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Pocos aspectos de la cultura corporativa causan más disgusto y son más ridiculizados que las reuniones internas de las oficinas. Los empleados en su mayor parte, sienten que son tediosas. Los gerentes se quejan abiertamente sobre su inefectividad. Y la peor parte es que usualmente dan lugar a más reuniones. Aquí presentamos seis formas en que las compañías pueden reducir el número de reuniones que programan y revitalizar aquellas que queden.

1. Recorte la grasa de su calendario de reuniones. Nuestra creciente aversión a las reuniones parte del hecho de que a menudo su existencia no tiene justificación y usualmente pueden ser sustituidas por un email resumen. Las reuniones deben para la toma de decisiones, y no para malgastar tiempo en el parloteo genérico de “lo que hice la semana pasada”. Y aquellas que la gerencia superior estime necesarias deben ser acortadas en tiempo, para forzar a que sean más eficientes.

2. Calcule el costo de estar reunidos. Los programas para cálculos del costo de las reuniones, que están disponibles en aplicaciones en línea y por móvil, pueden ayudar a las compañías a computar ese costo. Entrando el número de personas que asisten y su salario promedio, los gerentes pueden conocer el precio de la reunión y extrapolar potencialmente ese dato para calcular el costo semanal, mensual o anual de estas reuniones.

3. Saque su reunión del salón de reuniones. La mayoría detesta sentarse en un mismo lugar por largos períodos de tiempo. Se vuelven ansiosos, desafinados y torpes cuando llega su turno de contribuir. Cuando las apuestas son elevadas, trate de sacar afuera la reunión (siempre que el clima lo permita). En vez de sentirse amontonados e inquietos, los empleados probablemente apreciarán respirar aire puro, lo cual puede motivar su creatividad.

4. Use la tecnología para mantener sus reuniones en el camino correcto. La mayoría de las reuniones de negocios son, casi por definición, desorganizadas. La gente llega tarde, les toma gran tiempo sintonizarse y un comentario puede convertirse en una digresión de media hora. Su compañía debe tratar de usar un software para asegurar que no solo la conversación se mantenga en su rumbo, sino que los puntos de acción del equipo sean expresados en detalle y ejecutados una vez que la reunión termine.

5. Use tecnología de apalancamiento para sincronizar a sus empleados remotos. Trabajar a distancia puede ser muy útil, tanto para el empleado, como para el empleador. Cuando los trabajadores se sienten liberados de sus escritorios, pueden a menudo pensar más libre y creativamente. Las compañías reciben los beneficios de esa liberación. Pero la formación del equipo y la comunicación son extremadamente difíciles de manejar cuando los miembros del equipo están diseminados por todo el país y aun por el mundo. Solo tener a todos en la misma página puede ser un ejercicio laborioso y que hace perder el tiempo.

6. Visualice los objetivos del equipo. Ya las presentaciones de PowerPoint tienden a aburrir a los empleados. Peor, los importantes conceptos que se supone que tengan que articularse, a veces se oscurecen en diapositivas con enunciados manidos y visualizaciones decadentes. Muchas grandes corporaciones y organizaciones han introducido escribas para ilustrar los puntos de discusión y establecer las conexiones en sus presentaciones. Los gráficos permiten a los clientes corporativos dar una mirada fresca a las metas y objetivos de sus compañías, y ver cómo ambas cosas pueden ser entretejidas.

Cuando una persona se une como CEO a una empresa ya establecida, se enfrenta a la oportunidad de no solo diseñar la siguiente fase de la organización, sino también de darle forma al siguiente capítulo de su propia vida. El primer año de un nuevo CEO es un período crucial de transición –es tiempo de escuchar, aprender, establecer relaciones y buscar consejo. A continuación les presentamos 5 prioridades para cada uno de ellos:

1. Conozca a la gente que opera la empresa: Como nuevo CEO, usted está heredando un equipo que no había formado con anterioridad, pero con el cual tendrá que trabajar estrechamente. Es crucial que pase algún tiempo dándoles prioridad a las personas. Comience por comprender a los que están más ligados a la empresa. Hable con sus fundadores, inversionistas, miembros de la junta directiva y, por supuesto, los actuales dirigentes. Investigue cómo trabajan, lo que les importa tanto a ellos como a sus empleados y la manera en que describen su visión.

2. Entienda el mismo negocio: Tras reunirse con los dirigentes y comprender la estructura de la empresa, dele prioridad a entender el negocio. Aprenda acerca de los pormenores de la oportunidad de mercado, su base de clientes y el plan de desarrollo de los productos. Pregúnteles a los actuales dirigentes acerca de lo que tienen planeado para los próximos 18 meses y la razón de esos planes.

