Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83 78 47 10

Si cree que hay algunas cosas de las que no tiene control, haga algo.
Usted, en su condición de líder, debe ser el mayordomo de unos equipos y una cultura que sean positivos. Si se halla presente a una manera negativa de pensar en sus equipos, su cultura y su organización es porque usted está permitiendo que esté allí.

Así que comience por analizarse a sí mismo y preguntarse hasta qué punto se ha convertido en víctima del pensamiento negativo, tanto el suyo como el de otros.
¿Ha causado el mercado o alguna otra fuerza que comienza a experimentar alguna de las tres Ps?

•Personal: ¿Qué me habría hecho pensar que yo podría ser el líder? La razón por la que estamos estancados es que no estoy a la altura de esta tarea. ¿Qué me haría pensar que yo era lo suficiente hábil como para sacar esto adelante?

•Penetrante: Tal parece como si todo aquello en lo que estoy trabajando fracasara. Nada está marchando de la manera en que necesito que lo haga.

•Permanente: Aquí nada va a cambiar

Estas afirmaciones le podrán parecer extremas, pero todas son ejemplos de sutiles variaciones que pueden dar vueltas en su cabeza para seguir haciendo daño.
Su actitud y su manera de pensar son contagiosas. Si usted cree que es posible hacer algo, también lo creerá su gente. Si no lo cree, ellos tampoco.

Después de entrar en contacto con su propia manera de pensar, comience a mirar a su alrededor, a los que trabajan directamente con usted, su equipo y su cultura.

¿Percibe negatividad e incapacidad? Entonces hay que trabajar…

Usted y su equipo deben ver las realidades externas que existen, cualesquiera que sean, y comenzar a descubrir una respuesta a esas realidades que no sea producto de la incapacidad.
Como líder debe establecer un fuerte limite contra la tendencia a recibir todas las circunstancias con una incapacidad aprendida.

Tome nota: Cualquier obstáculo lo pueden superar usted y su equipo si logran que no comience a hacerlos sentir indefensos. El que esto suceda depende de usted y del grado en que sea capaz de fijar límites en contra del pesimismo y la incapacidad.

Lic. Rosalía Escandón
( 81 ) 8378 4710
rosalia@miguelpla.com

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
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En una cultura de equipo paternalista el poder y la autoridad quedan firmemente en manos del jefe. Las metas y los objetivos del equipo son los del jefe. Se espera que los empleados se sometan, y los aprecian cuando se someten. Las formas aceptadas de obrar son derivaciones de normas globales de lealtad y acatamiento.

La asignación de oficios asegura la dirección y el control del jefe, y a la vez pone de relieve el sometimiento de los empleados al jefe. La aceptación de una tarea desagradable se premia a menudo con una más atractiva.

Re información y crítica fluyen únicamente del jefe hacia abajo. Los subalternos son elogiados por su acatamiento o sufren reprimenda cuando discrepan.

La re información dirigida hacia el jefe se ve como minando la autoridad legítima, y por eso se desestimula. En los miembros del equipo que siguen la corriente por los beneficios del acatamiento, la moral puede ser alta, especialmente durante periodos de éxito. Sin embargo, los miembros pueden frustrarse en esta cultura cuando ensayan medios nuevos y distintos de operar sin que los consideren desleales.

Diagnóstico del trabajo en equipo:
Las siguientes afirmaciones le ayudarán a determinar hasta qué punto su equipo contiene elementos de una cultura paternalista.

• Ordenes: El jefe determina las actividades que se deben llevar a cabo y la forma en que se deben realizar; los miembros del equipo son bien tratados y se espera acatamiento para el bien de todos.

• Reuniones: Por su deseo de complacer y de evitar reprimendas, los miembros limitan su participación a los temas que el jefe señala, y rara vez introducen otros temas.

• Conflicto: Aunque a los miembros les agradecen cuando exponen puntos de vista discrepantes, el conflicto se ve como perturbador, y el jefe le pone fin en la primera oportunidad.

• Objetivos: Se espera que los miembros acepten con entusiasmo los objetivos que les asignen.

• Innovación: Existe una actitud positiva hacia la innovación; sin embargo, en realidad, las nuevas ideas no son bien recibidas.

