Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Enfoca el trabajo en equipo como un juego que debe ganar. La clave para el oportunismo exitoso es la habilidad para convencer a las personas de que apoyen sus objetivos egoístas sin revelar los motivos subyacentes.
El oportunista no quiere molestarse con maneras tradicionales de construir confianza y respeto, el enfoque tradicional es demasiado lento y las recompensas inciertas. Prefiere “ir al grano” y lograr esta confianza y cosechar los resultados tan rápido como sea posible. Para lograrlo, apela a la gente tanto personal como profesionalmente.
El oportunista enfoca cada actividad del equipo como un “trato”. Entra en acción sólo cuando espera algo a cambio, no hay un acto desinteresado.

El estilo oportunista a nivel del equipo:

La reacción oportunista cuando un miembro del equipo no cumple con su parte proporcional de las tareas asignadas:
El oportunista examinará la situación buscando la ventaja potencial. ¿Se verá eficaz en comparación con el desempeño deficiente de otro? Si es así, el oportunista busca ganar ventaja consolando a la persona de bajo rendimiento: “Realmente esperan demasiado de ti” Al mismo tiempo le dice al supervisor: Es muy lamentable que no podamos contar con el pero ¿puedo ayudar?

Los oportunistas prefieren las relaciones uno a uno y no las de grupo porque los escenarios grupales revelan más fácilmente las incongruencias en la conducta. La neutralidad estratégica también le da al oportunista la ventaja de cambiar rápidamente de idea cuando una parte pierde fuerza en beneficio de la otra.
No ve una verdadera conexión entre la preocupación por la gente y la preocupación por los resultados. No siente compromiso con ninguna de las dos, pero presenta las mociones necesarias para alcanzar su éxito privado.

Quizás te cuestiones ¿Cómo puedo reconocer esta conducta?

Estas pueden ser difíciles de reconocer a simple vista porque incluyen a cualquiera de los estilos Grid. La distinción se hace evidente de dos maneras diferentes. Primero, el oportunista trata a los demás en términos superficiales. Esta también se puede identificar por los esfuerzos incongruentes en pos de establecer relaciones, se acerca estrechamente a una persona tanto como sea necesario para conseguir lo que quiere, pero no tiene interés en mantener relaciones duraderas.

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El paternalista representa uno de los estilos de liderazgo más prevalentes y poderosos en las empresas. Representa una versión “nueva y mejorada” del líder autoritario tradicional: pese a que demuestra toda la fuerza, la determinación y la valentía que producen resultados, también tiene en cuenta a las personas en proceso. Son visualizados como autócratas benévolos, personas que no quieren simplemente controlar a los demás, sino que quieren que sonrían y digan: ¡Gracias!

Se mantiene a un alto nivel de desempeño y espera lo mismo de los demás. Quien cumple con estas demandas recibe recompensas en forma de elogios, ventajas y beneficios, conducta que es más característica del estilo 1,9.

A menudo se adelanta a los demás con sus propias ideas. Esto tiene el efecto de desinflar cuanto entusiasmo pueda haber sentido la otra persona con respecto a su propia idea, especialmente cuando el paternalista ocupa una posición más alta jerárquicamente.

El paternalista busca crear un lugar de trabajo donde es reverenciado y respetado como un mentor, un guardián, “lo máximo” (una persona superior que puede mezclarse con gente de menos valor de una manera protectora, amistosa y compasiva).

¿Cómo es en el nivel de equipo?

El paternalista expresa su desilusión y desaprobación. Las consecuencias de la desobediencia pueden ir desde una observación calculada para inducir culpa (“Pensé que podía contar contigo para manejar esto”) hasta una clara advertencia (“Debemos hablar de tu futuro en esta empresa”).

Los paternalistas consumen la energía de los equipos desviando la atención de lo que es correcto para enfocarla en quién tiene razón.

El paternalista trata a los demás como miembros de su familia más que como colegas, haciendo relaciones laborales demasiado personales. Como si fuera el padre, quiere decirles a sus hijos cómo desempeñarse y les premia y reprime para lograr que se comporten. Se ve a sí mismo como el responsable único por los resultados y ve a los demás miembros del equipo como subordinados cuyo desempeño se refleja directamente en él.

Los paternalistas suelen ser personas competentes y talentosas que superan tanto las expectativas que resultan “mártires”. Esperan demasiado de ellos mismos y tienen problemas para aceptar ayuda porque les disgusta mostrar debilidades. Tienden a ver las cosas en términos de lealtad: “Estás conmigo o en contra de mi”.

