Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
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El cerebro no puede funcionar sin que las funciones ejecutivas estén en su sitio, tampoco puede funcionar si se está ahogando en las hormonas producidas por el estrés del trabajo. La realidad científica es que su gente piensa mejor cuando no está estresada, temerosa o deprimida.

Son muchos los líderes que no se preocupan demasiado por crear un clima emocional positivo para su gente y como resultado de su manera de llevar las cosas provocan estrés, temor y en ocasiones depresión.

Usted podría estar haciendo una gran cantidad de cosas pequeñas en las cuales este dañando a alguno de sus empleados, ninguna de ellos intolerable ni drástica pero aun así pudiera estar causando un efecto negativo.

El líder tiene un peso psicológico y emocional mucho mayor de lo que piensa. Las personas quieren complacer a sus líderes; no desean quedar mal con usted.
Cuando recibimos un comentario agresivo o humillante en el cerebro se produce un cambio; la descripción más común de los investigadores acerca de esto es como si un interruptor desconectara el cerebro superior para dar paso al inferior.

En el cerebro superior es donde operan las capacidades cognoscitivas como la lógica, el juicio, la razón, la creatividad, la resolución de problemas; en él están todas las cosas buenas que crean un alto rendimiento. De allí es de donde usted querría ver salir las decisiones de su personal.
En el cerebro inferior no se produce mucho de lo mencionado lo cual llamamos “pensamiento” Esta parte solamente decida “pelear o huir” y es aquí a donde manda la conducta instintiva.

En el síndrome de “pelear o huir” se liberan en el cerebro un conjunto de hormonas del estrés que esencialmente paralizan todas las funciones que nos hacen inteligentes, a fin de activar en su lugar otra parte del cerebro diseñada solo para responder y actuar ante el peligro.

Esto puede facilitar la explicación de muchas formas de conducta que debe haber visto con alguien anteriormente; la persona se pone a la defensiva y existe la posibilidad de que haga cosas por algún impulso.

Una de las mejores preguntas que nos podemos hacer a nosotros mismos es:
¿Qué clase de energía y humor estoy fomentando?
¿Qué clase de experiencia estoy introduciendo a mi equipo?

Existen dos impulsos humanos, la conexión y la agresión. Veamos la agresión en el buen sentido es decir; al tener iniciativa y energía canalizándola al servicio de las metas. El líder que es integrado hace ambas cosas al mismo tiempo y de una manera tal que una de ellas afecte a la otra.

El problema en el liderazgo es cuando damos una y nos falta la otra; estimamos a las personas pero no les estamos dando los límites que las pueden llevar a logros agresivos; cosas como estructuras, metas y medidas de responsabilidad… es ahí en donde les estamos fallando.

Mejore su empatía: La empatía constituye la habilidad humana más básica en cuanto a las relaciones, lograr tener la capacidad de interpretar cómo se siente el otro.

Cuándo necesite hablar con algún integrante del equipo analice y piense: ¿Cómo me sentiría yo si recibiera este mensaje? Sea firme en cuanto al asunto pero amable con la persona. Al ser líder tiene que preocuparse por lo que pasa en su propia mente pero también centrarse en lo que pasa por la mente de las personas que trabajen para usted.

Podemos ver el temor como motivador positivo es decir;
El temor a no alcanzar las metas, el temor a perder su participación, el temor a perder un cliente o incluso el trabajo. Ame el temor; pues eso le va a salvar la vida. Acéptelo, búsquelo y propáguelo pero de buena manera.

El estrés bueno empuja a las personas a hacer grandes cosas, mayores que si sus acciones no tuvieran consecuencia alguna ya sea positiva o negativa.
Entonces queda claro que cuando somos capaces de pensar acerca de nuestra manera de actuar y razonar logramos estar más capacitados para ir más allá de nuestras viejas formas de operar con el fin de establecer nuevos esquemas.

He aquí la clave de este tema: “El acto de que presten atención a lo que necesitan hacer de una manera diferente y mejor… la próxima vez no podrá producirse si se tiene miedo a lo que le puedan hacer en el presente.

Miguel Ángel Pla
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Los historiadores tienden a escribir sobre los grandes líderes como si poseyeran una genialidad trascendental, como si fueran capaces de crear sus visiones y su sentid o del destino extrayéndolos de alguna misteriosa fuerza interior. Quizás algunos sean así, pero un examen más cuidadoso generalmente demuestra que la visión no se originaba en la personalidad del líder, sino más bien en Otros.

En todos ciertos casos, el líder puede haber sido aquel que escogió la imagen de las que estaban disponibles en el momento, la articuló, le dio forma y legitimidad, y centró la atención en ella, pero solo rara vez el líder fue quien en primer lugar concibió la visión. Por consiguiente, el líder debe ser un magnífico oyente, y particularmente debe escuchar a quienes promueven imágenes nuevas o diferentes de la realidad emergente.

