Articulos

Most people don’t realize that every relationship has a culture. You don’t usually think of culture operating at the relationship level, or driving individual behaviors, but it has the lead role. Drs. Blake and Mouton said “Culture is to the corporation as air is to man, so enveloping that unless something foul or fragrant is added, he is not aware of it.” And that applies for a multinational organization, or an individual family.

Our relationships are as unique as our individual personalities. Think of the journey of developing your strongest relationships. Those you value most likely evolved over time and included a fair amount of working through challenging situations. What are the characteristics that set those relationships apart? Mutual trust and respect are probably there. Honesty is another key ingredient. You don’t have to worry about people hiding information from you. You don’t have to worry about being unfairly judged. Candor is a centerpiece feature. You can ‘vent’ your frustrations without reproach. You likely seek out these people to test new ideas and can speak your mind without fear of recrimination. And, you probably get a great deal of personal satisfaction and fulfillment from these relationships.

The bottom line for these relationships is that you can release all of the usual defenses and absolutely be yourself with complete confidence that the relationship will survive. Daniel Goleman describes a state of “flow” that occurs in high performance relationships when emotions are not just contained and channeled, but positive, energized, and aligned with the task at hand. “A surgeon, for example, recalled a challenging operation during which he was in flow; when he completed the surgery, he noticed rubble on the floor of the operating room and asked what had happened. He was amazed to hear that while he was so intent on the surgery part of the ceiling had caved in–he hadn’t noticed at all.”

Now think about how long those relationships took to develop. Some may have taken a lifetime while others take weeks or months to develop. Others may have developed more quickly because of a shared experience of working through differences. In most cases, however, relationship development may seem like more serendipitous than deliberate.

Most people also get better at managing relationships over time. “Studies that have tracked people’s level of emotional intelligence through the years show that people get better and better in these capabilities as they grow more adept at handling their own emotions and impulses, at motivating themselves, and at honing their empathy and social adroitness. There is an old-fashioned word for this growth in emotional intelligence: maturity.

It’s not always in our nature to be proactive, however, in shaping our relationships. We think of it as a personal and emotional journey; that imposing a formal process may reduce authenticity or interfere with the natural course of the relationship.

Many people take an evolutionary “ready-fire-aim” approach to developing relationships, just following and reacting to events. Our instinctive reaction in the ‘always connected and instant gratification’ world we live in is to jump into shared effort and let relationships evolve over time. The relationships that survive and thrive are the ones that effectively manage differences and other behavior obstacles and deliver on results.

This haphazard approach can take a long time and often leaves valuable resources that people have to offer on the table. For example, a person with a creative, spontaneous, and persuasive personality may dominate a more rational and organized person. A person who fears being fired at work avoids the risk of making any kind of mistake. A person with an accommodating personality constantly gives in to preferences of others, taking on more work and than is manageable to try and keep things harmonious.

The path of least resistance for most workplace relationships is to follow the authority and mimic the behavior of the leader. Over time, an entire company can take on the personality of a strong leader through collective norms. A close friend of mine worked for a successful grocery chain where the entire executive team took on the president’s behavior of arriving early to work. The team took it so seriously that on an icy morning the entire executive team arrived so early for a flight that the airport wasn’t even open. They ended up standing in the freezing temperature for over an hour before they could even get into the terminal building.

The same thing happens in all relationships. Strong people usually shape the initial norms by the force of their personality. The norms then develop and survive if they prove effective. If the approach appeals to team members and delivers results, the behaviors become more embedded as ongoing norms over time. Success is completely dependent on the leader. The only way to challenge the norms is to disagree with the leader, which can be very risky! It’s all very sloppy, really. When you consider how deliberately we manage other parts or our personal and working life, it’s hard to believe we’re so haphazard in managing our working relationships!

La transformación es imposible si los líderes no cambian su mentalidad

La transformación es imposible si los líderes no cambian su mentalidad

Hace algún tiempo, pregunté a 100 directores ejecutivos que asistían a una conferencia cuántos de ellos estaban involucrados, en ese momento, en una importante transformación comercial. Casi todos levantaron la mano, pero no fue una sorpresa. Según un estudio de BCG, el 85% de las empresas han emprendido una transformación durante la última década.

La misma investigación encontró que casi el 75% de esas transformaciones no logran mejorar el rendimiento comercial, ya sea a corto o largo plazo.

Entonces, ¿por qué es tan difícil lograr la transformación?

Entre muchas explicaciones posibles, una que recibe muy poca atención puede ser la más fundamental: los temores invisibles y las inseguridades que nos mantienen encerrados en comportamientos incluso cuando sabemos racionalmente que no nos sirven. Sume a eso la ansiedad que experimentan casi todos los seres humanos frente al cambio. Pese a esto, la mayoría de las organizaciones prestan mucha más atención a la estrategia y la ejecución que a lo que sienten y piensan sus empleados cuando se les pide que acepten una transformación. La resistencia, especialmente cuando es pasiva, invisible e inconsciente, puede descarrilar incluso la mejor estrategia.

Las transformaciones empresariales generalmente se basan en nuevos elementos estructurales, que incluyen políticas, procesos, instalaciones y tecnología. Algunas compañías también se enfocan en comportamientos: definir nuevas prácticas, capacitar nuevas habilidades o pedir a los empleados nuevos productos.

