las inquietudes que tengan puede aportarte conocimientos y diferentes visiones. Muy recomendable para no resultar autoritario y que la gente se sienta valorada.

Gestión tiempo

Por desgracia el tiempo es finito. Hay que organizar bien las tareas y aprovechar bien el tiempo que tenemos de trabajo. Si lo hacemos bien podremos incluso descansar y así no saturar a nuestra gente. Un buen líder entrega sus trabajos en el día o incluso antes.

Mejoría

Buscar la perfección no es malo, pero sí obsesionarse con ella. Siempre hay que intentar mejorar y perfeccionar las técnicas, tiempos de ejecución, tareas… pero siendo conscientes de que no siempre vamos a conseguirlo. Y no por ello tenemos que desesperarnos.

Control

Una persona no puede estar al tanto de todo. Puedes ser un genio y querer controlar cada cosa pero eso va a evitar que puedas aplicar todo tu potencial en ciertas tareas. Delega y haz jefes de equipo que te mantengan al tanto de todo pero sin estar pendiente de cada trabajo.

 

Aunar todos estos aspectos es muy complicado, sin embargo un buen líder trabaja por mejorar aquello de lo que carece y potencia aquello que tiene. Tiene que saber ser el mejor, o al menos intentarlo, con lo que tiene y no rendirse nunca

Educación para la administración

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“La educación para la administración” es desgraciadamente la descripción apropiada de lo que sucede en la mayor parte de los programas educativos formales y de entrenamiento, dentro y fuera de las universidades. La educación para la administración se basa fundamentalmente —si no exclusivamente— en “teorías” maquinales y seudorracionales de administración, y produce cerca de 60000 nuevos graduados en administración con título de MA. La brecha que hay entre la educación para la administración y la realidad del liderazgo produce perturbaciones en el trabajo, por decir lo menos, y probablemente ello explique por qué el público parece tener una imagen tan distorsionada (y negativa) de la vida empresarial de los Estados Unidos.

Pero el problema de imagen, aunque es serio, difícilmente es el principal. El mayor problema es que lo que si hace moderadamente bien la educación para la administración es entrenar buenos funcionarios administrativos, es decir, los graduados adquieren destrezas técnicas para la resolución de problemas. Tienen un entrenamiento elevado para la resolución de problemas y son expertos en staff. Aunque no es un ejercicio trivial, la resolución de problemas dista mucho de los procesos creativos y profundamente humanos necesarios para el liderazgo. Lo que se requiere no es educación para la administración, sino educación para el liderazgo.

El programa típico de lo que pasa por educación para la administración comienza con algunas suposiciones básicas dudosas, tales como: “Si no sabes cuáles son tus objetivos trata de descubrirlos”. O: “Si no sabes cuáles son tus alternativas, busca hasta que las encuentres”. O: “Si no sabes qué hacer, inicia una investigación (o contrata consultores) para establecer las relaciones causa-efecto en tus actividades”.
Tales recomendaciones no son del todo estúpidas. Hay experiencias que podemos citar en las que los esfuerzos por determinar los objetivos pueden ser positivos, pero, a la larga, rara vez son útiles. La idea de establecer objetivos primero y actuar después se basa en una ficción racionalista
que tiene limitaciones evidentes, verbigracia: ¿Cómo se buscan las alternativas? ¿Cuáles son las técnicas de la búsqueda? ¿Cómo se procede para hallar alternativas que aún no han sido inventadas? y, ¿Cómo se evita la creación de seudo-alternativas como medios de hacer que las alternativas preferidas parezcan válidas? El mundo es mucho más fascinantemente complejo que el pensamiento en línea recta que domina tanto de lo que pasa por educación para la administración; la naturaleza del problema mismo a menudo está cuestionada; la información (y su confiabilidad) es problemática; existen múltiples y conflictivas interpretaciones y diferentes orientaciones de los valores; los objetivos son inciertos y conflictivos; y, así, podríamos enumerar muchos ejemplos más. El hecho es que la mayor parte de la educación para la administración hace ciertas suposiciones que son peligrosas o desorientadoras —éstas son: que los objetivos son claros, que se conocen las alternativas, que la tecnología y sus consecuencias son ciertas, y que existe una información perfecta que está a nuestra disposición, Eso suena extraordinariamente parecido a los cursos de microeconomía en los cuales, desgraciadamente, se basa tanto la educación para la administración. Lo que empeora más aún las cosas es qué en la mayoría de los programas se evita el elemento humano se reduce. Hasta donde llegan nuestros conocimientos, las cuatro competencias básicas que hemos descrito en estas semanas se reconocen mucho más en la teoría que en la ejecución. Y cuando aquí o allá se toca el “lado
humano” —como acontece en las escuelas de la administración más exclusivas— a menudo lo hacen con suspiros de embarazo o con expresiones académicas peyorativas, tales como “suave” o “poético” o “impresionista” —actitudes y palabras que desacreditan las ideas antes de haberlas entendido.