Desea también ser el mejor consigo mismo y con los demás. Éste es, por supuesto, un estándar imposible de mantener para nadie y, por lo tanto, los paternalistas caminan permanentemente en una cuerda floja entre los postes del éxito total y el pleno fracaso.

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La realización a través de la contribución es la motivación que le da carácter a la actividad humana y respalda la productividad, la creatividad, la satisfacción y la salud. Cuando las personas están comprometidas con el éxito de la organización, están motivadas para llevar a cabo las acciones que se necesitan para lograrlo. La realización a través de la contribución significa obtener satisfacción personal llevando a cabo acciones que son útiles, siendo de utilidad para otras personas desde el punto de vista productivo.

La comunicación es esencial para el ejercicio de la responsabilidad propia y compartida. Cuando la comunicación es libre y abierta los miembros de la organización tienen acceso a la información que es pertinente para sus intereses y responsabilidades. Los miembros de la organización pueden hacer sus contribuciones máximas únicamente cuando disponen de la información que requieren para lograr ideas sólidas.
Los conflictos se resuelven mediante la confrontación, siendo el entendimiento y el acuerdo las bases del esfuerzo de cooperación. Cuando las personas comparten sus ideas tienen que surgir necesariamente diferencias. Esto es positivo puesto que nos permite poner a prueba la solidez de nuestras ideas en comparación con mejores ideas de otras personas. Debe reducirse la gama de opciones y hacerse una sola selección. Sin embargo, cuando se maneja deficientemente, el conflicto interno conduce a la erosión de la confianza y del respeto mutuo, a una comunicación distorsionada y a una disminución de los sentimientos de eficacia personal. Confrontación significa adoptar un enfoque de resolución de problemas para estas diferencias humanas inevitables, e identificar los hechos, la lógica o las emociones (prejuicios, preconcepciones o antagonismos) que los ocasiones. Cuando los conflictos se resuelven a través de la confrontación y el entendimiento de sus causas, la gente se siente responsable de encontrar soluciones sanas.

Ser responsable de las acciones propias representa el nivel más alto de madurez y sólo es posible a través de la delegación amplia del poder y la autoridad. La capacidad para hacer una contribución máxima depende de que uno ejerza la iniciativa de manera voluntaria y espontánea. Esto es posible únicamente cuando la acción responsable fluye hacia abajo a través de la organización. Entonces, las personas que están en contacto directo con las situaciones que necesitan resolución pueden actuar sobre las oportunidades para ser más productivas y creativas.

La participación compartida en la resolución de problemas y en la toma de decisiones, estimula
el involucramiento activo en el pensamiento productivo creativo. Visto desde una perspectiva, la participación es un derecho humano, algo con lo que hay que cumplir como una condición de la libertad, la autonomía y la responsabilidad propia. Implica el

involucramiento y el compromiso pleno de los recursos propios. Los participantes sienten que tienen un interés en las consecuencias de una decisión o de una acción, lo cual conduce al concepto de que la gente defiende lo que ayuda a crear. Cuando se han logrado el entendimiento y el acuerdo a nivel de equipo, hay un consenso presente, el cual se respalda sin reserva alguna. Semejante participación compartida estimula el tipo de pensamiento creativo que produce soluciones óptimas.
La gestión gerencial es orientada a objetivos. La productividad y la creatividad aumentan cuando los individuos se dedican a alcanzar las metas con las cuales se sienten comprometidos. La gestión gerencial por objetivos es la forma operativa de lograr que se use plenamente la orientación hacia el logro de metas. Los gerentes identifican y acuerdan metas, y ponen en marcha actividades concretas para alcanzarlas. Cuando una meta tiene aparejado un compromiso, entonces uno se siente atraído hacia ella, quiere alcanzarla; estudia y evalúa cómo lo puede lograr, y luego desencadena el esfuerzo necesario para alcanzarla. Cuando la gestión gerencial por objetivos se lleva a cabo acertadamente, a través del establecimiento de metas, las metas de los individuos y las de la organización están integradas y son congruentes.

El mérito es la base de la recompensa. Hay dos criterios supremos para recompensar la contribución individual: (1) ¿la contribución promueve las perspectivas de éxito de la organización? (2) ¿conduce la contribución a que el individuo se convierta en un líder más fuerte? Cuando prevalecen estas condiciones, los miembros de la organización consideran el sistema de promoción y pago, como justo y equitativo. Éste es el significado de la recompensa basada en el mérito. Solamente cuando la recompensa reconoce la contribución personal en esta forma, se ve reforzada la disposición a hacer contribuciones.

