Miguel Ángel Pla – Presidente y Director General – MPC
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La creación de conexiones es otra forma de establecer límites. Usted está fijando un límite positivo, una estructura destinada a crear unidad.
Recuerde que lo que usted recibe es lo que crea y también lo que permite. Por lo tanto es recomendable que cree conexiones y no permita las desconexiones.

Las ciencias neurológicas nos dicen que ciertas clases de interacciones emocionales y relacionales crean conexión y unidad, basadas en los esquemas de funcionamiento del cerebro.

Aquí mencionamos algunos de los elementos que pueden ser de mucha ayuda para crear la unidad y conexión.

• Propósito compartido: La unidad crece cuando las personas se reúnen alrededor de un propósito o una meta común. El hecho de tener un objetivo específico o una agenda común a todos, crea lazos entre los participantes.

• Una conciencia común: Muchas organizaciones sufren de una conciencia dividida en compartimentos. La persona que trabaja con usted piensa más o menos así: “Para conectarme con usted, necesito estar consciente de su persona y de aquello a lo que se está enfrentando, y usted necesita estarlo también con respecto a mí”. Es decir; los dos necesitan conocer y experimentar juntos aquello por lo que estamos pasando. Asegúrese de establecer en su equipo y la entidad mayor el escenario que permita que la gente esté consciente de lo que les está sucediendo a la organización; cuando las personas se sienten ajenas a algo siembran la semilla de la desconexión.

• Pistas no verbales: Si en su condición de líder realmente está en sintonía con su equipo habrá u nivel de conexión sumamente especial y mucho mejor que si está diciendo una cosa mientras que su lenguaje corporal o facial indican otra. Esto implica que usted escuche y participe activamente tanto con el cuerpo como el cerebro.

• La colaboración: Si su equipo se va a reunir significa que necesitan estar del todo presentes y no solo juntos en la misma sala para poder crear las conexiones. El punto es crear un clima en donde se compartan y se resuelvan problemas por medio del compromiso mutuo; los cerebros de los integrantes necesitan trabajar realmente unidos y no solo para informarse unos a otros.

• Narraciones coherentes y relevantes: Las ciencias del conocimiento nos dice que al cerebro humano le gusta organizar experiencias bajo la forma de un relato. Mientras más atención le preste usted a la tarea de mantener vivas las narraciones relevantes, más conexiones creará. Deles lugar a las personas para que vean en qué parte de la historia se encuentran.

• Resolución de conflictos: Claro que existen momentos duros en las cuales las personas sienten dolor, temor, aflicción o ira. Por lo tanto, para crear unidad, algunas veces tenemos que ir directo a las cosas difíciles, aquellas que tienen a la gente realmente molesta. Lo que mucha gente no sabe es que al otro lado del conflicto hay una gran cantidad de cosas buenas; a veces es útil que haya facilitadores, e incluso muchas veces resulta necesario).

• La regulación de las emociones: Todos en algún momento hemos pasado por estados emocionales muy difíciles pero por fortuna no hemos tenido que permanecer en ellos. Las conexiones con otros seres humanos nos pueden proporcionar una manera de regularnos a nosotros mismos, nos calman y nos pueden ayudar a contener ciertas reacciones emocionales.

• Reflexión emocional: Se trata de una observación; un enfoque en el aquí y en el ahora y se produce cuando las personas se sienten capaces de expresar su vulnerabilidad en un momento dado. Crea una conciencia de grupo que lleva a una franqueza mejor y engendra una conexión mayor.

• La reparación de las emociones: Es una de las cosas más importantes que tienen lugar en las buenas relaciones. En las buenas relaciones donde las conexiones son profundas no tienen por qué tener como efecto secundario un daño de larga duración. Busque la reparación y, cuando sea necesario, haga incluso que su equipo hable sobre la forma en la que a ellos les gustaría llevarla a cabo.

• Saber escuchar: Sea el constructor más importante de las conexiones. Los líderes tienen la fama de no saber escuchar y son culpables de dar una respuesta antes de comprender. La necesidad más profunda de las personas es que las conozcan y comprendan antes de poderse unir a alguien o dejarse dirigir por él. El equipo quiere sentir que el líder los comprende. Escuchar es el ingrediente que hace que funcione todo el resto de las cosas.

