Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Teléfono: (81) 83 78 47 10

Las personas que viven en un entorno donde reciben apoyo y aliento tienen más probabilidad de alcanzar el éxito.

Traza una línea imaginaria en el suelo y coloca una persona a cada lado. El objetivo es que una persuada a la otra, sin apelar a la fuerza de cruzar la línea.

“Si cruzas la línea, yo también lo haré” Se intercambian lugares y ganan dos.

Se requiere reconocer la gran importancia que tiene la implementación de colaboración y apoyo recíproco. Esto ha sido una de las claves de éxito de muchas grandes empresas y también puede ser una clave para tu equipo y el de los líderes a quienes guíes como mentor.

Los líderes mentores hacen que sus seguidores se sientan más grandes de lo que son.

Un líder mentor proporciona la seguridad que un aspirante al líder necesita para llegar a ese descubrimiento.

Uno de los puntos más importantes a notar es que las personas se esfuerzan por estar a la altura de nuestras expectativas. Tratan siempre de dar aquello que recompensa.

Es importante también proporcionar un ambiente que diga “si puedes” aunque le falte asistencia en otras áreas, una persona puede salir adelante si se le ofrece apoyo emocional.

¡Crea un sistema de apoyo para toda la gente que te rodea, pero auméntalo para determinados individuos sólo a medida que crecen y tienen éxito!

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Es importante tener un contacto frecuente con la gente.

Los líderes que esperan para hacer comentarios sobre el rendimiento sólo en las avaluaciones formales anuales se buscan problemas.

Todos necesitan con regularidad que están trabajando bien. Esto evita muchos problemas en la organización y posiciona mejor al líder.

La frecuencia con la que se verifica el desempeño de la gente depende de una serie de factores:

•La importancia de la tarea: Cuando algo es de suma importancia para el éxito de la organización, se hace a menudo.

•Las exigencias del trabajo: Si la actividad es muy exigente, la persona que está realizándola necesita aliento con más frecuencia. Ocasionalmente, cuando el trabajo es muy arduo, se le puede decir al empleado que se tome un descanso, para evitar el desgaste.

•Aun cuando ya hayas entrenado a la mayor parte de tus empleados y te dispongas a introducirlos a la siguiente fase de crecimiento (desarrollo), no dejes de llevar a cabo reuniones periódicas de equipamiento. Esto ayuda a las personas a mantener el rumbo, a seguir creciendo, y las alienta a empezar a hacerse responsables de equiparse.

Una reunión de equipamiento podría incluir lo siguiente:

Buenas noticias, siempre empiece con un comentario positivo. Haga un repaso de las cosas buenas que están ocurriendo en la empresa y preste atención a las áreas de interés y responsabilidad.
Visión, las personas pueden estar tan enfrascadas en sus tareas cotidianas que pierden la vista a la visión que impulsa la compañía.

Contenido, depende de las necesidades como equipo o empresa

Fortalecimiento, tómate tiempo para conectarte con las personas a quienes guíes. Dales apoyo personalmente y muéstrales como la sesión de equipamiento las faculta para hacer mejor su trabajo.

Los líderes que están equipando a otros tienen la mayor posibilidad de triunfar, sin importar en qué equipo de organización se desempeñen.

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El liderazgo transformador logra un cambio significativo que refleja la comunidad de intereses de líderes y de seguidores; en verdad, libera y acumula las energías colectivas tras una meta común.

Podemos ya describir algunas grandes generalidades acerca del liderazgo transformador: es colectivo, se da una relación simbiótica entre los líderes y los seguidores y lo que le da carácter colectivo es el sutil juego entre las necesidades de los seguidores, y los deseos y la capacidad del líder para entender, de una u otra manera, esas aspiraciones colectivas.

El liderazgo es “productivismo”, lo que quiere decir que puede inventar y crear instituciones que potencien a los empleados para satisfacer sus necesidades. Desde el punto de vista moral, el liderazgo tiene una finalidad y es elevado, lo que quiere decir que, aunque no fuera más que eso, los líderes pueden, mediante el despliegue de sus habilidades, escoger finalidades y visiones basadas en los valores clave de la fuerza de trabajo y crear la arquitectura social que las sostenga.

El liderazgo puede motivar a los seguidores a niveles superiores de conciencia, tales como la libertad, la justicia y la autorrealización.

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La exagerada admiración e identificación que despierta en las personas da la impresión que no tuvieron vida propia y quisieran vivir la de otros, a tal grado que cuando los equipos ganan o pierden pareciera que los que ganan o pierden son ellos o que los que están jugando, ganando el dinero son ellos y no tanto los jugadores.

Una cosa es que nos guste e identificarnos con un equipo y sus jugadores y otra desintegrarnos y fundirnos en ellos porque no encontramos otro ámbito en el cual trascender y realizarnos.