Lo que la mayoría de las organizaciones suelen pasar por alto es el cambio interno, es decir, lo que la gente piensa y siente. Y para dar vida a la estrategia, esto tiene que ocurrir. Aquí es donde la resistencia tiende a surgir, cognitivamente, en la forma de creencias fijas, suposiciones profundamente arraigadas y puntos ciegos; y emocionalmente, en forma del miedo y la inseguridad que el cambio engendra. Todo esto se suma a nuestra mentalidad, que refleja cómo vemos el mundo, qué creemos y cómo nos hace sentir.

El resultado es que la transformación de un negocio también depende de la transformación de las personas, comenzando por los líderes e influencers más experimentados. Sin embargo, pocos, en nuestra experiencia, han pasado mucho tiempo observando y comprendiendo sus propias motivaciones, desafiando sus suposiciones o yendo más allá de sus zonas de confort intelectual y emocional. El resultado es algo que los psicólogos Lisa Lahey y Robert Kegan han denominado “inmunidad al cambio”.

Primero nos topamos, hace dos décadas, con el poder de la mentalidad, cuando comenzamos a plantear el caso dentro de las organizaciones de que el descanso y la renovación son esenciales para mantener el alto rendimiento. La evidencia científica que presentamos a los clientes fue convincente. Casi todos ellos creyeron que el concepto era persuasivo y atractivo, tanto lógica como intuitivamente. Les enseñamos estrategias muy simples para construir la renovación en sus vidas, y dejaron nuestros talleres ansiosos por cambiar la forma en que trabajaban.

No obstante, la mayoría de ellos tuvo problemas para cambiar su comportamiento cuando volvieron a sus trabajos. Continuaron equiparando el trabajo continuo y las largas horas con el éxito. Tomarse el tiempo necesario para renovarse durante los días de trabajo les hizo sentir como si estuvieran aflojando. Incluso cuando las organizaciones construyeron espacios de siesta, a menudo no se usaban. A la gente le preocupaba que, si descansaban del todo, no iban a realizar su trabajo y, sobre todo, temían fallar. A pesar de sus mejores intenciones, muchos de ellos eventualmente volvieron a sus patrones habituales.

Hace poco trabajamos con el equipo sénior de una gran empresa de productos de consumo que se vio seriamente afectada por competidores online más pequeños y más ágiles que vendían sus servicios directamente a los consumidores. A primera vista, el equipo estaba alineado, enfocado y comprometido con una nueva estrategia multifacética con un fuerte componente digital. No obstante, cuando observamos la mentalidad del equipo más profundamente, descubrimos que compartían varias creencias subyacentes, entre ellas: “Todo lo que hacemos tiene la misma importancia”, “Más siempre es mejor” y “Tiene que ser perfecto o no lo hacemos”. Resumieron estas creencias en una sola oración: “Si no seguimos corriendo tan rápido como podamos y estamos atentos a cada detalle, todo se derrumbará”.

No es sorprendente que los líderes descubrieran que se estaban extendiendo demasiado, luchando por apretar el gatillo en nuevas iniciativas y sintiéndose agotados. El simple hecho de darse cuenta de estos costes y sus consecuencias demostraron ser altamente valiosos y motivadores. También lanzamos varias iniciativas para abordar estos problemas de forma individual y colectiva.

Una de las iniciativas más exitosas comenzó con un simple ejercicio destinado a ayudar a los líderes a definir sus tres principales prioridades. Luego les guiamos a través de un ejercicio estructurado que incluye profundizar en sus calendarios para evaluar si estaban aprovechando su tiempo para obtener la mayor ventaja, incluido reservar tiempo para la renovación. Este proceso les llevó a examinar más conscientemente por qué estaban trabajando de forma autodestructiva.

También desarrollamos un portal en internet donde los líderes acordaron compartir regularmente su progreso en la priorización, así como los sentimientos de resistencia que surgían y cómo los manejaban. Su trabajo es continuo, pero entre los sentimientos más comunes que informaron las personas estaban la liberación y el alivio. Sus peores temores no se materializaron.

Varios factores suelen mantener la mentalidad en su lugar. La primera es que gran parte de ella se enraíza profundamente al principio de nuestras vidas. Con el tiempo, tendemos a desarrollar un sesgo de confirmación, buscando evidencia que refuerce lo que ya creemos y minimizando o descartando lo que no creemos. También estamos diseñados, tanto genética como instintivamente, para poner nuestra propia seguridad primero y para evitar tomar demasiado riesgo. En lugar de utilizar nuestra capacidad de pensamiento crítico para evaluar nuevas posibilidades, a menudo cooptamos nuestra corteza prefrontal para racionalizar las elecciones que en realidad fueron impulsadas por nuestras emociones.

Todo esto explica por qué la transformación más efectiva comienza con lo que está sucediendo dentro de las personas, y especialmente con los líderes más experimentados dada su autoridad e influencia desproporcionadas. Su desafío es dirigir deliberadamente la atención hacia sí mismos para comenzar a notar los patrones fijos en su pensamiento, cómo se sienten en un momento dado y qué tan rápido el instinto de autopreservación puede abrumar a la racionalidad y una perspectiva a más largo plazo, especialmente cuando las apuestas son altas.

Los líderes también tienen un gran impacto en la mentalidad colectiva, es decir, en la cultura organizacional. A medida que comienzan a cambiar la forma en que piensan y sienten, son más capaces de modelar comportamientos nuevos y comunicarse con otros de forma más auténtica y persuasiva. Incluso los empleados altamente resistentes al cambio tienden a seguir a sus líderes, simplemente porque la mayoría de la gente prefiere encajar, en lugar de sobresalir.