Hacerse cargo: Liderazgo y habilitación

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Pero difícil es conocer la mente de cualquier mortal, o su corazón, hasta que sea juzgado por autoridad suprema. El poder muestra al hombre. Sófocles, Antígona
Los líderes tienen un rol significativo en la creación del estado mental que es la sociedad. Pueden servir como símbolos de la unidad moral de la sociedad, Pueden expresar los valores que mantienen, unida a la sociedad. Y lo más importante pueden concebir y articular objetivos que saquen a las personas de sus preocupaciones baladíes y las pongan por encima de los confíe- los que desgarran a la sociedad, y las unan en la búsqueda de objetivos que sean dignos de sus mejores esfuerzos. John W. Gardner
“Los empleados estaban resueltos a correr el riesgo porque se sentían parte de algo mágico y querían trabajar esa hora extra o hacer esa llamada adicional o quedarse a trabajar ese sábado.
Quizás si hubiésemos tenido una administración diferente que hubiera hecho exactamente lo mismo, excepto infundir eso —sí, magia-— no lo hubiéramos hecho”. Así se refería Jerry Neely a su compañía, Smith International, el segundo fabricante más grande del mundo de barrenas y equipos petroleros Werner Erhard, el fundador de este, no empleaba la palabra “magia”, pero parecía estar hablando de algo análogo:
Existe este lugar en las personas, en donde están ellas alineadas, en donde no es necesario decirles lo que deben hacer; por sí mismas más o menos resuelven lo que es necesario hacer y dónde pueden trabajar en armonía con los demás, no en función de un montón de acuerdos y contratos, sino como algo emanado de un sentido de armonía… Es algo parecido a lo que se ve en la tripulación de un barco de vela que trabaja junta cuando una de las cuerdas se rompe. Se dan muy pocas órdenes si es que se dan, nadie espera al otro y nadie se le atraviesa en su camino. Hay algo
respecto de los marineros en que hay un alineamiento, algo que parece salir de la totalidad, y nadie necesita dar órdenes.
A lo que estos líderes se refieren como “magia” o “alineamiento” es la eclosión del liderazgo efectivo: líderes como catalizadores, líderes capaces de desplegar sus ideas y a sí mismos en consonancia y, por consiguiente, de comprometerse en un riesgo mayor —la exposición y la intimidad que la mayoría de nosotros anhelamos emocionalmente, defendemos retóricamente, pero en la práctica esquivamos. Dando lo mejor de si, estos líderes —un grupo bastante dispar de muchas maneras superficiales— se comprometen en una empresa común y son lo suficientemente elásticos para amortiguar los conflictos; lo suficientemente valientes, ahora y entonces, para ser
transformados por las energías que los acompañan; y capaces de mantener una visión que comprenda el total de la organización. La organización encuentra su mejor expresión en la conciencia de una responsabilidad social común, que es traducir esa visión en una viviente realidad.
Este es el “liderazgo transformativo”, la esfera de esos líderes que hemos venido analizando, líderes idénticos a John Gardner — y a quellos a quienes él se refería: líderes que pueden configurar y exaltar los motivos y objetivos de sus seguidores. El liderazgo transformativo alcanza un cambio significativo que pone de manifiesto que son comunes los intereses de líderes y seguidores; sin duda, libera y agrupa las energías colectivas en busca de un objetivo común.

