Miguel Ángel Pla

Presidente y Director General MPC

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Cuando absolutamente toda la gente de la organización se involucra en el aprendizaje y a su misma vez la práctica de valores y nuevas estrategias a niveles propios que les son relevantes, puede producirse un desarrollo significativo de liderazgo, el crecimiento de la organización y por supuesto el cambio.

La estrategia perfecta debe abarcar las tres dinámicas esenciales de la vida organizacional:

Comprenderse a uno mismo y a los demás
Comprender cómo entablar y promover relaciones sólidas
Comprender como usar el poder con eficacia.

Una vez que todo el equipo comprenda la dinámica se empieza a desarrollar el liderazgo en todos los niveles de la organización, no sólo en la cúpula. El compromiso, la iniciativa, la creatividad y la innovación se pueden desarrollar de muchas maneras distintas en forma de trabajo en equipo

Todos tenemos una opinión sobre el liderazgo de otras personas y según nuestras circunstancias defendemos con mucha pasión lo que pensamos o sentimos.

Aunque hayan pasado siglos de indagar sobre el tema todavía no hay un consenso universal sobre que es lo que sí funciona y lo que no. Dado que, lo que funciona para una persona en un conjunto de circunstancias no funciona para la otra ya que se encuentran en contextos y circunstancias totalmente distintas.

El liderazgo radica en cada individuo, en algún momento de nuestra vida todos hemos sido líderes, esto radica en el núcleo de la inteligencia emocional que tiene cada ser humano.

Los líderes tienen poder personal real es decir, son aquéllos con quienes otros cuentan diariamente porque se puede confiar en el logro de sus resultados, son aquellos que los demás recurren cuando surgen problemas, confusiones o simplemente cuando necesitan compartir una idea creativa.

¡El verdadero trabajo en equipo SÍ funciona!

Solo si la visión más nueva del liderazgo y el poder es que ambos existen en virtualmente todos los niveles de la organización y que las personas son capaces de expresarse con rapidez cuando la necesidad se presenta. El cambio fundamental que se requiere es desde el control hacia la libertad con responsabilidad.

Miguel Ángel Pla
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Muchos miembros de la organización, quizá la mayoría, habrían asistido a un seminario inicial y encontrado que la oportunidad de trabajar como miembros de un equipo autorregulado es una experiencia nueva y gratificante.
Ahora existe la posibilidad de que los equipos de la misma área o del mismo departamento participen en el mismo tipo de aprendizaje sobre la cultura real prevaleciente de cada equipo.

Sin embargo, esto deberá posponerse hasta que todos los miembros hayan asistido al seminario básico; así se habrá creado el entusiasmo necesario para mejorar el trabajo, pero todavía no se habrá presentado la oportunidad de una aplicación concreta.

Podemos concentrarnos en un tipo de problema de trabajo y modificarlo. Los problemas de los que hablamos son los que no pertenecen a nadie en particular y, en otro sentido, pertenecen a todos.
Puede saberse si una acción es correcta, pero un supervisor puede optar más bien por ignorar el problema basándose en que sus colegas se resisten a actuar.

Establecimiento de normas sólidas
Como resultado de la ceguera social o de un exagerado individualismo, los gerentes que desean cambiar su conducta con frecuencia pasan por alto la existencia de normas.

El concepto de norma no se utiliza con frecuencia para hablar acerca de individuos. Estos pueden ser “portadores de normas”, pero las normas pertenecen al equipo.

Los conceptos como actitudes, opiniones y sentimientos transmiten algo respecto a los individuos que no tienen los equipos.

Los individuos tienen opiniones, los equipos no.

Con frecuencia, los jefes pasan por alto o no “ven” las normas, y dependen del ejercicio del poder unilateral para obligar a los cambios en la conducta aunque haya resistencia a ellos.

La estrategia de cambiar la conducta por “decreto” se percibe en el enfoque de que “un nuevo jefe barre con todo”. Un jefe nuevo asumo su puesto, observa cosas que no le agradan, impone su voluntad en la situación y dice a la gente en forma directa que hagan cosas distintas. El utiliza el poder y la autoridad para romper con las normas prevalecientes. Algunas veces ese método tiene éxito, pero muy a menudo fracasa porque aquellos cuya conducta se espera que cambie se resisten de acuerdo con las normas sostenidas.

La primera acción en la relación con el equipo debe ser identificar la causa del problema en respuesta a las preguntas siguientes:

• ¿Cuáles son las causas del problema de la disminución del ritmo del trabajo?
• ¿Cómo pueden rectificarse?

La idea que debe surgir en su empresa es que la implantación debe realizarse en forma gradual, y después de mucho análisis se formule el siguiente plan de acción:

Semana 1: Los supervisores pedirán a los empleados que durante esa semana hablen entre sí, con la esperanza de que acepten ayudarlos a encontrar una solución constructiva.