En definitiva, la transformación personal requiere el coraje para desafiar la zona de confort actual y tolerar esa incomodidad sin reaccionar de forma exagerada. Una de las herramientas más efectivas que hemos encontrado es una serie de preguntas provocadoras que les pedimos a los líderes y a sus equipos que crearan una práctica para preguntarse a sí mismos:

“¿Qué es lo que no estoy viendo?”

“¿Qué más es cierto?”

“¿Cuál es mi responsabilidad en esta situación?”

“¿Cómo influyen mis miedos en mi perspectiva?”

La gran estrategia sigue siendo fundamental para la transformación, pero una ejecución exitosa también requiere que surjan y aborden continuamente las razones invisibles que a menudo las personas y las culturas se resisten a cambiar, incluso cuando la forma en que están trabajando no está funcionando.

Durante más de una década, los principales estrategas de recursos humanos han recurrido a un tema recurrente: desea que sus estrellas trabajen en los roles que más le importan a la empresa. Por ejemplo, en 2009 los profesores Brian Becker, Mark Huselid y Richard Beatty estimaron que, en la mayoría de las empresas, menos del 15% de los puestos de trabajo son puestos estratégicos y dijeron que la gerencia debería centrar “inversiones desproporcionadas” en encontrar actores A para esos trabajos. John Boudreau de la USC, el asesor de CEO, Ram Charan, y los consultores de Bain & Company, McKinsey y Korn Ferry, han planteado argumentos similares.

Sobre la base de estas ideas, hemos identificado seis roles de influencia en los que desea asegurarse de tener, y mantener, a su personal de mayor calibre. Sin embargo, una y otra vez en nuestras tres décadas de experiencia como especialistas en desarrollo y retención de talentos, hemos visto que las empresas sistemáticamente pasan por alto la mitad de ellas. Como resultado, estas empresas corren el riesgo de perder personas altamente efectivas en puestos que tienen un impacto mucho mayor en el rendimiento de lo que muchos líderes creen.

Los roles que ya tienden a atraer mucha atención en la mayoría de las empresas son:

Líderes principales indispensables. Los jefes de marketing de las empresas de productos de consumo, los jefes de diseño de las empresas de indumentaria de lujo y los jefes de logística de los grandes minoristas son ejemplos de ello.

Puestos intermedios. Aunque durante mucho tiempo han sido ignoradas, estas posiciones de gerencia media se han vuelto cada vez más reconocidas como críticas para ejecutar la estrategia de una organización. En las empresas impulsadas por las ventas (piense en productos farmacéuticos y equipos industriales), a menudo son gerentes de ventas de campo que dirigen a docenas de vendedores en las regiones de mayor volumen.

Futuros líderes de alto potencial. Se espera que estos prometedores llenen los puestos de alta dirección de la organización.

La mayoría de las organizaciones que conocemos prestan poca o ninguna atención a la retención de personas que ocupan otras tres funciones. Estos roles pasados ​​por alto son:

Expertos esenciales. Estos son trabajos en I+D, tecnología y otras áreas vitales para la dirección estratégica de una empresa, el desarrollo de productos y la eficiencia de los procesos. Estas personas tienden a no tener, o querer, responsabilidades de gestión.

Diseñadores de experiencia del cliente. Las personas en este rol interactúan regularmente con los clientes más valiosos de una empresa y determinan si se quedan como clientes. Los trabajos están en ventas, centros de contacto con clientes y puestos de servicio de campo.

Contratistas críticos. No son empleados; son trabajadores contingentes que, no obstante, son vitales para la I+D, el marketing y otros procesos clave de una organización. Son diferentes al contratista independiente estándar dado que son agentes libres de alto precio con una experiencia extremadamente valiosa y rara que una empresa no posee.

Si estos trabajos se encuentran en la parte superior del organigrama, con la posible excepción de algunos creadores de experiencia del cliente, las personas que los tienen no buscan avanzar en la organización. Debido a que estos no son trabajos de gestión, las empresas a menudo pasan por alto la importancia de mantener personas de alto rendimiento en ellos. Examinemos cada uno con más detalle.

Expertos esenciales

Los expertos esenciales poseen un conocimiento crucial, pero no quieren gestionar a otros. Este rol es común en compañías de tecnología, ingeniería y ciencias de la vida, donde la experiencia en áreas estrechas y arcanas puede ser crucial para el éxito en el mercado. Su papel también se está volviendo importante en muchas otras industrias, como las arenas creativas (por ejemplo, el diseño de productos en la venta minorista) y las comunicaciones.

Tenga en cuenta que los expertos esenciales generalmente no desean gestionar a otros; solo quieren manejarse ellos mismos. Eso hace que conservarlos sea muy diferente de retener a alguien que quiera escalar la jerarquía corporativa mediante la administración de operaciones cada vez más grandes.

Entonces, ¿cómo los guardas? La compensación competitiva es algo que está en juego para estas personas. (Algunos podrían merecer ganar más que ciertos ejecutivos en su empresa). Después de todo, pueden llevar su experiencia fácilmente a otro lugar. Pero su ambiente de trabajo también es una preocupación principal. Esperan hacer un trabajo que consideren significativo y que se alinee con sus valores.