3. Respete la historia de la empresa: Al realizar cambios en la empresa, sea consciente de los cambios de comunicación dentro del contexto actual de la compañía. Entienda el patrimonio, cultura y fundación, para que así pueda articular mejor cómo los cambios propuestos complementarán el futuro de la empresa.

4. Esté siempre disponible: No se limite a decir que tiene una política de puertas abiertas; vívala. Dele prioridad a pasar un montón de tiempo con los empleados en persona, no importa donde estén ubicados. Mientras que esto puede significar un importante reto operativo, no existe nada como dejarse ver.

5. Recuerde, es imposible comunicarse de más: Una conversación activa e implacable es increíblemente importante para establecer relaciones, fomentar la confianza y mantener la alineación. Justo cuando usted piensa que se ha comunicado lo suficiente, siempre existe un beneficio en comunicar más.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: 83 78 47 10

Las estrategias que fueron exitosas en el pasado, es muy probable que ya no lo sean en el futuro.

De la capacidad de entender, adaptar y aprovechar estas reglas del juego, dependerá el éxito de las empresas y su permanencia en el futuro.

Algunas de las nuevas reglas del juego que surgen del paradigma del conocimiento y que están cambiando radicalmente la visión de los empresarios acerca de los negocios son las siguientes:

• La mayor parte del valor agregado en los productos y servicios es derivado del conocimiento e inteligencia.
• La información como insumo básico de producción.
• La tecnología y la revolución de los negocios.
• La rapidez como la nueva estrategia empresarial.

La sociedad del conocimiento pone en primer lugar y exige: valor agregado

La generación de valor agregado vía conocimiento es la innovación y la mejora de los productos y servicios de la empresa, que provienen de la inteligencia y la creatividad de la gente, utilizando como insumo básico la información.

Existe una fuerte relación entre información y conocimiento. La información es la materia prima y el conocimiento es el recurso mental mediante el cual se le adiciona valor.

Los negocios basados en el conocimiento, creatividad e inteligencia del personal son más rentables que los basados en los factores tradicionales de producción.

¡Hasta no ver no creer! Un empresario antes de dejar de serlo.
La información es la materia prima. El conocimiento es el recurso mental mediante el cual se le adiciona valor.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83-78-47-10

La eficiencia humana es algo que todos quieren y que se aprecia universalmente cuando se alcanza.
Hay dos maneras de aumentarla:

• Concentrarse en el individuo
• Concentrarse en el equipo

En las organizaciones modernas la mayoría de las personas trabajan en equipo, y casi no hay nadie que trabaje completamente aislado de los demás. Que el individuo obtenga resultados satisfactorios depende de lo bien que él y las personas con quienes trabaja puedan coordinar sus esfuerzos. Así, pues, por la importancia que ha adquirido al trabajo en equipo.

A los individuos la vigorosa y positiva personalidad los describen sus colegas como “excelentes” o “muy eficientes”.

Esta es una razón para que se les conceda tanta importancia a la selección y al entrenamiento de las personas. Pero cuando interactúan individuos eficientes puede resultar o no resultar un equipo eficaz, puesto que es posible que intervenga el deseo de dominar a los demás, o haya trabajo con fines contradictorios, normas ambiguas sobre lo que debe ser un desempeño eficaz, metas y objetivos que no tienen claridad, etc. El rendimiento del equipo puede ser productivo únicamente si la cultura del grupo es fuerte y positiva.

El punto de partida para desarrollar el trabajo en equipo es que todos sus miembros comprendan tanto la dinámica de dicho trabajo como las dimensiones básicas a la luz de las cuales se puede medir el rendimiento del grupo.

Cuando los participantes comprenden el concepto de trabajo en equipo realmente excelente. Pueden valerse de esta comprensión para mejorar su propio desempeño. A veces con rapidez espectacular. Los conceptos y los métodos que aquí se presentan fortalecen la posibilidad de participación porque les proporcionan a los miembros de la organización el conocimiento de lo que es y de lo que no es, lo que se requiere en materia de comprensión y lo que se necesita en cuanto a habilidades comportamentales para la eficiencia.

Con estos conocimientos usted puede cotejar el comportamiento de su equipo con las diversas ilustraciones de buen y de mal trabajo y distinguir así entre lo que su grupo está haciendo bien o no está haciendo bien para saber qué medidas tomar y corregir cualquier falla.

Hay que comprender que a veces para corregir tales fallas se requiere la participación activa de todos los miembros del equipo, y ésa es la esencia del trabajo en equipo.