Miguel Ángel Pla
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En el ámbito individual, las actitudes, los valores y las creencias impulsan a la conducta y las decisiones para que produzcan resultados. Estos e centra en la manera en la cual las actitudes, los valores y las creencias individuales influyen sobre el modo en que una persona se relaciona con otros.

Este blog amplía el alcance para mostrar cómo las actitudes, los valores, las creencias y los sentimientos individuales influyen sobre la conducta del grupo y los resultados.

La misma influencia sobre los resultados que está presenta a escala individual tiene lugar en el ámbito de equipo. La diferencia radica en que ahora las actitudes, los valores y las creencias se expresan en normas y estándares del grupo y están representados por la zona de poder.

El área de las dinámicas de grupo es donde los esfuerzos por cambiar tienen éxito porque crean apoyo y compromiso o fracasan porque crean resistencia.

La zona de poder se transforma en el escenario principal de la actividad y el centro de atención para cualquier iniciativa de cambio, ya sea a nivel individual, de grupo o de la organización. Es aquí donde se desarrollan las normas a través de 3 leyes básicas de la conducta humana: convergencia, cohesión y conformidad.

Una norma es una actitud o acción uniforme que dos o más personas comparten en virtud de pertenecer a un grupo. Las personas piensan en los valores y las actitudes como algo privado, personal y singular, pero la investigación muestra que la mayoría de las actitudes personales surgen de normas de grupo.

Las normas de un grupo se ven reflejadas en sus tradiciones, precedentes, hábitos, ritos, reglas, rituales, reglamentos, políticas, procedimientos operacionales, costumbres, tabúes y prácticas pasadas.

Estas normas y estándares comienzan a formarse a través del proceso conocido como convergencia.

La convergencia inicia normas espontáneamente porque cambia las actitudes y patrones de conducta individuales hacia un patrón grupal uniforme que todos los miembros del grupo comparten.

Cohesión: Es el fenómeno de personas congregadas a grupos alrededor de intereses y valores comunes. La cohesión es una de las fuerzas más significativas para la organización social. Las personas se sienten naturalmente atraídas hacia quienes comparten una experiencia común que les permita dejar de lado las formalidades que deben seguir cuando están con extraños.

Conformidad: Es el fenómeno que lleva a los miembros de un grupo a mantener una norma grupal establecida. Da vigencia a la norma creando presión, a menudo sutilmente, “para mantenerse en línea” con el grupo en el acatamiento de la norma.

La pregunta clave para cualquier organización, “¿Nos estamos conformando con normas y estándares que nos ayudan, o que nos crean obstáculos?” De la misma manera en que las personas pueden tomar consciencia de la conducta individual y de su impacto sobre los demás, los equipos y las organizaciones enteras pueden tomar consciencia de sus normas y estándares y del impacto sobre los resultados.

Las normas y estándares pueden fácilmente manejar la conducta. Sin embargo, si se toma consciencia de esto, el proceso puede revertirse; las personas pueden manejar las normas y estándares y, al hacerlo, vigorizar el poder de cambiar. Todas las empresas de éxito que van a la vanguardia de la competencia tienen una cosa en común: cuestionan todo y desafían permanentemente las norma, de manera que la complacencia no tiene espacio.

Miguel Ángel Pla
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Un actor cambia siempre el ritmo. No teme insertar largas pausas. Trata las palabras como si fueran joyas en una almohadilla de terciopelo con un brillo luminoso que emana de ellas.

Las frases importantes se enfatizan alzando la voz o suavizándola y cambiando el tono. Los actores saben que el público recordará la historia porque es el vehículo perfecto para transmitir una emoción.
Cuando hable, inclínese hacia delante. Mire en todas las direcciones. Deténgase unos segundos a mirar fijamente a una persona y luego cambie a otra en un lugar distinto. Use gestos que hagan que las palmas de la mano se muevan hacia delante o hacia arriba.

La mayoría de nosotros no aspira a emular a los actores profesionales pero podemos aprender muchas cosas de ellos.
La comunicación real implica una idea cuidadosamente envuelta en una emoción.

Queremos recordar al lector que los subordinados quieren conocer sus ideas, pero al mismo tiempo quieren saber qué siente usted por esas ideas realmente. Una comunicación efectiva tiene que transmitir ambas cosas.
Queremos recordar aquí la importancia del contenido, no sea que el lector crea que solo nos importa el modo en que se formula el mensaje y el estilo. La declaración firme de una visión es muy inspiradora cuando se presenta adecuadamente. Este tipo de mensajes crea una saludable disonancia cognitiva puesto que describen donde la organización podría y debería estar y lo comparan con la realidad de hoy.