Como ejemplo, mira Google y sus inversiones en inteligencia artificial. En el año 2014, la empresa desembolsó 650 millones de dólares para comprar la empresa de lanzamiento de inteligencia artificial DeepMind Technologies y se tomó la molestia de mantener a los 50 científicos e ingenieros de IA de la empresa en su lugar. Por ejemplo, Google tuvo que prometer que no utilizaría la tecnología DeepMind para fines militares o de inteligencia. También tuvo que permitir que los científicos de DeepMind continuaran publicando sus investigaciones en revistas científicas, conocimiento que Google podría haber considerado de propiedad exclusiva y mantenido en privado.

El desarrollo de capacidades también es muy importante para los expertos esenciales de una empresa, sobre todo para adquirir conocimiento y aplicarlo a proyectos significativos. Son aprendices de por vida que, a menudo, quieren ser considerados como líderes en sus campos. Ayudarles a ser reconocidos como líderes del pensamiento (por haber sido publicados en prestigiosas publicaciones, por ejemplo, o hablar en conferencias notables) puede ser de gran ayuda para mantenerlos.

Diseñadores de experiencia del cliente

Estos empleados influyen sobre si los visitantes se convierten en clientes y si esos clientes regresan. Pueden ser vendedores cuyos clientes necesitan mucha mano de mano, como un seguro de vida, por ejemplo, o maquinaria industrial. O pueden ser personas que interactúan con los clientes después de la venta. Piense en representantes de clientes que apoyan a los mayores inversores en empresas de gestión de activos como Fidelity y Putnam.

Los dos controladores de retención más importantes para mantener a las personas en estos roles son la compensación y la reputación de la organización. La compensación competitiva es un requisito mínimo; a menudo pueden ganar más en otros lugares.

La reputación organizacional también es importante porque los empleados necesitan sentirse bien acerca de los productos y servicios que venden o dan servicio. Por ejemplo, Vail Resorts, una compañía de 1.900 millones de dólares (unos 1.548 euros) que opera múltiples estaciones de esquí, ha llegado a comprender el valor de la reputación en cuanto a la retención de empleados. Alrededor del 80% de sus más de 30.000 empleados son contratados por temporadas y muchos de ellos son creadores de experiencia del cliente: operadores de ascensores, instructores de esquí, trabajadores de cabañas y restaurantes y más. Mark Gasta, director de recursos humanos de la empresa desde 2008 hasta 2016, dijo que estos trabajadores eran “esenciales para el éxito de la organización. Su larga permanencia en el cargo es importante”. Idealmente, los trabajadores temporales volverán, año tras año.

Mantener el talento clave fue esencial para el regreso de Vail Resorts a la prosperidad tras la recesión de 2009, y un proceso que fue decisivo para hacerlo fue aclarar los valores de la organización. Como empresa que se esfuerza por crear excelentes experiencias al aire libre para los clientes, no sorprende que la protección del medio ambiente se convirtiera en un valor central, algo que les importa a los empleados en primera línea.

“No importa cuánto pague”, dijo Gasta, aunque señaló que el sueldo de Vail Resorts es competitivo: “Si no estás en línea con sus aspiraciones personales, eventualmente se irán”. Los empleados quieren saber que trabajan para una empresa que hace el bien y “quieren saber cómo pueden contribuir ellos mismos”. La empresa puso la sostenibilidad en primer plano en las comunicaciones externas e internas. En el año 2017 anunció una iniciativa audaz para poner fin a las emisiones de carbono, reducir a cero los desechos a los vertederos y eliminar el impacto ambiental adverso para 2030.

Cuando se trata del ambiente de trabajo, Vail Resorts introdujo flexibilidad para dar tiempo libre a los empleados para perseguir sus pasiones. Ofrece escapadas de esquí, por ejemplo, y días de esquí para empleados. De hecho, “divertirse” es uno de sus seis valores fundamentales para los trabajadores.

Contratistas críticos

Los contratistas independientes se han vuelto omnipresentes. Entre el 20% y el 30% de los trabajadores de Estados Unidos y la Unión Europea son independientes, según McKinsey Global Institute. Alrededor del 30% de esos 162 millones de personas son agentes libres por elección, no por necesidad, según la investigación de McKinsey. De hecho, otro estudio, realizado por la Oficina Nacional de Investigación Económica, descubrió que el 94% del nuevo empleo neto en los Estados Unidos entre 2005 y 2015 provino del trabajo independiente.

Los contratistas independientes se han vuelto omnipresentes. Entre el 20% y el 30% de los trabajadores de Estados Unidos y la Unión Europea son independientes, segúnel McKinsey Global Institute. Alrededor del 30% de esos 162 millones de personas son agentes libres por elección, no por necesidad, según la investigación de McKinsey. De hecho, otro estudio, realizado por la Oficina Nacional de Investigación Económica, descubrió que el 94% del nuevo empleo neto en los Estados Unidos entre 2005 y 2015 provino del trabajo independiente.

Todo eso para decir, los contratistas independientes están aquí para quedarse. Considere el ejemplo de Ecolab, una compañía global de 13.000 millones de dólares (unos 10.600 euros) que brinda tecnologías y servicios de agua, higiene y energía que protegen a las personas y los recursos vitales. Alrededor de 6.000 de los 48.000 trabajadores de Ecolab son trabajadores contingentes. Algunos de sus contratistas más importantes poseen experiencia rara y profunda en áreas clave, como las remolachas azucareras y cómo refinarlas. “Hay muy pocos expertos en remolacha azucarera en el mundo, y uno de ellos trabaja de manera contingente para nosotros”, dice Laurie Marsh, vicepresidenta ejecutiva de recursos humanos de Ecolab. “Estaba retirado y no quería volver a trabajar a tiempo completo. Nos alegra que esté de guardia y en nuestro equipo”.