Muchos líderes establecen canales de comunicación, tanto formales como informales, para tener acceso a estas ideas. La mayoría de los líderes también pasan una considerable parte de su tiempo interactuando con consejeros, consultores., otros líderes, profesores, planeadores y una amplia diversidad de personas, tanto dentro como fuera de su propia organización. Los líderes exitosos que hemos encontrado son grandes preguntones y prestan de verdad atención.

¿Cómo desarrollaría un sentido de dirección en estas circunstancias nuevas? ¿A quién le prestaría atención y cómo podría ayudar a desarrollar una visión adecuada del futuro?

Básicamente, existen tres fuentes en las cuales se puede buscar ayuda: El pasado, el presente, e imágenes alternativas de futuras posibilidades.
Indagar en estas tres fuentes puede ayudar al funcionamiento de la visión en el líder.

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No estamos pretendiendo que un ejercicio de dos días sea todo lo que un líder requiera para ganar la confianza en una organización.

Evidentemente, la confianza se desarrolla durante un período largo bajo diversidad de circunstancias. Como dice Donald Frey, CEO de Bell & Howell: “hay que tener paciencia para reposicionar la compañía”. De igual manera, el ejercicio QUEST ilustra muchos de los elementos importantes para desarrollar la confianza. Ofrece un crisol en el cual el líder puede demostrar las cualidades personales y organizacionales que generan confianza, tales como el respeto mutuo, la competencia y la integridad.

Harold Williams llega a este punto cuando describe sus primeras experiencias como presidente de SEC: Si hay algo que me hubiera hecho sentir bien [en la Comisión] es la manera como emergí en términos de mis propios valores personales y mi yo. Si uno cree en el rumbo propio, debe quedarse en él respecto de curso y oportunidad. Es muy difícil a veces, cuando la prensa se le echa a uno encima y empieza uno a tener noticias del Congreso e incluso sabe que algunos de los miembros de su personal están filtrando información, y las compañías se han alzado en armas; hubo ocasiones en que todo marchaba así, y la situación puede ponerse pesada… Pero si uno cree tener la razón y posee su propia integridad —y pienso que ahí es donde todo termina— quiero decir; “¿Crees en lo que estás haciendo?” —Si lo crees, tú sigues adelante. Yo no podría cambiar mi curso y seguir respetándome.

Para entender esto, volvamos a dos de los aspectos más significativos del ejercicio QUEST y a los fundamentos hacia los cuales se orienta este capítulo sobre la administración de la confianza: la visión y el posicionamiento. Consideremos especialmente la manera como el posicionamiento y la confianza se entretejen en las actividades más importantes de los líderes: Todos los líderes enfrentan el reto de vencer la resistencia al cambio. Algunos tratan de hacerlo mediante el simple ejercicio del poder y el control, pero los líderes eficientes, como nuestros noventa líderes, aprenden que hay mejores maneras de superar la resistencia al cambio.

Esto comprende el logro de un compromiso voluntario sobre valores compartidos. Uno de nuestros líderes, el director de una de las principales orquestas sinfónicas, nos dijo: Aquí pienso que en nuestra pequeña isla que llamamos la Filarmónica realicé el estado de verdadera civiltá—civilidad considerada entre iguales. Espero que no haya sido una ilusión, nunca tuve que decir una palabra negativa; incluso en situaciones delicadas le explicaba mis puntos de vista a la orquesta. Nunca me impuse. La respuesta correcta, si es forzada, no equivale a la respuesta correcta cuando ésta es el producto de la convicción.

A menudo el líder debe ser un corredor de seguros de las necesidades de distintos grupos dentro y fuera de la organización. La función de corredor de seguros requiere sensibilidad hacia las necesidades de todas aquellas personas que tienen intereses en la organización, y un claro sentido de la posición de ésta.

El líder es el responsable de escoger el conjunto de principios éticos o normas que rigen el comportamiento de las personas de la organización. Puede escoger este conjunto de principios de varias maneras.

Una es demostrar, mediante su propio comportamiento, su compromiso con los principios éticos que trata de institucionalizar. Por ejemplo, Kenneth Dayton sirve como modelo en Dayton Hudson Corporation de un conjunto coherente de principios morales que están relacionados con la calidad, la responsabilidad social, la innovación y la dedicación. Los líderes establecen el tono moral escogiendo cuidadosamente las personas de quienes se rodean, comunicándole un sentido de propósito a la organización, reforzando conductas apropiadas, y articulando esta posición moral a los grupos comprometidos, internos y externos.

Al final la confianza, la integridad y el posicionamiento son facetas diferentes de una propiedad común de liderazgo—la capacidad de integrar a quienes deben actuar con aquello que debe hacerse, de modo que todo llegue a ser un organismo único en armonía consigo mismo y con el nicho de su ambiente

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1. Una crisis de Incompetencia en el liderazgo a nivel mundial, por su incapacidad para replantearse nuevas estrategias y paradigmas en cuanto a su gestión.

2. Líderes que solo piensan en ellos mismos y en sus intereses y no piensan en su gente y en el impacto que con su liderazgo tienen sobre ellos.

3. Líderes que no han entendido que el liderazgo Compartido es influencia y no autocracia ni paternalismo y mucho menos oportunismo.