Ahora podemos hacer algunas generalizaciones sobre el liderazgo transformativo: es colectivo, existe una relación simbiótica entre líderes y seguidores, y lo que hace que sea colectivo es el sutil interjuego entre los deseos y necesidades de los seguidores y la capacidad del líder para entender, de una manera u otra, esas aspiraciones colectivas. El liderazgo es “causativo”, lo que quiere decir que el liderazgo puede inventar y crear instituciones que puedan habilitar a los empleados para que satisfagan sus necesidades. El liderazgo es moralmente determinado y exaltador, lo que quiere decir, si no significa algo más, que mediante el despliegue de su talento los líderes pueden escoger propósitos y misiones que se basan en valores clave de la fuerza de trabajo, y crear la arquitectura
social que los sustenta. Por último, el liderazgo puede producir en los seguidores grados de conciencia más altos, tales como libertad, justicia y autorrealización. Pero tal como lo hemos dicho sin rodeos en el capítulo introductorio, y explícitamente a lo largo del libro, la mayoría de las organizaciones son administradas, no guiadas. Característicamente, la administración consiste en un conjunto de intercambios contractuales, “usted hace este trabajopor esa recompensa” o como lo dice Erhard, “un grupo de acuerdos o contratos”. Lo que se intercambia no es trivial: empleos, seguridad, dinero. El resultado, en el mejor de los casos, es la condescendencia; en el peor, se
obtiene una rencorosa obediencia. El resultado final del liderazgo que hemos adelantado es completamente diferente: es habilitación. No es tan solo mayores ganancias y salarios, que usualmente acompañan a la habilitación, sino una cultura organizacional que ayuda a – que los empleados generen un sentimiento de significado de su trabajo y el deseo de retarse a si mismos para experimentar el éxito. El liderazgo está en la misma relación con la habilitación que la administración con la condescendencia. La primera relación estimula una “cultura del orgullo”,
mientras que la segunda sufre del síndrome “yo tan solo trabajo aquí”. Nuestra esperanza  para nuestros lectores es liberar la realidad del liderazgo transformativo de lo que es accidental o místico y orientarlo hacia algo que
sea dominable, conocible y alcanzable y que pueda ponerse a disposición de todos los líderes futuros y presentes. Esto inevitablemente nos conduce al tema de la educación para la administración.

Organización para el aprendizaje innovador

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Aunque el líder sea un estímulo y un foco de aprendizaje innovador, al igual que algunos niños, algunas organizaciones tienen impedimentos para el aprendizaje. Parecen ser tan rígidas e inflexibles que nada, salvo una gran crisis, puede cambiarlas. Estas son las malas noticias. Las buenas son que los líderes pueden rediseñar las organizaciones de suerte que éstas sean más receptivas al aprendizaje. Pueden lograrlo diseñando organizaciones
abiertas que sean participativas y previsivas.
Una organización abierta es aquella que está diseñada para tener Interacciones constantes e intensas con sus ambientes externos y para responder rápida y flexiblemente a la información nueva. En una organización abierta, la gente comparte un conjunto de normas, valores y prioridades que contribuyen al aprendizaje alerta al cambio, búsqueda de nuevos retos y opciones y respeto por la innovación y los riesgos. Una organización abierta también está orientada hacia el futuro, en el sentido de que buena parte de su comportamiento se gobierna por predicciones de futuras amenazas y oportunidades y por una preocupación acerca de las consecuencias futuras de las estrategias
actuales. Se les concede mucha atención a la información y a los sistemas de comunicación, que son los canales mediante los cuales se comparte el aprendizaje entre todas las partes de la organización. Se crean unidades de tamaño manejable, suficien temente pequeñas como para permitir que sus empleados sientan que ellos son verdaderamente responsables de la unidad, y para medir su progreso en acomodarse al cambio del medio.
Los fabricantes de computadores y las firmas de software son ejemplos particularmente buenos de organizaciones flexibles y abiertas. Internamente, están por lo general dominadas por estructuras de proyecto y programa que pueden reordenarse fácilmente. Existe considerable movilidad en el trabajo dentro de las empresas y entre ellas, de modo que la lección aprendida en un lugar se difunde rápidamente. Un pequeño equipo de ventas y personal de servicio mantiene relaciones constantes con los clientes, de manera que pueden detectarse fácilmente las nuevas necesidades. El personal técnico asiste frecuentemente a conferencias para compartir los últimos desarrollos. Los proveedores están involucrados desde etapas tempranas en el diseño de nuevos productos. Las asociaciones de usuarios, los analistas de valores y una vigorosa prensa de negocios suministran continuadamente retroinformación fundamental sobre las decisiones de la firma. Se escogen gerentes que puedan absorber toda esta información y que sean rápidos para formular nuevos programas y equipos de proyecto que respondan a situaciones nuevas. Toda la industria ha aprendido la importancia de la flexibilidad, y la bancarrota espera a aquellos que no puedan estar a tono con el cambio rápido.