Para mantener tales contratistas críticos incorporados, Ecolab proporciona el “mejor conjunto de materiales para hacer el trabajo”, dice Marsh, que añade: “Dedicamos una gran cantidad de tiempo a garantizar que tengan las últimas tecnologías y las mejores instalaciones de investigación”.

La compensación también es de suma importancia, como lo es para otros empleados estrella, y también es importante el desarrollo de capacidades, específicamente en torno a la marca personal. Esto no significa ofrecer una trayectoria profesional dentro de su empresa; significa ayudar a un contratista crítico a desarrollar aún más su credibilidad en el mercado.

La reputación de una organización es importante para los contratistas críticos. Para decirlo simplemente: quieren trabajar con ganadores. Las empresas con marcas fuertes tienen una ventaja en la atracción de contratistas críticos. Aquellos con marcas débiles tienen mucho más dificultades para obtener lo mejor de lo mejor, a menos que esos contratistas críticos sean prometedores y aún no tengan marcas personales fuertes.

Mantener a los talentosos expertos esenciales, creadores de experiencia del cliente y contratistas críticos de su empresa trabajando para usted y comprometidos en su trabajo comienza reconociendo que los líderes senior no siempre son las personas más valiosas de la empresa.

Muchas empresas dirigen sus estrategias de retención casi exclusivamente a la alta dirección y a los grandes potenciales. Pero al ignorar otros roles clave, los roles que impulsan la ventaja competitiva, es posible que esté dejando que un talento valioso se le escape entre los dedos. Averigüe qué roles tienen el mayor impacto en el desempeño del mercado y dótelos con estrellas.

Lynn C., Cile J., Beverly K.

Las metodologías de aprendizaje y teorías de Grid proporcionan oportunidades limitadas para la personalización dentro de una industria específica. El liderazgo, el trabajo en equipo y el desarrollo de la organización de Grid deben ser un punto de partida. Podemos transformar o apoyar los programas de capacitación existentes para entregar El Poder para cambiar.

Los servicios de salud de Grid

Formación de un equipo de alto rendimiento en la medicina

Se dice que la medicina se sostiene en dos pilares: la ciencia y el humanismo. El texto para este seminario El Poder para cambiar en Servicios de salud, explora los recientes desafíos de la prestación de atención y seguridad al paciente y, luego, esboza algunas de las vastas cuestiones que enfrentará la comunidad médica en la próxima década, junto con sugerencias para abordarlas de maneras que hacen honor tanto a la competencia científica y al humanismo de las personas involucradas.

La seguridad del paciente es sólo un ejemplo de los muchos cambios dramáticos que enfrenta la industria de la salud en el nuevo milenio. Los servicios de salud mundiales están cambiando a un ritmo desenfrenado. En un esfuerzo por mantenerse al día con el cambio constante y exponencial de la tecnología y la innovación, los dos pilares básicos de la medicina, la ciencia y el humanismo, están cambiando, pero de maneras muy distintas.

Aunque el pilar de la medicina científica ha crecido en forma dinámica y proactiva, el pilar humano de la medicina ha evolucionado de una manera más lenta y en una forma más reactiva en lugar de un cambio dirigido de manera sistemática.

¿De qué manera cambian los valores y las creencias de los profesionales de la salud de manera que comparten información de manera abierta y servicial? ¿De qué manera cambian los modelos de aprendizaje utilizados desde la escuela de medicina y la educación abierta para incorporar un enfoque de aprendizaje abierto y basado en equipo? ¿Cómo se pueden establecer las prácticas de crítica sana para que la gente maximice los recursos que cada persona lleva a un equipo de atención médica?

El trabajo sano en equipo es una manera fundamental de maximizar el nivel de cuidado de los pacientes efectivo y seguro. El sentido común indica que mientras más gente se involucra, existen más posibilidades de cometer errores, encontrar el diagnóstico correcto y obtener toda la información abierta para su consideración. Sin embargo, esto también crea oportunidades para los problemas. Las personalidades chocan, las decisiones se confunden o demoran o surgen conflictos. Muchas veces, las personas involucradas simplemente no tienen las habilidades suficientes o la experiencia necesaria para aplicarlos de manera efectiva y caer en enfoques menos eficaces, pero bien establecidos para el trabajo en equipo.

Un factor clave en este poderoso seminario diseñado para tres días es una actividad video grabada, que juega un rol que pone de manifiesto los obstáculos para la honradez en los equipos médicos. La metodología del rol video grabado entrega una confrontación objetiva y poderosa de la jerarquía de culturas que prevalecen en muchos ajustes de la labor médica.

Gestión del equipo de recursos

Grid International fue el pionero en el desarrollo de un programa de manejo de recursos de pilotaje para la industria aeronáutica. Hoy en día, estos programas son obligatorios en el entrenamiento de los pilotos y la tripulación.

Los conflictos internos pueden ser la fuerza más grave y destructiva que enfrenta una organización. Las decisiones pueden ser para siempre, los asuntos personales anulan las prioridades del equipo, la información importante no se comunica, ¡se pierde la productividad!