• Comunicación (franqueza): Les dicen a los miembros las cosas que deben hacer, pero en forma tal que estimule su aceptación.

• Descripción del trabajo: Las responsabilidades las fija el jefe para asegurar el control; los miembros del equipo muy frecuentemente buscan guía, aunque realmente no la necesitan.

• Delegación: La autonomía que les conceden los miembros se la reducen si no dan el rendimiento que se esperaba de ellos.

• Calidad: Las normas de calidad son ante todo un reflejo de lo que el jefe espera, y los miembros del equipo por lo general acatan las órdenes.

• Evaluaciones del desempeño: Las revisiones del desempeño se caracterizan por elogios a los cuales siguen las instrucciones y llamadas de atención por las deficiencias, pero con la promesa de restablecer la cordialidad cuando se corrijan las deficiencias.

• Espíritu de equipo: La coordinación corre a cargo del jefe, quien estimula a los miembros para que acepten lo que se les pide, con lealtad y sin quejarse.

• Compromiso: Cuando los miembros desempeñan satisfactoriamente los deberes y las obligaciones que se esperan de ellos, son recompensados en forma positiva, lo cual contribuye a sus sentimientos de seguridad.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Demuestra una alta preocupación por los resultados que es interdependiente con una baja preocupación por la gente.

Quien opera desde la orientación 9,1 generalmente está altamente capacitado, es organizado, tiene experiencia, y está calificado para conducir a un equipo hacia el éxito. Tiene además confianza y valentía como para demandar altos estándares y asumir riesgos calculados según sean necesarios.

La persona con este estilo enfoque las relaciones con un supuesto subyacente de que las dos preocupaciones están en contradicción en el trabajo. Cree que la demostración de preocupación por la gente disminuye la capacidad de obtener resultados, y trabaja muy activamente para anular y suprimir el lado “gente” que tienen las relaciones.

El 9,1 espera que todos los demás se acoplen a sus esfuerzos y así avanza intensamente enfocado a los resultados.

Estilo controlador a nivel equipo:

Cuándo algún miembro no logra la parte del trabajo que le fue asignada:

Enfrenta con tono acusatorio
Defiende inmediatamente su accionar

El 9,1 se destaca en un equipo porque está siempre “enfrentando a todos”, imponiendo una posición y tomando el control de los resultados desde el principio de una actividad.

Cuando el líder 9,1 anuncia una decisión unilateral que afecta a todo el equipo, el mensaje generalmente yen los demás es, “No puedes pensar por tu cuenta” o “Tus ideas no son importantes”.

Motivaciones controladoras:

El 9,1 ve una contradicción inherente entre la preocupación por los resultados y la preocupación por la gente. Cree que expresar una alta preocupación por la gente reduce la capacidad de lograr resultados sólidos.

Motivación Positiva:

Es el control y la dominación en sus relaciones. Conlleva una determinación y un enfoque vital a los equipos que quieren avanzar para abordar el cambio y aumentar el éxito.

Temor al fracaso y la importancia:

Espera que los demás traten sus decisiones como finales y considera que si todos se enfocaran en el trabajo de la misma manera que él, los resultados mejorarían.

Motivación negativa:

Es el temor al fracaso y a la importancia. Apuesta fuerte a sus propias habilidades y trata de imponerlas a los demás. Esto implica que las soluciones ofrecidas deben ser estratégicamente lo suficientemente sólidas como para asegurar el éxito.

¿Cómo reconocer la conducta controladora para mejorarla?

Puede resultar el estilo Grid más fácil de identificar. Este estilo sigue siendo común en el lugar de trabajo, pero es mucho menos aceptable en un mundo que ha aprendido a ver las severas limitaciones que tienen las conductas autocríticas.

¿Cuáles son las características de las conductas 9,1?

TEMOR AL FRACASO, IMPOTENCIA.

Suspicaz
Impaciente
Argumentador
Acusador
Rechazador
Hostil
Defensivo
Castigador

DESEO DE CONTROL Y DOMINIO

Arrogante
Presionador
Blanco o negro
Terco
Intolerante
Presuntuoso
Dominante
Decidido
Autocrático
Intimidador