Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83 78 47 10

Si cree que hay algunas cosas de las que no tiene control, haga algo.
Usted, en su condición de líder, debe ser el mayordomo de unos equipos y una cultura que sean positivos. Si se halla presente a una manera negativa de pensar en sus equipos, su cultura y su organización es porque usted está permitiendo que esté allí.

Así que comience por analizarse a sí mismo y preguntarse hasta qué punto se ha convertido en víctima del pensamiento negativo, tanto el suyo como el de otros.
¿Ha causado el mercado o alguna otra fuerza que comienza a experimentar alguna de las tres Ps?

•Personal: ¿Qué me habría hecho pensar que yo podría ser el líder? La razón por la que estamos estancados es que no estoy a la altura de esta tarea. ¿Qué me haría pensar que yo era lo suficiente hábil como para sacar esto adelante?

•Penetrante: Tal parece como si todo aquello en lo que estoy trabajando fracasara. Nada está marchando de la manera en que necesito que lo haga.

•Permanente: Aquí nada va a cambiar

Estas afirmaciones le podrán parecer extremas, pero todas son ejemplos de sutiles variaciones que pueden dar vueltas en su cabeza para seguir haciendo daño.
Su actitud y su manera de pensar son contagiosas. Si usted cree que es posible hacer algo, también lo creerá su gente. Si no lo cree, ellos tampoco.

Después de entrar en contacto con su propia manera de pensar, comience a mirar a su alrededor, a los que trabajan directamente con usted, su equipo y su cultura.

¿Percibe negatividad e incapacidad? Entonces hay que trabajar…

Usted y su equipo deben ver las realidades externas que existen, cualesquiera que sean, y comenzar a descubrir una respuesta a esas realidades que no sea producto de la incapacidad.
Como líder debe establecer un fuerte limite contra la tendencia a recibir todas las circunstancias con una incapacidad aprendida.

Tome nota: Cualquier obstáculo lo pueden superar usted y su equipo si logran que no comience a hacerlos sentir indefensos. El que esto suceda depende de usted y del grado en que sea capaz de fijar límites en contra del pesimismo y la incapacidad.

Miguel Ángel Pla
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La meta del desarrollo organizacional es ayudar a los miembros de la empresa a obtener un modelo del comportamiento sano y compararlo con el que funciona hoy en día entre las personas que trabajan juntas.
Existe el enfoque del modelo ideal y el real, que ofrece a cualquier gerente la comparación entre lo que es posible y lo que es real. Abre una Brecha entre las dos situaciones, y las brechas intelectuales como la que estamos describiendo pueden convertirse en fuertes motivadoras del cambio. Demuestran la existencia de una discrepancia en el desempeño humano adversa a la productividad, la creatividad, la innovación, la rentabilidad y la continuidad a largo plazo.

Por tanto, poder ver y experimentar brechas es el primer paso operativo hacia la introducción del cambio.
Sin embargo, todos vivimos tan unidos al mundo real que nos es difícil separarnos de él para poder ver lo que es posible. El diagnóstico organizacional proporciona métodos alternativos de recopilación de información que pueden ayudar a las personas a reconocer y medir la gravedad de estas discrepancias como un primer paso en el cambio planeado.

Existen 6 áreas conductuales en las que pueden observarse las dificultades organizacionales:

• Poder y autoridad
• Normas y estándares
• Unión y moral (estado de ánimo)
• Diferenciación y estructura
• Metas y objetivos
• Retroinformación crítica

¿Distinguiste alguno?

La meta del diagnóstico organizacional es clara, pero ¿cómo lograrla? Hay cuatro formas importantes y varios enfoques menores. Ninguno excluye a los demás ni es mejor que ellos.
Quizá una combinación de todos represente el enfoque más sensato, porque los descubrimientos hechos con un procedimiento de diagnóstico pueden validarse comparándolos con los descubrimientos de otros.
Las cuatro metodologías de diagnóstico incluyen:

• Entrevistas
• El diagnóstico en el sitio de trabajo
• La simulación
• La observación participante

Esperamos sean de ayuda estos puntos acerca del diagnóstico organizacional para que pueda ser aplicado a tu empresa y logre un punto de crecimiento extraordinario.