En un mercado competitivo, es indispensable para el éxito de las organizaciones aprovechar y reorientar la energía consumida por los conflictos y redefinirlos como una oportunidad positiva. Cuando los conflictos se resuelven, el crecimiento de la confianza mutua, el respeto y el aprecio de los problemas que enfrentan los otros equipos tienen un impacto inmediato en el resultado final. Los obstáculos de la eficacia entre los grupos se aclaran y los pasos sanos para eliminarlos se pueden diseñar y aplicar con el pleno conocimiento de todas las partes involucradas

• La comunicación es más fuerte y más efectiva
• La política y el poder son reducidos de manera dramática
• Se refuerza el compromiso
• Prevalecen las decisiones más rápidas y de mayor calidad
• Las acciones son rápidas y centradas

El seminario para la Formación de sociedades espectaculares

La teoría y las técnicas de Grid para la solución de conflictos proporcionan una herramienta esencial para crear y mantener relaciones sinérgicas.

• Basado en la investigación extensa y comprobada sobre el comportamiento, Grid International ha ayudado a empresas en la conducción y solución de conflictos de la compañía desde 1961.
• A través de una serie de actividades medidas, los equipos resuelven problemas con un énfasis en el cambio de carácter de una relación negativa o abrumadoramente positiva.
• La fuerza del programa reside en su aprendizaje auto convincente y un énfasis en soluciones co creadas. Utilizada entre la dirección y los sindicatos, subsidiarios, compradores, proveedores, divisiones y departamentos, los equipos de los proyectos e individuos, la Formación de Sociedades Espectaculares proporciona un medio probado para forjar relaciones productivas, resistentes y saludables.

“He sido testigo de la excelente formación de relaciones utilizando el programa Grid. El resultado final va directamente al punto a tratar”.
Brian Piwek, Copresidente y Director general, A & P Estados Unidos

El seminario para la Formación de fusiones espectaculares

La integración efectiva de la cultura corporativa es crítica para una fusión exitosa. La realidad es que más del 80% de las fusiones no logran alcanzar su potencial anticipado debido a cuestiones tales como la historia de la organización, la gente, la cultura y la incomprensión… y el 50 por ciento falla de manera rotunda.

La formación de fusiones espectaculares ayuda a los participantes a explorar las condiciones necesarias para la formación de una relación sólida. Basándose en el desarrollo reciente en la confianza mutua y el respeto se sientan las bases para el logro de la cooperación, la buena comunicación y el aumento de la productividad.

El seminario facilita a los participantes el diagnóstico de los elementos operacionales y culturales de la fusión por descubrir, identificar y superar los obstáculos para su éxito.

Estructurado en torno a metas y objetivos mutuamente determinados, los participantes diseñan una estrategia de colaboración para alcanzar todo el potencial de una fusión.

La teoría y las técnicas de la Formación de fusiones espectaculares son una herramienta esencial de administración para crear y mantener el éxito de la fusión.

Self-deception is a natural human behavior in which we see our own behaviors in terms of our (usually good) intentions. On the other side of that, people we relate to every day see only our actions, and the two views can be very different! People naturally want to be productive members of society and make a meaningful contribution in relationships. Unless we have one of those wonderful relationships that has candor, the intended and the reality of our actions can cause a lot of negative emotions like fear, anger, resentment, self-righteousness, to name a few.

Self-deception is prevalent and stubborn! The only way to overcome self deception is to constantly compare your behaviors to those you consider ideal, and engage in two-way critique with others in your relationships. Asking for and receiving honest feedback is a fundamental feature. This is easier said than done-you have to establish trust and be sincere about wanting candid feedback or people will only tell you what you want to hear.

Behaviors are motivated by our values and experiences from many sources in our lifetime, including parents, religion, schools, peers, people we admire, and cultures in which we work. Many values go back to childhood, but many we take on others as adults. They are so deeply embedded in our behavior that we rarely understand or examine their impact on our relationships.

In other words, in addition to the ready-fire-aim approach of self-deception, we are often blind to the underlying reasons for our behavior. We see our intentions or espoused behaviors-those we want to use, while others see our actual behaviors. Research shows that in more than 80 percent of the time our intended and actual behaviors do not align. It’s like looking into a carnival mirror that distorts our self-view. And, because the behaviors are tied to our core values, we take them personally and often reject or dismiss constructive evaluation out of hand. This makes it difficult for others to confront unsound behavior without creating tension or conflict.

There is another aspect of self-deception that creates more complication: insulation. The more leadership power you have over people (colleagues, subordinates, children, for example) the more others tell you what they think you want to hear, rather than what they really think. This insulation reinforces a lack of candor. Even people who don’t manage their fears appropriately can be led to believe that they do by those around them. People close to us learn our what we like and don’t like, and together build an intricate, often subtle, system of avoidance or sugar-coating things we don’t like. For example, those relating to you professionally may know not to question your authority, not to let you know when a budget goes out of control, a product launch fails, or a key client wants to switch to a competitor. The reactions of colleagues may be to downplay the brutal facts, try to resolve the problem without your input, or keep the bad news from you altogether. We hear people say, “I was going to tell him but didn’t think it was the right time,” or “I thought the news would have caused more problems than we need right now,” or perhaps more directly, “I wasn’t going to be the bearer of bad news.”

The good news is that research shows that people universally agree on what a sound relationship looks like. This universality provides a powerful and unifying force for relationships. Awareness of this connecting force creates a positive tension to improve our behavior and our relationships. Because we all want to do our best, clarifying a shared understanding of soundest helps us see “actual” conditions with more accuracy. People who see soundest are not only pulled toward changing things to what they should be, but they experience a heightened sense of repulsion with the status quo!