En algo tan poco trascendente, se aprecia la necesidad de que haya rivales para demostrar la superioridad sobre ellos.

Por supuesto que las variables explican este fenómeno son multifactoriales, como por ejemplo los resentimientos sociales producto de la distribución económica desigual e injusta o la falta de educación que va ligada a este problema. Sin embargo, considero que el mecanismo de la proyección es un agente al que tenemos que tomar en cuenta cuando analizamos el comportamiento humano irracional, en virtud de que juega un papel central en él.

¿Te sigue pareciendo que las consecuencias de los mecanismos de la proyección son inofensivas y que es mucho el costo o el desgaste personal, comparado con el beneficio que este esfuerzo redituará para tu evolución?

Podemos concluir que las personas poco evolucionadas necesitan de manera imperiosa que existan personas o grupos a los cuales considerar como malos o indeseables para usarlos como chivos expiatorios, es decir, como pantallas para depositar en ellos su obscuridad porque no pueden con ella.

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La confianza es el factor más importante para desarrollar relaciones personales y profesionales.
La confianza implica transparencia, presivilidad y confiabilidad. Más que nada, los seguidores quieren creer en sus líderes y confiar en ellos.

Quieren poder decir: “Algún día, quiero ser como él o ella”. Para que te sigan como líder, primero tienen que creer en ti.

La confianza se construye día a día, y para ello se necesita coherencia. Algunas maneras en las que un líder puede traicionar la confianza son: quebrantar promesas, decir habladurías, retener información y ser falso.

Estos actos destruyen el entorno necesario para el crecimiento de los posibles líderes.

Cuando un líder traiciona la confianza, debe esforzarse el triple para recuperarla.

Tenemos que entender que la gente no sigue a un líder en quien no confía. ¿Bastante obvio no? Es responsabilidad de éste desarrollar activamente esa confianza en la gente que lo rodea. Para ello se necesita:

Tiempo: Tómate tiempo para escuchar y dar tu opinión sobre su desempeño.
Respeto: Si ofreces respeto a un posible líder, te responderá de la misma manera.
Consideración positiva incondicional: Demuestra aceptación hacia la persona.
Sensibilidad: Prevé los sentimientos y las necesidades del posible líder.
Contacto: Brinda aliento, un apretón de manos, una palmada en la espalda.

Una vez que la gente confía en su líder como persona, puede confiar también su liderazgo.

Miguel Ángel Pla
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La cultura de una empresa y, de manera particular, sus valores humanos, puede apreciarse en su forma más pura en la composición de equipos dentro de los cuales trabajan de manera continua ejecutivos, gerentes, supervisores y empleados.

Se trata de grupos “familiares” o nucleares cuyos miembros son permanentes y se agrupan alrededor de un centro común de responsabilidad organizacional.
Al tomar decisiones y resolver diferencias se utilizan tradiciones, reglas empíricas y supuestos. Todos ellos son atributos de la cultura de equipo.

Una característica de los equipos corporativos que los distingue de los grupos es el grado en el cual se comparten los valores y objetivos en cuanto a la productividad. Si los miembros del equipo tienen dificultades para llegar a un acuerdo sobre el objetivo o encuentran que tienen valores muy diferentes, quizá enfrenten problemas para lograr el consenso.

Esto no significa que los equipos deban intentar convencerse de un modelo de pensamiento organizacional; las diferencias son saludables y estimulantes en relaciones abiertas y francas orientadas a la solución de conflictos.

La formación de equipos implica el perfeccionamiento y el reforzamiento de los procesos del trabajo en equipo. Ayuda a los equipos a identificar las restricciones a la excelencia existente en su propia dirección del negocio.

Otro beneficio de la formación de equipos es el desarrollo de las habilidades de solución de conflictos. Los objetivos se aclaran y las “reglas del juego” se conocen por anticipado; después pueden reconsiderarse si constituyen impedimentos.

La creatividad y la productividad aumentan pues ya no se evitan los conflictos; la franqueza y la honestidad sirven como fuente de estímulo y de ideas, algo apreciado por el equipo como una oportunidad de innovar.

La formación de equipos ofrece una manera de abordar las barreras culturales al esfuerzo de equipo, las cuales deben resolverse para lograr la excelencia corporativa.

Las actividades de formación de equipos se dividen en varios segmentos que hacen énfasis en una serie de dimensiones clave de equipo.

Sin embargo, diremos brevemente que son:

•El poder y la autoridad ejercidos por el jefe.
•Las normas y los estándares que en un equipo ha adoptado y que influyen en las actividades y la conducta de sus miembros.
•Las metas y los objetivos que cubren el propósito del equipo.
•La unión y el estado de ánimo que sirven para unir o dividir a los miembros.
•La diferenciación y la estructura de las actividades de los miembros del equipo.
•La retroinformación y la crítica a los miembros individuales y al equipo completo, que constituyen el sostén del mejoramiento de la eficacia del equipo.