Las normas y los estándares respaldan la excelencia personal y la de la organización. Buena parte de nuestro comportamiento está regulado por normas y estándares a los cuales cada uno de nosotros se ajusta. Cuando las normas y los estándares se fijan en niveles altos, esto estimula la búsqueda de la excelencia y contribuye a la satisfacción que la gente obtiene del trabajo. Al contrario, las normas y los estándares mediocres, conducen precisamente a eso: a la mediocridad.

El aprendizaje de la experiencia del trabajo se da a través de la retroalimentación y la crítica. La retroalimentación y la crítica constituyen un proceso que consiste en abandonar o interrumpir momentáneamente una actividad para determinar lo que está pasando, buscar opciones de mejoría, y anticipar y evitar actividades con consecuencias adversas. La crítica es una manera “natural” de reflexionar sobre lo que está pasando o lo que ha pasado. Cuando los miembros de la organización tienen un conocimiento extenso de la crítica y además tienen habilidad para usarla, se vuelve posible acelerar el ritmo al que aprenden y, por ende, a progresar.

Una organización puede maximizar las contribuciones de sus miembros aplicando estos principios diariamente, lo que a su vez ayuda a asegurar que las relaciones entre los miembros se basen en la confianza y el respeto mutuos. Esto equivale a usar los principios de la orientación 9,9 para asegurar buenas relaciones (R2), maximizar recursos (R1) que se encuentran en la gente con el fin de obtener los mejores resultados (R3) que sea posible. Entonces, y sólo entonces, se torna posible hacer un uso pleno de los otros recursos de la organización: financieros, técnicos, naturales, etcétera.

Comportamientos esperados y sobre los cuales debo trabajar
Sinergia
Sinceridad / Franqueza en su más alto nivel
Tiene Perspectiva
Es Escrupuloso
Inspira creatividad
Resuelve problemas
Expectativas claras
Pone las cartas sobre la mesa
Establece metas desafiantes
Liderazgo visionario
Promueve interdependencia
Valores compartidos
Auto responsable y responsable por el equipo
Confrontación
Piensa anticipadamente
Gerencia por principios
Estándares de excelencia
Pone a prueba el propio pensamiento
Causa y efecto
Lo que es correcto
Abierto a la razón
Evita el autointerés
Es parejo

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General MPC
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La palabra clave para este estilo es neutral. Quien opera desde esta orientación es la persona menos visible de un equipo; es un seguidor que mantiene distancia de la participación activa siempre que sea posible. Se mueve con cuidado en el trabajo, hace lo suficiente como para arreglárselas pero rara vez se esfuerza deliberadamente por hacer más.
Su supervivencia está habilitada e incluso inadvertidamente provocada por ambientes de trabajo altamente estructurados en los que las fronteras del esfuerzo son rígidas y la comunicación es mínima.
Muchas veces busca trabajo que pueda hacerse en aislamiento para poder seguir sin ser molestado. Se apoya ciegamente en las instrucciones depende de otros para delinear lo que hay que hacer.

Si se presenta un problema, lo ignora o subestima (a menos que las instrucciones especifiquen cómo debe reaccionar)
Debido a que el 1,1 se aísla y no se ve afectado porque otros no hagan su trabajo, pasa por alto la ineficacia. Si su propio trabajo es deficiente, no se preocupa mucho, porque su actitud es, “No tengo la culpa, así que no me van a hacer responsable”. No tomará ninguna medida para abordar la ineficacia de otros.

El 1,1 ve poca conexión entre la preocupación por las personas y la preocupación por los resultados. El bajo nivel de preocupación que siente por ambos reduce la posibilidad de que sienta que puede obtener algún beneficio real de las relaciones y del trabajo en equipo.

El 1,1 tiene poca iniciativa y es pasivo. Se esfuerza a un ritmo constante para completar la tarea prevista. Muy pocas veces va más allá de eso: prefiere dejar que las cosas sucedan de vez de dar pasos proactivos para influir sobre un curso de acción.

Se caracteriza por una fundamental falta de voluntad de involucrarse en el proceso R2 de trabajar en conjunto. Esta persona tiene poca fe en su esfuerzo o en las relaciones establecidas y no ve ninguna ventaja en tomar cualquier medida que podría representar una probabilidad, un cambio o apartarse de la rutina normal.

La conclusión es que el 1,1 no estaría en el equipo si no tuviera habilidades y capacidades. El estilo resulta la mayoría de las veces ineficaz en el uso de esas habilidades.