Semana 2: Los supervisores comenzarán a implantar la nueva norma tomándose activos en sus áreas de trabajo.

Semana 3: Los supervisores pedirán a casa persona que vean socializ

Semana 4: Si el problema persiste, los supervisores entrevistarán a quienes socialicen de manera improductiva para asegurarse de que comprendan la seriedad del intento de resolver el problema.

Semana 5: Si un empleado se persiste en disminuir el ritmo de trabajo, se incluirá en su expediente una nota como documento preparatorio para la acción disciplinaria.

Semana 6: Si la conducta continúa, el supervisor emprenderá una acción disciplinaria.

Depender del poder y la autoridad para cambiar normas puede ser riesgoso, y desafortunado. Además de la resistencia activa o pasiva que provoca, existe la probabilidad de enajenar a aquellos que necesitan cambiar su conducta; éstos pueden resistirse o incluso intentar vengarse. Una moral reducida al extremo puede dificultar aún más las mejoras que se buscan.

La manera de modificar las normas es comprometer a los empleados cuya conducta es regulada por ellas.
Al cambiar una norma la clave es hacer participar a quienes son controlados por ella; cuando se lleva a cabo la modificación, puede esperarse que surjan actitudes y conductas distintas y congruentes con las nuevas actitudes.

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La cultura de una empresa y, de manera particular, sus valores humanos, puede apreciarse en su forma más pura en la composición de equipos dentro de los cuales trabajan de manera continua ejecutivos, gerentes, supervisores y empleados.

Se trata de grupos “familiares” o nucleares cuyos miembros son permanentes y se agrupan alrededor de un centro común de responsabilidad organizacional.

Al tomar decisiones y resolver diferencias se utilizan tradiciones, reglas empíricas y supuestos. Todos ellos son atributos de la cultura de equipo.

Una característica de los equipos corporativos que los distingue de los grupos es el grado en el cual se comparten los valores y objetivos en cuanto a la productividad. Si los miembros del equipo tienen dificultades para llegar a un acuerdo sobre el objetivo o encuentran que tienen valores muy diferentes, quizá enfrenten problemas para lograr el consenso.

Esto no significa que los equipos deban intentar convencerse de un modelo de pensamiento organizacional; las diferencias son saludables y estimulantes en relaciones abiertas y francas orientadas a la solución de conflictos.

La formación de equipos implica el perfeccionamiento y el reforzamiento de los procesos del trabajo en equipo. Ayuda a los equipos a identificar las restricciones a la excelencia existente en su propia dirección del negocio.

Otro beneficio de la formación de equipos es el desarrollo de las habilidades de solución de conflictos. Los objetivos se aclaran y las “reglas del juego” se conocen por anticipado; después pueden reconsiderarse si constituyen impedimentos.

La creatividad y la productividad aumentan pues ya no se evitan los conflictos; la franqueza y la honestidad sirven como fuente de estímulo y de ideas, algo apreciado por el equipo como una oportunidad de innovar.

La formación de equipos ofrece una manera de abordar las barreras culturales al esfuerzo de equipo, las cuales deben resolverse para lograr la excelencia corporativa.

Las actividades de formación de equipos se dividen en varios segmentos que hacen énfasis en una serie de dimensiones clave de equipo.

Sin embargo, diremos brevemente que son:

•El poder y la autoridad ejercidos por el jefe.

•Las normas y los estándares que en un equipo ha adoptado y que influyen en las actividades y la conducta de sus miembros.

•Las metas y los objetivos que cubren el propósito del equipo.
•La unión y el estado de ánimo que sirven para unir o dividir a los miembros.

•La diferenciación y la estructura de las actividades de los miembros del equipo.

•La retroinformación y la crítica a los miembros individuales y al equipo completo, que constituyen el sostén del mejoramiento de la eficacia del equipo.

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1La manera negativa de pensar es algo que tiene resultados totalmente reales en el mundo y afecta los balances financieros reales.

Una de las razones para esto es que el hecho de esperar resultados, ya sean positivos o negativos, causa reacciones químicas en el cerebro.

Los investigadores de las ciencias neurológicas nos explican que la espera de unos buenos resultados produce la sustancia química llamada dopamina. La dopamina tiene la facultad de ayudar al cerebro a mantenerse alerta e interesado, estas son muy importantes para el rendimiento y el funcionamiento.

Un cerebro positivo y optimista es un cerebro productivo y lleno de energía, listo para explorar ideas nuevas y resolver problemas difíciles. Esa es precisamente la manera de pensar que los líderes les quieren infundir a sus organizaciones y para ello resulta importante acabar de raíz con lo negativo.