Una visión persuasiva proporciona una fuente de inspiración para aquellos que la consideran realista y comunica que usted está ya comprometida en conseguirla.

Recuerde que cuando el líder habla de un futuro que incluye crecimiento, nuevos productos, nuevas instalaciones y una lista de clientes más amplia; una importante serie de mensajes están siendo transmitidos. Son mensajes de confianza, seguridad y esperanza.

Intentar ir más allá del estado actual de las cosas es inspirador. La voluntad de adoptar una posición controvertida sobre un tema es inspiradora. El contenido de su mensaje acompaña a la manera en que es emitido y se unen en un todo para crear inspiración.

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El Grid presenta un método para evaluar las conductas con la misma sensación de confianza y objetividad que se siente al examinar los recursos y resultados. El método incluye el siguiente proceso de 2 pasos:

•Definición de conductas sólidas y no sólidas en términos tangibles de siete habilidades para manejar buenas relaciones.

•Aprendizaje de las habilidades para hacer uso de la crítica que permiten evaluar la conducta en términos objetivos y, lo que es más importante, hacer sugerencias constructivas para mejorar sin ofender ni crear actitudes defensivas.

El marco Grid lleva la teoría a la práctica por medio de una definición de las habilidades para las relaciones en términos simples y específicos de lo que las conductas logran o no logran eficazmente.

Los estilos Grid suministran una manera de levantar los cimientos para debatir objetivamente y comenzar a pensar en términos de lo que es correcto en lugar de quién tiene razón.

Como cualquier norma sólida, una vez que se han definido conductas eficaces, brindan un modelo para la comparación con las conductas reales. Se desarrolla una brecha motivacional a medida que comienzan a ver las diferencias entre las conductas más sólidas y las reales. Con un modelo establecido la gente tiene una clara comprensión de cómo cambiar hacia conductas más eficaces.

Cuando un nivel de conciencia personal se combina con la participación y el apoyo del equipo, los esfuerzos de cambio individuales se convierten en iniciativas del equipo para alcanzar la excelencia. La persona en cuestión ahora tiene motivación, un modelo y el apoyo de quienes más probablemente le ayudan al confrontar su conducta cuando no sea sólida.

A continuación mostramos las Habilidades Grid para una Fructífera Interacción:

o Crítica: Aprender de la experiencia anticipando cómo la conducta y las acciones afectan los resultados.
o Iniciativa: Tomar acción para ejercer el esfuerzo, empuje, y respaldo a actividades específicas.
o Indagación: Preguntar, buscar información y probar si ha sido comprendida.
o Defensa de Convicciones: Expresar actitudes, opiniones, ideas y convicciones propias.
o Toma de decisiones: Evaluar recursos, criterios, y consecuencias para tomar una decisión.
o Resolución de Controversias: Confrontar y lograr acuerdos con otros para su resolución.
o Capacidad de Recuperación Anímica: Reaccionar a problemas, frustraciones y errores, y comprender cómo esos factores influyen en la capacidad de seguir adelante.

Distinga que tipo de habilidades tiene su empresa y de cuáles carecen para comenzar a implementar los cambios que se necesitan para modificar la productividad.

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Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte de las veces esta experiencia contenía un objetivo complicado y que suponía un gran desafío tal que no estaban seguros de que se pudiera alcanzar.

Las personas a menudo cuentan una historia fascinante que describe como pusieron en práctica sus habilidades, conocimientos y experiencia y mucho trabajo duro.

Mucha gente tiende a resistirse a aceptar tareas difíciles y que supongan un reto, se sienten más felices y satisfechos cuando consiguen un objetivo ambicioso. Lo que parece desprenderse de todo esto es que si quiere que las personas se sientan satisfechas, deles trabajos que supongan un reto y en los cuáles puedan cosechar éxitos.

Los líderes que puedan conseguir que los miembros de su equipo acepten tareas difíciles y que supongan un reto y que puedan ser llevadas a cabo, tendrán pronto un equipo de personas satisfechas y productivas.

La fórmula es que los líderes que consigan que las personas emprendan tareas que supongan un reto puedan llevar a cabo con éxito tendrán equipos satisfechos y más productivos. Esto, a su vez, ayuda al líder a ser visto como más inspirador. Es un círculo que se perpetúa a sí mismo.