Miguel Ángel Pla
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Las metas y los objetivos se enderezan a mantener buenas relaciones y armonía entre los individuos, más bien que a lograr los fines productivos del equipo. Con todo, lo probable es que el equipo se sienta satisfecho de sus realizaciones.

Las normas de una cultura permiten que la satisfacción, la conveniencia personal y los caprichos de los miembros del equipo prevalezcan sobre las cuestiones de productividad que estorbarían los intereses.

La crítica y la re información recalcan los aspectos positivos del desempeño y le restan importancia a los problemas, o no les hacen caso. La moral es alta, por lo general pero proviene del sentimiento de mantener los miembros buenas relaciones más bien que del sentimiento positivo que se deriva de una realización o desempeño.

Con los siguientes puntos a tocar le ayudaran a usted a determinar hasta qué punto su equipo contiene elementos de la cultura:

•Ordenes: Con sugerencias se mantiene el flujo del trabajo con un mínimo de rozamiento entre los miembros.

•Reuniones: La discusión se centra en intereses personales más bien que en cuestiones de interés para el equipo.

•Conflicto: Cuando se presenta un conflicto, los miembros acuden a aplacar los ánimos y amistar a los desavenidos.

•Objetivos: Se presta más interés a lo que los miembros piensan y desean que a alcanzar objetivos de alto rendimiento para el equipo.

•Innovación: La aceptación de ideas tiene por objeto indicar aprecio y apoyo; si son o no son importantes es cuestión secundaria.

•Comunicación: Temas sociales o ajenos al trabajo hacen el día agradable.

•Descripción del trabajo: Se estimula a los miembros para que interpreten sus responsabilidades en formas que le agraden

•Delegación: Los proyectos se ejecutan con base en lo que cada miembro prefiera hacer, más bien que según la idoneidad, el tiempo disponible o la prioridad con respecto a otras tareas.

•Calidad: Se acatan de dientes para afuera las normas de calidad, pero no afectan a las decisiones ni a los actos de los miembros.

•Evaluaciones del desempeño: Se caracterizan por elogios y por afirmación positiva, mientras que las equivocaciones o errores rara vez se discuten.

•Espíritu de equipo: Las relaciones son cordiales y amistosas, pero esto contribuye muy poco a fortalecer el rendimiento.

•Compromiso: El compromiso se deriva de una apreciación de las relaciones humanas que el trabajo hace posibles.

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Salvo casos emocionales, lo común es que el ser humano haga las cosas como cree que saldrán mejor. Para ello recurre a la intuición, a la lógica, al ensayo y error, y cuando hay que meter más presiona a la jerarquía. En menor grado, a practicar conceptos estudiados previamente.
Generalmente hay una buena intención, la cual se confunde con el comportamiento real (autoengaño), que es lo que otros ven.

Estadísticas confiables tomadas en más de cincuenta países reflejan que cerca del 80% de los gerentes y supervisores que asisten al seminario de liderazgo sufren de autoengaño. Esto hace que no vean la necesidad de mejorar.
Desde el jefe Paternalista que asegura que no tiene problemas con sus colaboradores, y que según dice, la puerta de su oficina siempre está abierta para quien quiera confrontar con él, hasta un supervisor que lejos de delegar le dice al subordinado lo que tiene que hacer y cómo debe hacerlo y pasando por otros estilos, menos abrasivos pero igualmente frustrantes.

Todos tienen en común una cosa: desconocen las consecuencias de su trato en el ánimo y moral de sus colaboradores directos.