La participación es el segundo elemento en el diseño de una organización que aprende. Como nos manifestó Franklin Murphy, presidente de Times-Mirror Publishing Company: “La gente tiene interés por una idea si participa en su creación; entonces se trabajará con más ahínco, con más dedicación, para hacerla triunfar”.
En grupos, las personas aprend en unas de otras lo que está sucediendo en el mundo externo, qué merece la atención, qué logros son posibles y deseables y cómo deben repartirse las responsabilidades. Mediante los procesos cooperativos, comparten su comprensión y se estimulan mutuamente para invertir tiempo y energía en beneficio de laorganización.
Los líderes reconocen la importancia de la participación para el aprendizaje. En Olga Corporation, una empresa de confecciones que se halla en rápido desarrollo, el presidente Jan Erteszek, dice: “Una corporación comercial no es tan solo una entidad-económica sino una comunidad, posiblemente la comunidad medular de nuestra época… A las reuniones creativas les debemos gran parte de nuestro liderazgo para lograr la innovación y la buena calidad del
producto”.
Lo que el líder espera hacer es unir los miembros de la organización en una “comunidad responsable”, un grupo de personas interdependientes que asumen la responsabilidad del éxito de la organización y su supervivencia a largo plazo. En esta forma, los líderes contribuyen a la eficiencia de las personas y de los grupos para que manejen la complejidad en su medio.
Por último, en la organización que aprende debe incluirse la previsión. Esto ocurre por lo general mediante el establecimiento de un proceso de – planeación eficaz, y de recompensar a aquellas personas que lo usan como mecanismo para el cambio administrativo. Tal como lo expresó Donald Michael: “La planeación es el modo por
el cual un organismo social complejo puede aprender lo que busca ser, percibir cómo intentar lo grarlo, poner a prueba si se ha logrado progreso, y reevaluar a lo largo del camino para ver si el objetivo original todavía es deseable”.
En su sentido más general, la planeación no es más que un proceso de enunciación de juicios basados en buena información acerca del futuro, y actuar sobre ellos. Sin embargo, se puede institucionalizar como un mecanismo formal de planeación mediante el cual la organización identifique y evalúe nuevos temas, diseñe y considere políticas alternativas, genere un consenso sobre las acciones apropiadas y justifique cambios de importancia en la dirección. En el estudio de nueve grandes corporaciones realizado recientemente por James Brian Quinn, se encontró que las
más importantes contribuciones de los procesos de planeación formal eran las siguientes:
•Crearon una red de información que de otra manera no se hubiera podido obtener.
•Obligaron periódicamente a los gerentes de operaciones a ampliar sus horizontes de tiempo y a visualizar su trabajo dentro de un marco más amplio.
•Exigieron intensas comunicaciones sobre objetivos, temas estratégicos y asignación de recursos.
•Sistemáticamente les enseñaron a los gerentes sobre el futuro, de manera que intuitivamente pudieran calibrar sus decisiones a corto plazo o provisionales.
•Con frecuencia crearon una actitud y un factor de comodidad en relación con el futuro; es decir, los gerentes sentían menos incertidumbre sobre el futuro y, en consecuencia, estaban más dispuestos a asumir compromisos que superaran los horizontes a cortoplazo.
•A menudo estimularon estudios especiales a más largo plazo que pudieran ejercer un gran impacto en coyunturas clave para decisiones estratégicas específicas.
Para resumir, los líderes pueden deparar el ambiente adecuado para el aprendizaje innovador diseñando organizaciones abiertas, en las cuales la participación y la previsión operen