4. Problemas cuyo origen son las relaciones interpersonales disfuncionales.
5. Líderes que hablan de cambio, se preparan para aprender nuevas formas de construir su futuro, pero siguen haciendo las mismas cosas de siempre.

6. Ciegos guiando a otros ciegos, líderes que no se conocen ni se auto-gobiernan y por consecuencia no pueden liderar a nadie con influencia.

7. Incapacidad e intereses personales que no rompen el status quo, el paternalismo y la autocracia en su liderazgo.

8. Falta de humildad y congruencia en los líderes que por su autoengaño en más del 60%, no pueden y no quieren ver los hechos crudos de su realidad en cuanto al impacto de su liderazgo y de la cultura que provocan y el costo humano que paga la organización.

9. Equipos disfuncionales que no son capaces de producir Sinergia, ni de medir sus procesos de interacción humana.

10. Estupidez Colectiva.

11. Deterioro de la confianza mutua en las relaciones, falta de franqueza y sinceridad; relaciones enmascaradas.

12. Problemas serios en el manejo de dos temas “tabú” como lo son el conflicto y la crítica.

13. La presión por el balance final, sin importar los medios.

14. Líderes cansados, escépticos, frustrados y que sufren el vivir con aquella orden de hace más de 2000 años de “ganarás el pan con el sudor de tu frente” Esquizofrenia Organizacional.

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Te daremos los puntos necesarios para que veas como es como un líder procede para establecer una claridad de visión y dirección:

•El líder orquesta un proceso que crea una visión concisa, convincente y clara para la organización. No es una actividad en solitario para el líder. Los líderes no deberían pensar que sólo les incumbe a ellos encontrar la respuesta. Ni es necesario que lo sea para toda una corporación. Cargos medios en cualquier área pueden hacerlo para el grupo que lidera.

•Esta visión combina una afirmación firme de los principios que guían a la organización con una imagen muy nítida de donde aspira a estar en los próximos años. No confunda tener una visión y proporcionar claridad en la dirección con tener una declaración de la misión. La visión no es una imagen “eterna”, mientras que la misión suele serlo.

•Con esta visión claramente formulada, se puede establecer una trayectoria clara entre el trabajo de cada empleado y hacia dónde quiere ir a la empresa. Esto permite a todos los trabajadores implicarse en las actividades diarias con un sentido claro de dirección y propósito y un conocimiento de cómo todo lo que hacen encajan en un diseño más amplio. El trabajo adquiere entonces mas sentido.

•Esta claridad de dirección también resuelve las cuestiones de que es trivial y que es titánico. Una visión y dirección claras para la empresa también define a nivel del día a día que debería ser ignorado o pospuesto. Las personas pueden entonces concentrarse en las actividades y problemas más importantes.

•Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherentemente alrededor de la visión.

•Estrategias afectas y tácticas optimizadas emergen más fácilmente de esta visión clara para la organización.

Tome en cuenta que la primera cosa en la que hay que insistir es que el líder no se retira y vuelve con una visión que ha creado solas. Las visiones inspiradoras no resultan de empeños en solitario.

Una empresa que empiece de la nada necesita un emprendedor que tenga ideas muy claras sobre lo que quiere conseguir, para la mayoría de organización, esto es un proceso que idealmente se realiza en colaboración.

Aunque la mayoría estaría de acuerdo en que es el mejor lugar para empezar, la realidad es que las visiones se crean para divisiones, departamentos y secciones de una empresa. Su influencia normalmente irradia en todas las direcciones y anima a otros a hacer lo mismo.

Miguel Ángel Pla
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1. Motivación personalizada
Hay trabajadores talentosos que pueden estar bloqueados, por miedo o frustración, que les impiden dar lo mejor de sí mismos, ya que provocan desmotivación para hacer las tareas. Por ello, hay que tratar de aplicar una motivación personalizada a cada empleado. Consta de tres simples pasos: generar un clima de confianza, para poder hablar con libertad y tranquilidad; preguntar directamente por su problema o problemas; y convertirse en un guía que le ayude a superar esos problemas.

2. Compartir anécdotas personales
Hablar con los trabajadores sobre la forma en la que aprendió ciertas cosas de la vida o del trabajo, como se superaron obstáculos, les permite creer que las cosas son posibles. Se convertirá usted mismo en una referencia para ellos.

3. Reconocer el trabajo bien hecho
Cuando alguien haga de manera excelentemente su trabajo, o haya aplicado el máximo esfuerzo, es muy positivo felicitarle por ello. Un buen trabajo siempre debe notarse.

4. Corregir con inteligencia
Cuando un colaborador falla, hay que saber corregirlo, para no provocar desmotivación. Hay que tener tacto, hablar con él en privado, comentar los errores con tranquilidad, y buscar juntos soluciones y respuestas para que no se vuelva a repetir

5. Convertir las metas personales en las de la empresa
Hay que esforzarse para que los empleados hagan suyas las metas de la empresa. Y viceversa, hay que tratar de ayudar a los empleados a conseguir sus metas personales, para que estén motivados.

¡Selecciona los que hagan falta y ponlos a trabajar!