Esto puede ser hoy más grave que nunca antes cuando la competencia obliga a tener gente leal y comprometida.
Se busca aumentar la productividad, y para ello, no hay nada mejor que una formación consistente con los valores tradicionales de respeto y confianza mutuos que hacen posible el uso de una herramienta excepcional:

El feedback personal y la crítica a los procesos
Comprender cómo le perciben los demás, y las consecuencias de ese estilo en el ánimo de otros, es motivador. Muchos son los autoengañados en la empresa.

Pocas cosas motivan más que un jefe que aprecia el esfuerzo y las contribuciones de los demás, que da evidencias de honestidad y compromiso, y que ve en el feedback la herramienta valiosa que es.
Ese perfil puede crear una masa crítica de máxima competitividad. Las empresas de vanguardia saben de su utilidad y promueven el feedback sincero y oportuno a todos los niveles.

“El autoengaño opera tanto a nivel de la mente individual como a nivel colectivo. El precio tácito de la pertenencia a cualquier grupo es el de no darnos cuenta de nuestras propias dudas e inquietudes y no cuestionarnos siquiera la forma en que el grupo hace las cosas. El grupo por su parte sofoca toda discrepancia, incluso la saludable.

Lo único que puede librarnos del poder hipnótico del autoengaño es el valor para buscar y afirmar la verdad y cada uno de nosotros posee su propia parcela de verdad y debe tener la osadía de expresarla”

Miguel Ángel Pla
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El cambio efectivo y duradero se hace posible una vez que se cumplen estas cuatro condiciones:

1. Una base de teoría, perspicacia, conocimiento, experiencia
La teoría de Grid define siete estilos distintos de los comportamientos de mando que sirven como una base para el entendimiento compartido. La teoría define comportamientos en un contexto sistemático que crea una lente nueva y objetiva. Esta nueva visión se logra sin perder de vista las emociones vitales, convicciones y valores que conducen el comportamiento y definen a la gente como individuos. En lugar de eso, la gente y los equipos aprenden a considerar los comportamientos en un contexto nuevo, más objetivo. Los participantes filtran las percepciones subjetivas del el comportamiento por la lente de Grid para entender por qué un acercamiento de solución de problemas funciona mientras que otros fallan de manera rotunda; por qué un acercamiento a la toma de decisiones tiene éxito mientras que otro deja una estela de conflicto y resentimiento.

2. Eliminación de auto-decepción
La autovaloración raras veces es objetiva. La mayoría de la gente no ve sus comportamientos de mando individuales de manera realista o como los otros los ven, pero en cambio ven sus propias intenciones. Intencionalmente o no, la mayor parte de individuos ven de manera natural sus propias características positivas y minimizan lo negativo, incluso si esto significa desviar la realidad un poco.

Esta auto-decepción crea un hueco de conciencia entre la manera en que nosotros nos vemos y lo que los otros en realidad experimentan. Las percepciones se distorsionan aún más mientras uno es ascendido en una organización o trabaja en los ambientes que evitan la candidez y la crítica sana. Por consiguiente, la gente dice lo que los otros quieren oír y así evitan enfrentar defectos y problemas. Mientras más larga se hace esta aceptación silenciosa, más se refuerzan los comportamientos poco sólidos y menos equipos crecen y organizaciones prosperan.

3. Reconocimiento del hueco
Una manera efectiva de empezar a cerrar la distancia entre las intenciones y las acciones es discutir, aclarar y definir actitudes con respecto a cómo luce el comportamiento sano en las interacciones diarias. Estas discusiones establecen un modelo de comparación y medición del comportamiento real mientras ocurre.

El modelo proporciona una base sólida dando a la gente nuevas formas de dirigirse a los individuos y a los comportamientos de los equipos de liderazgo de manera objetiva en lugar de criticar a la gente por estar “mal” o “equivocada”. Grid ofrece una forma de enfocarse en el comportamiento y su impacto y no a la persona como individuo.
Con un modelo de buena conducta en su lugar y la auto-decepción a un lado, se desarrolla una fuerte tensión a medida que la gente comienza a reconocer los comportamientos en sí mismos y en los demás en comparación con otros comportamientos que consideran sanos. Esta tensión crea la motivación para cambiar dichos comportamientos y mejorar desde adentro hacia afuera.