conjuntamente para extender los horizontes de tiempo de quienes toman las decisiones, ampliar sus perspectivas, tener en cuenta la participación de suposiciones y valores, y facilitar el desarrollo y el empleo de nuevos enfoques. Aprendiendo tanto cuanto sea posible sobre su medio cambiante y hacia dónde parece éste dirigirse, la organización puede desarrollar el sentido de su propósito, de su dirección y del estado futuro que se desea.
Cuando este sentido es ampliamente compartido en la organización, la energía de todos sus miembros se almea en una dirección común y cada individuo sabe en qué forma contribuyen sus esfuerzos al empuje total. Con una comprensión de hacia dónde va el medio y hacia dónde se encamina la organización, es mucho más fácil posicionarla para que se aproveche de las tendencias en boga y para que diseñe una arquitectura social apropiada que apoye el empuje total.
En todo esto, el rol del líder se parece al del director de orquesta. El trabajo real de la organización lo hacen sus miembros, tal como la música es producida solo por los miembros de la orquesta. Sin embargo el líder desempeña el rol crucial de ver que el trabajo apropiado se haga enel momento oportuno, que fluya armoniosamente que el desempeño total tenga el ritmo debido, coordinación, y que ejerza el impacto deseado en el mundo externo. El gran líder, como el gran director de orquesta, exige lo mejor de su organización. Cada desempeño es una experiencia de
aprendizaje que permite que la siguiente empresa sea mucho más eficaz—más “correcta”, de acuerdo con el tiempo, el lugar y los instrumentos de que se dispone.
Y si a la larga la organización tiene éxito, de ninguna manera se le resta mérito a la calidad del trabajo de cada cual para indicar que fue el líder quien hizo posible que la organización aprendiera a perfeccionar su contribución.