Básicamente, podemos pensar en la incapacidad aprendida como un cambio que se produce en el software del cerebro cuando se interrumpe en nuestra vida una de las leyes más esenciales del universo: la ley de causa y efecto. Nos va mejor cuando somos capaces de causar que nos sucedan cosas buenas y evitar otras que no lo serían. Dependemos de ello todos los días, de nuestra incapacidad para decidir nuestra propia calidad de vida en las formas más pequeñas, e incluso en algunas de las más grandes.

De esta forma el cerebro actúa con rapidez es decir; actúa y ocurrirán cosas buenas. Cuando esta conducta se va reforzando desarrollamos una vida en la cual sentimos que tenemos poder para actuar y eficacia.
Hagamos lo que hagamos, el mundo que nos rodea se desploma al cincuenta por ciento. A pesar de nuestros esfuerzos, nuestros clientes pierden la mitad de su portafolio, la economía continua viniéndose abajo… todo esto nos afecta de manera directa.

Cuando uno tiene expectativas de tipo negativo, se produce en su cerebro un cóctel químico diferente; el cerebro nos dice “No hagas nada porque como usted no tiene el control alguno sobre lo que lo mantiene afligido, da lo mismo que siga intentando lograr algún control.”

La gran lección para los líderes es esta: En una situación de incapacidad aprendida, el cerebro puede hacer un gran cambio en su manera de pensar con respecto a cómo le indica a todo su sistema que reaccione.

Cuando se acaban las iniciativas se detiene el pensamiento creativo y esto es la incapacidad aprendida, su cerebro piensa: “No hay nada que pueda hacer” Sin embargo aunque parecería que las cosas no pueden empeorar, lo cierto es que lo hacen. Se irá convirtiendo en un estilo de pensamiento cada vez más pronunciado y predecible.

Así que lo invito a pensar las consecuencias que trae para el negocio y que podría suceder si su gente siente que no tiene control alguno sobre los resultados. Cuando hacemos este descubrimiento todo cambia para bien, en el negocio puede haber alguien que se sienta paralizado por no lograr su objetivo y a la misma vez dentro del mismo negocio puede existir alguien que este teniendo la mejor época de su vida laboral.
¿Cómo sucede tal cosa? Muy simple, ellos están pensando diferente.

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Ciertas veces aun después de haber gastado toda esa energía, las formas en que las diferentes personas funcionan tanto en equipos como individualmente, afectan de manera negativa los resultados.

Con demasiada frecuencia estas cuestiones consideradas como “ligeras” se convierten en esquemas arraigados que determinan el aspecto que adquiere la empresa misma y la forma en que funciona.

Las debilidades personales y una dinámica interpersonal pobre pueden eclipsar los puntos fuertes; toda la inteligencia y todas las habilidades individuales de los miembros de equipo no producen los resultados que usted desea.

Tal vez se han perdido oportunidades, incluso cuando utiliza más tiempo y energía en un esfuerzo por intentar hacer que la gente siga en la dirección correcta.

Quizás usted puede identificar ciertos problemas en los cuales su equipo de trabajo se ve estancado.

Los resultados son inferiores a los que debería estar produciendo la combinación de los talentos de todos.
Los pensamientos y actitudes negativas echan raíces; las personas dan la impresión de ser “víctimas” de la economía.

Ciertas personas tienen demasiado poder en un equipo o en un departamento lo cual permite que la disfunción se infiltre al resto.

La velocidad de actuación se ve paralizada y ausente mientras que los planes y decisiones se retrasan.
La cultura tolera la mediocridad o incluso una actuación pobre.
Las personas de su equipo no están del todo enfocadas en lo que hacen.
La costumbre de echarse mutuamente la culpa reemplaza una manera saludable de resolver problemas.
La comunicación se produce en “la reunión después de la reunión” en lugar de producirlo frente a todo el equipo.
No se ejerce en realidad una buena rendición de cuentas aunque el personal tenga “jefes”
Los “atrasos” se han convertido en la norma.
La celebración de los triunfos ya no se ve tan frecuente como solía ser.
La empresa se siente dispersa en lugar de que sea una trayectoria centrada y ascendente.
La organización tiene un aspecto de un alocado rompecabezas con faltas de cohesión y resultados desiguales.

¿Se ha detenido a analizar a la empresa en su totalidad?

¿Alguno de estos puntos le han sonado familiares?

No hay de qué preocuparse, las frustraciones descritas se producen con frecuencia incluso en el caso de personas talentosas y organizaciones de alto rendimiento pero es muy importante el observar cada una de ellas para poner una pausa en los instrumentos que ya no se requieren más y comenzar realizar nuevos planes y nuevas estrategias para obtener resultados enriquecedores.

Les informamos acerca de nuestro cambio de número de teléfono:

Lic. Miguel Ángel Pla – Director General

Citas al: 8115165497

¡Buen martes!