4. Apoyo del equipo
Los nuevos comportamientos toman tiempo para el cambio. Otra de las claves para el éxito es la fuerza de apoyo de otros. El apoyo del equipo mantiene el cambio en marcha con la participación de las personas que trabajan con usted todos los días. Los colegas y compañeros de trabajo le proporcionan apoyo e ideas creativas para fortalecer las estrategias de cambio personal. Toda conversación o interacción tiene el potencial de nuevas perspectivas, ideas creativas, oportunidades y en última instancia la sinergia, lo que nunca ocurriría si los comportamientos y estrategias permanecieran ocultas y sin tratar.

Miguel Ángel Pla
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Lo que sabemos de nuestra conducta es que se halla bajo nuestro control.
Cuando uno conoce esta realidad, puede pasar de sentirse abrumado a sentirse fortalecido. Se da cuenta de que tiene el control necesario para cambiar todo lo que causa malos resultados, y que todo lo que causa buenos resultados también se debe a su conducta.

Cambie de conducta y cambiarán los resultados…
¿Cuáles son los valores y las formas de conducta que producen realmente resultados en su negocio?

Los valores operativos de un equipo crean una cierta clase de ambiente en el cual se permiten ciertas formas de conducta y se prohíben otras.
Los valores hacen posible un lenguaje guía a fin de desarrollar lo que le da estructura e identidad a los límites de la conducta que queremos favorecer o prohibir.

Todo equipo necesita tener un léxico común, lenguaje fácil de recordar para comunicar con exactitud cuáles son esos límites.

Le daré un ejemplo de los grandes valores que tal vez pueden evitar malos resultados y asegurar los buenos.

• Comunicarse para comprender:
Presentamos las ideas de manera clara y directa y compartimos nuestro punto de vista y escuchamos el de los demás, nos mantenemos abiertos a las perspectivas diferentes a las nuestras. Escuchamos para comprender no para responder y presentamos con cuidado los mensajes difíciles.

• Urgencia en cuanto a las cosas vitales:
Diferenciamos continuamente entre lo que es vital y lo que solo es urgente. Nos enfocamos en la ejecución de las cosas que constituyen prioridades, mientras establecemos el equilibrio entre las necesidades del negocio a corto y largo plazo.

• Conciencia global:
Desarrollamos continuamente nuestra comprensión sobre las oportunidades y los retos globales asociados con nuestro negocio.

• Intimidad con los clientes:
Abordamos nuestro trabajo con la comprensión de que el cliente es la razón por la cual existimos como compañía. Creamos fuertes relaciones de colaboración con nuestros clientes, reconociendo que al comprender profundamente sus necesidades y facilitarles soluciones para ayudarlos seguiremos creciendo y obteniendo ganancias.

• Conexiones:
Creamos relaciones de confianza con las organizaciones que echan abajo las barreras para ayudarnos a lograr nuestras metas. Compartimos de manera dinámica información y las prácticas mejores, con el fin de fortalecer el éxito en la organización.

• Entrega:
Nos hacemos responsables de lo que nos ha sido encomendado y de cumplir nuestros compromisos.

• Edificamos nuestros talentos:
Valoramos el talento y las contribuciones de aquellos con los que laboramos. Nos asociamos a nuestros colegas para enfrentarnos a los desafíos y celebrar los éxitos. Nos esforzamos por aumentar nuestros propios conocimientos, habilidades y capacidades, y ayudamos a los demás a hacer lo mismo.

¿Que clase de ambiente quiere impartir en su empresa? ¿Cuáles de los puntos mencionados son áreas de oportunidad para usted?