La organización aprendiz

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Cuando a comienzos de 1982 el Departamento de Justicia de los Estados Unidos determinó que las veintidós compañías del Grupo Operativo Bell, valoradas en más de US$ 125000 millones, tenían que desprenderse del conglomerado en un período de dos años, la AT&T enfrenté algo más que una reestructuración masiva. Tenía que cambiar su carácter fundamental. No podía seguir siendo una compañía privilegiada de servicios públicos. De alguna manera tenía que transformarse en una corporación competitiva que corriera riesgos. No solo los líderes, sino todo aquel que estaba relacionado con AT&T, personal o colectivamente, tenía que aprender a actuar de un modo nuevo. Nuevos trabajos, relaciones, prácticas operativas, objetivos, valores y estrategias, todo esto debía aprenderse de nuevo. Como líder de AT&T, el presidente Charles L. Brown tenía que dirigir su compañía a través de esta peligrosa transición.
El ejemplo de AT&T no es el único, si bien es significativo. Las organizaciones están cambiando continuamente. Alg
unas veces, como en una fusión o reubicación, estos cambios pueden ser rápidos y dolorosos. Más frecuentemente, los cambios son lentos y fragmentarios —un nuevo producto aquí, despidos allí, una empresa conjunta más allá. Pero, sea en forma lenta orápida, sea en gran magnitud o en menor cuantía, las organizaciones se están transformando constantemente. Siempre están aprendiendo. El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual una organización obtiene y utiliza nuevos conocimientos, instrumentos, comportamientos y valores. Se presenta en todos los niveles de la organización —entre individuos y grupos y también en el sistema.
Las personas aprenden como parte de sus actividades diarias, en especial cuando interactúan entre sí y con el mundo externo. Los grupos aprenden a medida que sus miembros cooperan para alcanzar objetivos comunes. Todo el
sistema aprende en la medida en que obtiene retroinformación del ambiente y prevé cambios posteriores. En todos los niveles, el conocimiento recientemente adquirido se traduce en nuevos objetivos, procedimientos, esperanzas, estructuras de rol y medidas para el éxito.
Quizás el ejemplo más claro del aprendizaje organizacional sea el de un ejército. Los miembrosindividuales de una unidad militar llegan a ella con diferentes valores, educación, aptitudes, motivaciones y creencias. Cada persona debe adquir ir destrezas básicas nuevas de supervivencia y un mínimo de eficiencia en diversas actividades físicas y mentales. Grupos de soldados aprenden a actuar como unidad coherente, en la que cada individuo debe desempeñarse óptimamente en el rol que se le asigna yen apoyo de otros miembros de la unidad, de modo que la empresa conjunta tenga éxito. La confianza mutua, los valores compartidos, las buenas comunicaciones internas, el juicio acertado bajo presión, y una rápida respuesta en equipo al cambio externo, todo ello debe aprenderlo el grupo, por lo general mediante una serie de ejercicios de entrenamiento en equipo anteriores a las situaciones de combate y mediante interrogatorios continuos, re-evaluación y refuerzo durante los compromisos. Más allá de esto, todo el ejército debe aprender a afrontar posibles situaciones de combate con una amplia gama que puede incluir oponentes diferentes, amenazas, misiones, condiciones geográficas y tiempo de espera. Esto tiene lugar por medio de un análisis y de simulacros de guerra que influyen en la clase de armamento que ha de adquirirse, en la manera de estructurarse el ejército yen las reglas necesarias para aumentar la prontitud de su reacción, o la previsión de confrontaciones militares reales. Las corporaciones no son diferentes. AT&T tuvo que aprender en los niveles individual, de grupo y organizacional a afrontar el desposeimiento. GM está tratando de aprender en todos los niveles cómo competir con Toyota en las nuevas condiciones del mercado. Johnson & Johnson aprendió muy rápidamente cómo manejar una crisis en el medio —la muerte de varias personas con cianuro envasado en cápsulas de Tylenol Extrafuerte. Sears, Roebuck and Company está aprendiendo a ser una poderosa casa financiera. En to

dos estos casos y en miles más, el aprendizaje organizacional es la manera como la corporación incrementa su potencial de supervivencia aumentando su destreza para afrontar nuevos cambios y oportunidades.
El aprendizaje organizacional se da cuandoquiera que un grupo se compromete en una empresa común. En un reciente trabajo patrocinado por el Club de Roma, se hace una importante distinciónentre aprendizaje de mantenimiento y aprendizaje innovador, en los siguientes términos:
El aprendizaje de mantenimiento es la adquisición de panoramas fijos, métodos y reglas para manejar situaciones conocidas y recurrentes. Aumenta nuestra capacidad de resolver problemas dados. Es el tipo de aprendizaje diseñado para conservar un sistema existente o un estilo de vida establecido. El aprendizaje de mantenimiento es, y seguirá siendo, indispensable para el funcionamiento y la estabilidad de toda sociedad. Pero para la supervivencia a largo plazo, especialmente en épocas de disturbios, cambio o discontinuidad, es necesario otro tipo de aprendizaje, más esencial aún. Este es el tipo de aprendizaje que puede producir cambio, renovación, reestructuración y reformulación de problemas—el cual hemos denominado aprendizaje innovador.
En muchas organizaciones de hoy, el aprendizaje de mantenimiento ha sido bien desarrollado y cuidadosamente institucionalizado. Es necesario, pero no suficiente. En el aprendizaje de mantenimiento, el desempeño actual se compara con el pasado, no con el que pudo haber sido o con el que podrá ser. Se diseña la acción correctiva para manejar las debilidades y fracasos percibidos, no para desarrollar fortalezas y nuevas oportunidades, y las estructuras de trabajo refuerzan esta tendencia total a restringir el aprendizaje a lo que es necesario para conservar el sistema existente.
El aprendizaje innovador es más difícil porque se centra en preparar a las organizaciones para la acción en situaciones nuevas, lo que requiere prever ambientes que aún no han aparecido. No hay con- textos familiares en los cuales pueda tener lugar el aprendizaje innovador, pues una de las tareas de éste es, precisamente, el desarrollo de nuevos contextos. El aprendizaje innovador trata temas emergentes: temas que pueden ser únicos, y por tanto no hay oportunidad de aprender mediante ensayo y error; temas cuyas soluciones no se conocen; y temas cuya misma formulación puede ser materia de controversia y duda. Por consiguiente, a menudo se ha descuidado el aprendizaje innovador, de lo cual ha resultado que muchas organizaciones tengan problemas serios para adaptarse a los cambios en su medio. Por lo general, los administradores están bien preparados para manejar el aprendizaje de mantenimiento, pero es responsabilidad del líder asegurar el aprendizaje innovador.