The reason we avoid candor is that we don’t have a framework to explore relationships in rational terms. We also don’t have an objective process that manages emotionally charged discussions. Grid theory of styles provides a rational and objective way to evaluate relationships and close the gap caused by self-deception with candor skills. The methodology accelerates the natural ‘evolutionary’ process of developing candor, but with the advantage of reaching a shared understanding of what behaviors you want to strengthen and those you want to reduce. This is a formula that works for relationships from two people up to a large, multinational organization.

When we learn to manage our relationships, then we create a twofold strength that backs up logical reason with emotional conviction. We all have the ability to develop this twofold strength and manage self-deception, but it’s a latent skill that needs practice.

The only effective way to listen when practicing critique is to slow down, suspend reaction, and judgment, and give the person speaking your undivided attention. Sincere listening, especially by people in positions of authority, honors the person speaking, and encourages clear, direct, and succinct communication.

Listening is not easy in a fast-paced, multitasking culture where we often feel unproductive unless we’re doing at least three things at once. Effective listening happens when you put yourself “in the shoes of” the other person and listen to the ideas and comments with respect and objectivity. Then try taking it one step further, allow yourself be influenced by what is being said, even if—especially If—you disagree. This level of empathy is even more important for leaders, because a leader’s intentions shape the tone and character of discussions. If the intention is open and empathetic, others take that as a cue to be open themselves.

A few key steps to practice effective listening:

• Monitor your emotions. As soon as you feel a strong negative reaction flare up in response to a statement striking you as “wrong, bad, ridiculous, etc.,” force yourself slow down, suspend judgment, and really listen. Strong emotional reactions may point to your own personal assumptions or prejudices that are keeping you from listening objectively.
• Ask, don’t interrogate Use open-ended questions that open up rather than narrow discussions. This is especially true for leaders. People learn every subtle cue from a leader’s tone, body language, and other actions that convey intentions. If they sense defensiveness or disapproval, it may alter an answer, and certainly their candor.
• Encourage discussion. Listening conveys respect. Give the speaker your attention with “tell me more” types of expressions and body language.
• Stand in their shoes. Try to understand the speaker’s point of view, even if (especially if) you don’t agree. This may mean asking questions or restating what the speaker said to ensure understanding.
• Clarify your own understanding. Repeat or restate what you’re hearing if needed. This allows the speaker to clarify understanding.

Most people don’t realize that every relationship has a culture. You don’t usually think of culture operating at the relationship level, or driving individual behaviors, but it has the lead role. The key to capacity building is to maximize the resources that every person brings to the table. Most capacity building and performance improvement strategies don’t include guidelines for how people should encourage trust and transparency, confront and manage conflict resolution, make decisions, promote and support candor, generate mutual support and accountability. This area of “soft skills” is often left alone to be established by chance. When you consider how deliberately people manage operational strategies and skills, it’s amazing how little effort is placed on managing relationships with a focus on capacity building and performance improvement.

The fact is that the soft skills drive the hard results and so we tackle them head-on with skills and tools that embed candor, trust and transparency, and full access to the valuable resources they control.

Modern leadership development is more about creating behavior and norms that release power into the organization so entrepreneurial initiative develops and thrives at every level. Our management consulting approach to leadership development stands out by using the team rather than individual learning setting to embed leadership skills.

Our management consulting methodology puts every team member on a level playing field so individuals can’t use rank, power, or authority to drive team performance. This means he or she has to learn and practice relationship skills that maximize resources and promote individual and team performance improvement.

Our management consulting approach to team development gives every member a few weeks to learn and practice new candor skills in the workplace. Intact teams then complete a systematic process of evaluating the team’s purpose, defining soundest and actual team norms with action plans to close gaps, clarifying roles and responsibilities, and building profiles of each member’s behavior, its impact on team performance, and performance improvement goals. The process is rigorous and highly cathartic in relieving tensions and increasing mutual trust and transparency.

Our management consulting Cross-Team Development process is designed to manage even the most highly contentious cross-team relationships in objective terms. The process includes a progression of sessions where groups work alone and then jointly to clarify and consolidate views around soundest and actual relationships. Then together, the groups define strategies for achieving their highest team and individual performance improvement.

The process mitigates blame and focuses on the best possible conflict resolution. People begin looking for ways to be creative and collaborative. As prevailing assumptions are exposed and understood groups can shift from their actual to their soundest working relationship.

The conflict resolution process can be used for new teams seeking to establish trust and transparency at the outset, with existing teams wrestling with poor conflict resolution that blocks collaboration, and even with two individual wrestling with an impasse.

¿Qué dicen los participantes acerca de los seminarios de Grid?

Estas declaraciones fueron recogidas de los comentarios reales de un seminario, así como de correos electrónicos y otras fuentes. Una vez que usted prueba Grid, queda convencido. Esto es lo que queremos decir:

“Siento que he llegado lejos de aquí [el seminario] con las herramientas más eficaces que haya visto en un seminario de capacitación en administración.”

“Este es un concepto absolutamente destacado. El seminario Grid me dio el conocimiento de cómo promulgar el cambio a nivel organizacional y personal. ¡Todos deben asistir!”.