El líder debe sentir una necesidad imperiosa por el cambio. Puede ser por causa de un nuevo competidor o porque el líder cree se avecinan tiempos difíciles para la economía o podría ser porque el líder cree que ya se puede hacer, hay que hacerlo. Y punto.

En la base del establecimiento de objetivos ambiciosos se encuentran el coraje del líder y su voluntad de correr riesgos.

Aunque es difícil enseñar a las personas a tener más coraje, queremos reconocer que el coraje es una parte fundamental de proceso. Establecer objetivos ambiciosos nunca será fácil y nunca se podrá hacer sin riesgo. Podemos sin embargo asegurar 2 cosas:

• En primer lugar, sabemos que las personas son capaces de mucho más de lo que rinden.
• En segundo lugar, los pequeños aumentos de la productividad pueden tener efectos muy profundos.

¿Qué le aconsejamos hacer?
Muestre seguridad para que los miembros de su equipo acepten la nueva realidad.

Los líderes que trabajan con un equipo con el propósito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este proceso con mucha energía y entrega. Cualquier duda por parte del líder puede rápidamente abrir las puertas a un motín.

Mientras más muestren los líderes confianza increíble, el objetivo está a menudo fijado por una conjetura con cierta base.

Miguel Ángel Pla
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En una cultura de equipo paternalista el poder y la autoridad quedan firmemente en manos del jefe. Las metas y los objetivos del equipo son los del jefe. Se espera que los empleados se sometan, y los aprecian cuando se someten. Las formas aceptadas de obrar son derivaciones de normas globales de lealtad y acatamiento.

La asignación de oficios asegura la dirección y el control del jefe, y a la vez pone de relieve el sometimiento de los empleados al jefe. La aceptación de una tarea desagradable se premia a menudo con una más atractiva.
Re información y crítica fluyen únicamente del jefe hacia abajo. Los subalternos son elogiados por su acatamiento o sufren reprimenda cuando discrepan.

La re información dirigida hacia el jefe se ve como minando la autoridad legítima, y por eso se desestimula. En los miembros del equipo que siguen la corriente por los beneficios del acatamiento, la moral puede ser alta, especialmente durante periodos de éxito. Sin embargo, los miembros pueden frustrarse en esta cultura cuando ensayan medios nuevos y distintos de operar sin que los consideren desleales.

Diagnóstico del trabajo en equipo:

Las siguientes afirmaciones le ayudarán a determinar hasta qué punto su equipo contiene elementos de una cultura paternalista.

•Ordenes: El jefe determina las actividades que se deben llevar a cabo y la forma en que se deben realizar; los miembros del equipo son bien tratados y se espera acatamiento para el bien de todos.

•Reuniones: Por su deseo de complacer y de evitar reprimendas, los miembros limitan su participación a los temas que el jefe señala, y rara vez introducen otros temas.

•Conflicto: Aunque a los miembros les agradecen cuando exponen puntos de vista discrepantes, el conflicto se ve como perturbador, y el jefe le pone fin en la primera oportunidad.

•Objetivos: Se espera que los miembros acepten con entusiasmo los objetivos que les asignen.

•Innovación: Existe una actitud positiva hacia la innovación; sin embargo, en realidad, las nuevas ideas no son bien recibidas.

•Comunicación (franqueza): Les dicen a los miembros las cosas que deben hacer, pero en forma tal que estimule su aceptación.

•Descripción del trabajo: Las responsabilidades las fija el jefe para asegurar el control; los miembros del equipo muy frecuentemente buscan guía, aunque realmente no la necesitan.

•Delegación: La autonomía que les conceden los miembros se la reducen si no dan el rendimiento que se esperaba de ellos.

•Calidad: Las normas de calidad son ante todo un reflejo de lo que el jefe espera, y los miembros del equipo por lo general acatan las órdenes.

•Evaluaciones del desempeño: Las revisiones del desempeño se caracterizan por elogios a los cuales siguen las instrucciones y llamadas de atención por las deficiencias, pero con la promesa de restablecer la cordialidad cuando se corrijan las deficiencias.

•Espíritu de equipo: La coordinación corre a cargo del jefe, quien estimula a los miembros para que acepten lo que se les pide, con lealtad y sin quejarse.

•Compromiso: Cuando los miembros desempeñan satisfactoriamente los deberes y las obligaciones que se esperan de ellos, son recompensados en forma positiva, lo cual contribuye a sus sentimientos de seguridad.