Lecciones para el liderazgo

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No estamos pretendiendo que un ejercicio de dos días sea todo lo que un líder requiera para ganar la confianza en una organización. Evidentemente, la confianza se desarrolla durante un período largo bajo diversidad de circunstancias. Como dice Donald Frey, CEO de Bell & Howell: “hay que tener paciencia para reposicionar la
compañía”. De igual manera, el ejercicio QUEST ilustra muchos de los elementos importantes para desarrollar la confianza. Ofrece un crisol en el cual el líder puede demostrar las cualidades personales y organizacionales que generan confianza, tales como el respeto mutuo, la competencia y la integridad.
Harold Williams llega a este punto cuando describe sus primeras experiencias como presidente de SEC: Si hay algo que me hubiera hecho sentir bien [en la Comisión] es la manera como emergí en términos de mis propios valores personales y mi yo. Si uno cree en el rumbo propio, debe quedarse en él respecto de curso y oportunidad. Es muy difícil a veces, cuando la prensa se le echa a uno encima y empieza uno a tener noticias del Congreso e incluso sabe que algunos de los miembros de su personal están filtrando información, y las compañías se han alzado en armas; hubo ocasiones en que todo marchaba así, y la situación puede ponerse pesada… Pero si uno cree tener la razón
y posee su propia integridad —y pienso que ahí es donde todo termina— quiero decir; “¿Crees en lo que estás haciendo?” —Si lo crees, tú sigues adelante. Yo no podría cambiar mi curso y seguir respetándome.
A manera de conclusión, volvamos a dos de los aspectos más significativos del ejercicio QUEST y a los fundamentos hacia los cuales se orienta este capítulo sobre la administración de la confianza: la visión y el posicionamiento. Consideremos especialmente la manera como el posicionamiento y la confianza se entretejen en las actividades más importantes de los líderes: Todos los líderes enfrentan el reto de vencer la resistencia al cambio. Algunos tratan de hacerlo mediante el simple ejercicio del poder y el control, pero los líderes eficientes, como nuestros noventa líderes, aprenden que hay mejores maneras de superar la resistencia al cambio. Esto comprende el logro de un compromiso voluntario sobre valores compartidos. Uno de nuestros líderes, el director de una de las principales orquestas sinfónicas, nos dijo: Aquí pienso que en nuestra pequeña isla que llamamos la Filarmónica realicé el estado de verdadera civiltá—civilidad considerada entre iguales. Espero que no haya sido una ilusión, nunca tuve que decir una palabra negativa; incluso en situaciones delicadas le explicaba mis puntos de vista a la orquesta. Nunca me impuse. La respuesta correcta, si es forzada, no equivale a la respuesta correcta cuando ésta es el producto de la convicción.
A menudo el líder debe ser un corredor de seguros de las necesidades de distintos grupos dentro y fuera de la organización. La función de corredor de seguros requiere sensibilidad hacia las necesidades de todas aquellas personas que tienen intereses en la organización, y un claro sentido de la posición de ésta,

El líder es el responsable de escoger el conjunto de principios éticos o normas que rigen el comportamiento de las personas de la organización. Puede escoger este conjunto de principios de varias maneras. Una es demostrar, mediante su propio comportamiento, su compromiso con los principios éticos que trata de institucionalizar. Por ejemplo, Kenneth Dayton sirve como modelo en Dayton Hudson Corporation de un conjunto coherente de principios morales que están relacionados con la calidad, la responsabilidad social, la innovación y la dedicación. Los líderes establecen el tono moral escogiendo cuidadosamente las personas de quienes se rodean, comunicándole un sentido de propósito a la organización, reforzando conductas apropiadas, y articulando esta posición moral a los grupos comprometidos, internos y externos.
Al final la confianza, la integridad y el posicionamiento son facetas diferentes de una propiedad común de liderazgo—la capacidad de integrar a quienes deben actuar con aquello que debe hacerse, de modo que todo llegue a ser un organismo único en armonía consigo mismo y con el nicho de su ambiente.