“Aprendí habilidades que son herramientas prácticas para mejorar mi liderazgo. No es una filosofía sino herramientas para aplicarlas en la actualidad”.

“No fue hasta que llegamos a Grid que se inició el trabajo en equipo”.

“El seminario más gratificante al que he asistido para un crecimiento y conocimiento personal y de equipo”.

“He pasado por muchos cursos, pero la intensidad y la aplicabilidad práctica de los elementos de Grid son reales”.

“¡Totalmente revitalizante! Grid es una poderosa herramienta que me ayudará a hacer una diferencia apreciable”.

“Desprendieron lo que realmente soy y la manera en que necesitaba cambiar para ser un líder más eficaz y productivo”.

“Grid me ha dado valiosas herramientas que puedo utilizar en mi rutina diaria”.

“Este ha sido el mejor seminario en el que he estado. En realidad creo que esto puede funcionar”.

“Esta experiencia en verdad me ha abierto los ojos. Al comprender la manera en que los demás ven que mi comportamiento me ha permitido o forzado a hacer cambios positivos en mi vida personal y laboral”.

“Excelente, informativo e inspirador”.

“Es el mejor seminario al que he asistido. Nuestro equipo desarrolló una relación que continuará en nuestro ambiente de trabajo”.

“Grid me abrió los ojos de tal manera que me ayudó a entender mi comportamiento en el trabajo y en el hogar y el poder para cambiar”.

“Me abrió los ojos y puedo aplicar este comportamiento a diario”.

“Es el primer curso en el que realmente siento que he aprendido algo. Lo que es más importante, es que aprendí acerca de mí mismo”.

“Grid le ha proporcionado a nuestra organización habilidades y un lenguaje común. La manera de realizar reuniones, tomar decisiones y, en general, trabajar juntos ha mejorado en gran medida. Ha cumplido todas mis expectativas y mucho más”.

“Estoy asombrado. Este es el seminario de desarrollo de liderazgo más útil que he visto en 24 años”.

“Ha sido completamente gratificante y descubridor”.

“Dudo que experimente una experiencia más efectiva… en capacitación de liderazgo que el que tuve en Grid”.

“Un programa de primera clase”.

“Si usted tiene un trabajo en equipo con sinergia, usted tiene la confianza y el respeto mutuo y altos niveles de honradez. Grid ayuda a la gente a centrarse en el equipo y obtener los mejores resultados posibles”.

“… Grid es el único programa basado en la información impulsado que he visto que demuestra cómo hacer que un equipo funcione bien”.

“… tenemos que ser muy buenos al participar en el equipo. Grid ayuda a aprender a contribuir de manera más efectiva en los equipos”.

“Excepcional, sustantivo y centrado en el suministro de herramientas para el éxito”.

“¡Una experiencia de aprendizaje invaluable!”

El seminario de excelencia en el servicio de Grid

Ganar y mantener la competitividad

El éxito con los clientes se construye a través del desarrollo de una cultura fuerte basada en un equipo con un enfoque en proporcionar servicios destacados a los clientes. En los ambientes competitivos de hoy, la calidad del servicio de una organización es a menudo el factor determinante en la selección del cliente del lugar para hacer negocios.

El Seminario de excelencia en el servicio de Grid establece una base de apoyo en el equipo de gestión y aplica las técnicas de servicio destacado para facultar al empleado de la línea de frente para proporcionar el tipo de servicios que mantiene a los clientes regresando una y otra vez. El Seminario de excelencia en el servicio lleva a los participantes a:

• Proporcionar un servicio al diseñar en lugar de un servicio por recuperación
• Diseñar e implementar una estrategia de recuperación para la organización
• Desarrollar un equipo de apoyo dinámico basado en el servicio
• Determinar e implementar el grado apropiado de otorgamiento de poderes
• Comprender e implementar la medida del servicio

El seminario de soluciones de venta de Grid

El éxito en las ventas significa el logro de resultados y la formación de un negocio repetido. La relación que desarrolla el vendedor con un cliente es primordial para el logro de este proceso de alto rendimiento en las ventas, a partir de la llamada inicial de cerrar el trato.

El Seminario de soluciones de venta de Grid proporciona una base sólida para el desarrollo de habilidades que conducen a las relaciones de ventas productivas.

A través de una serie de actividades dinámicas, los participantes adquieren conocimientos en sus propios estilos de venta. Aprenden de qué manera en que el proceso de ventas es moldeada por sus propios pensamientos, actitudes, emociones y sentimientos, así como los del cliente. Los participantes comienzan a verse a sí mismos y a sus clientes desde una nueva perspectiva. Las sesiones de la crítica y re planeación ayudan a cada uno de los participantes a evaluar las formas de fortalecer las aptitudes individuales de venta y ponerlas en práctica de manera inmediata.

Esta aplicación del enfoque Grid le permite a las personas:

• Adquirir conocimientos en su estilo de ventas más característico
• Utilizar a Grid como un marco para la formación y mejora de sus relaciones
• Aplicar el uso de la crítica para mejorar efectividad
• Examinar la cultura de venta ideal en una organización
• Desarrollar planes de acción personal para incorporar un seminario de aprendizaje en las actividades de ventas diarias

El Seminario de soluciones de ventas de Grid es una poderosa estrategia que permite a los profesionales de ventas formar una definición precisa de las necesidades del cliente, establecer una base de comunicación eficiente, construir y fortalecer relaciones duraderas y crear soluciones sanas para llenar las necesidades y expectativas del cliente.