Confianza mediante posicionamiento

Articulos
Deja de honrar a las personas
y ellas no te honrarán;
pero respecto de un buen líder, que habla poco,
cuando ha hecho su trabajo, y ha alcanzado su objetivo
todos dirán: “Esto lo hicimos nosotros”.
Lao-Tse
Cuando Frank Dale asumió el cargo de editor del Los Angeles Herald-Examiner, acababa de terminar una huelga de diez años en la empresa. Había mucho resentimiento y, como nos dijo,“cada persona que encontré allí había perdido la curiosidad, había perdido el entusiasmo; no había interés; simplemente estaban ahí… Yo tenía un verdadero problema”. Su primera tarea fue presentarse él mismo a cada uno de los miembros del personal, agradecerles su lealtad hasta ese momento y darles la oportunidad de expresar sus preocupaciones y frustraciones. A preguntas tales como: “¿Qué le hace pensar que usted puede echar a andar esto?” respondía: “Todavía no lo sé, pero dentro de 30 días regreso y le digo lo que he encontrado”. Reclutó una fuerza de trabajo compuesta de los mejores elementos de toda la Corporación Hearst para hacer un estudio relámpago, y en 30 días preparó un informe de lo que era necesario hacer, que compartió con elstaff Había dado los primeros y muy importantes pasos para establecer una confianza mutua, sin la cual el liderazgo no hubiera sido posible.
La confianza es el aglutinante emocional que une a los seguidores y a los líderes. El acopio de confianza es una medida de la legitimidad del liderazgo. No puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse. La confianza es el ingrediente básico de todas las organizaciones, el lubricante que mantiene la organización, y, como ya lo hemos dicho, es un concepto tan misterioso y elusivo como el liderazgo—e igualmente importante.
Algo que podemos decir con toda seguridad sobre liderazgo es que si éste ha de generarse, debe existir predecibilidad, la capacidad de prever el comportamiento de otro. Otra manera de expresarlo es diciendo que la organización que carece de confianza se parece a la ambigua pesadilla de El castillo de Kafka, donde nada puede ser cierto y en donde no puede confiarse en nadie ni nadie parece ser responsable. La capacidad de predecir resultados con una alta probabilidad de éxito genera confianza y la conserva.
En los ambientes organizacionales de que hemos venido hablando, la confianza entre líderes y seguidores no puede existir sin las siguientes dos condiciones:
1. Para la organización, la visión del líder debe ser clara, atractiva y alcanzable. Tenemos la tendencia a confiar en los líderes que crean estas visiones, puesto que la visión representa el contexto de creencias compartidas en un propósito organizacional común.
2. Las posiciones del líder deben ser claras. Tenemos la tendencia a confiar en los líderes cuando sabemos dónde están situados en relación con la organización y cómo posicionan a la organización en relación con el ambiente.
La visión y la posición tienen entre sí la misma relación que tienen el pensamiento y la acción, o la idea y su representación. Por supuesto, la visión es también el principal catalizador en la administración de la atención, que ya analizamos en el capítulo sobre Estrategia 1. Este capítulo se centrará en el posicionamiento, el aspecto más complejo y menos entendido en la administración de la confianza. Pero no debe exagerarse su importancia: es el recíproco organizacional de la visión, lo que anima e inspira la visión del líder.

En la próxima sección, definiremos tan precisamente como podamos el posicionamiento y su rol en la eficacia organizacional.
Después, presentaremos un método de crear confianza, práctico y original. Como conclusión extractaremos lecciones para el rol del líder en el posicionamiento de la organización.

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