Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Hoy en día la credibilidad es muy rara. A los líderes se les examina como nunca. Esto no ocurría hace cincuenta años. La opinión pública se ha hecho más voraz.

La atención al bienestar, los servicios sociales, la salud, la educación y el medio ambiente ha estimulado una confusa multitud de grupos de defensa, regulaciones gubernamentales, organizaciones de consumidores y sindicatos a los que los medios de comunicación son cada vez más sencibles. Todos cuestionan y desafían a la autoridad, hasta el punto de que incluso gente muy poderosa ha de actuar con tanta prudencia como si se hallara en territorio minado.

Tanto las fuerzas como la multitud de grupos internos de clientes, proveedores, etc., afectan a todas las organizaciones y a sus líderes. Los “controles” de la opinión pública dejan poco margen a nada que no sea la rectitud y la responsabilidad. Ideas válidad, importantes y constructivas han caído presa de la divulgación y la crítica.

Las relaciones públicas se han convertido en una empresa mayor que la empresa propiamente dicha, mientras que los líderes intentan atraer las opiniones refractarias y caprichosas y ganarse su simpatía.

Cuando un hombre o una mujer optan por el liderazgo y asumen la responsabilidad inherente al mismo, también entregan su privacidad. De la misma manera que una molécula de gran tamaño adquiere más átomos, los líderes atraerán más accionisas y más observación.

Los profundos sentimientos de inseguridad son lo normal, los experimentan personajes de todas las creencias y niveles económicos, de todas las esferas de influencia y de todos los niveles de competencia.

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La exagerada admiración e identificación que despierta en las personas da la impresión que no tuvieron vida propia y quisieran vivir la de otros, a tal grado que cuando los equipos ganan o pierden pareciera que los que ganan o pierden son ellos o que los que están jugando, ganando el dinero son ellos y no tanto los jugadores.

Una cosa es que nos guste e identificarnos con un equipo y sus jugadores y otra desintegrarnos y fundirnos en ellos porque no encontramos otro ámbito en el cual trascender y realizarnos.

En algo tan poco trascendente, se aprecia la necesidad de que haya rivales para demostrar la superioridad sobre ellos.

Por supuesto que las variables explican este fenómeno son multifactoriales, como por ejemplo los resentimientos sociales producto de la distribución económica desigual e injusta o la falta de educación que va ligada a este problema. Sin embargo, considero que el mecanismo de la proyección es un agente al que tenemos que tomar en cuenta cuando analizamos el comportamiento humano irracional, en virtud de que juega un papel central en él.

¿Te sigue pareciendo que las consecuencias de los mecanismos de la proyección son inofensivas y que es mucho el costo o el desgaste personal, comparado con el beneficio que este esfuerzo redituará para tu evolución?

Podemos concluir que las personas poco evolucionadas necesitan de manera imperiosa que existan personas o grupos a los cuales considerar como malos o indeseables para usarlos como chivos expiatorios, es decir, como pantallas para depositar en ellos su obscuridad porque no pueden con ella.

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No hay mayor logro para un mentor que verse superado por aquellos a quienes desarrolló

De las primeras experiencias laborales seguro le enseñaron mucho como el principio de la celebración: la verdadera prueba de las relaciones no es la lealtad que nos demostramos cuando los amigos fracasan, sino cuánto nos alegramos cuando triunfan.

La alegría de triunfo disminuye cuando nadie celebra contigo ¿no es así?

Cualquiera puede solidarizarse ante el sufrimiento de un amigo, pero hay que tener un temperamento muy fino para alegrarse con su éxito.

Nunca se sabe lo que la gente puede lograr con la convicción de que otros quieren verlos triunfar.

Podrás impresionar a los demás con tus éxitos, pero si quieres influir en ellos, debes contarle tus fracasos. Todo el mundo ha fracasado alguna vez, de modo que es una manera excelente de conectarse.

El problema es que, debido a esta facilidad para identificarse con el fracaso, a veces cuesta conectarse con el éxito. Y si quienes te rodean no se identifican con él, es posible que lo vivan con resentimiento.

Hay que comprender que no es una competencia, es imposible hacer solo algo de verdadera trascendencia. Es muy difícil alcanzar el éxito sin ayuda. E incluso si llegas a triunfar, no lo disfrutarás sin amigos. La vida es mejor en una comunidad de gente a quien amas y que también te ama.

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La eficiencia humana es algo que todos quieren y que se aprecia universalmente cuando se alcanza.
Hay dos maneras de aumentarla:

•Concentrarse en el individuo
•Concentrarse en el equipo

En las organizaciones modernas la mayoría de las personas trabajan en equipo, y casi no hay nadie que trabaje completamente aislado de los demás. Que el individuo obtenga resultados satisfactorios depende de lo bien que él y las personas con quienes trabaja puedan coordinar sus esfuerzos. Así, pues, por la importancia que ha adquirido al trabajo en equipo.

A los individuos la vigorosa y positiva personalidad los describen sus colegas como “excelentes” o “muy eficientes”.

Esta es una razón para que se les conceda tanta importancia a la selección y al entrenamiento de las personas. Pero cuando interactúan individuos eficientes puede resultar o no resultar un equipo eficaz, puesto que es posible que intervenga el deseo de dominar a los demás, o haya trabajo con fines contradictorios, normas ambiguas sobre lo que debe ser un desempeño eficaz, metas y objetivos que no tienen claridad, etc. El rendimiento del equipo puede ser productivo únicamente si la cultura del grupo es fuerte y positiva.

El punto de partida para desarrollar el trabajo en equipo es que todos sus miembros comprendan tanto la dinámica de dicho trabajo como las dimensiones básicas a la luz de las cuales se puede medir el rendimiento del grupo.

Cuando los participantes comprenden el concepto de trabajo en equipo realmente excelente. Pueden valerse de esta comprensión para mejorar su propio desempeño. A veces con rapidez espectacular. Los conceptos y los métodos que aquí se presentan fortalecen la posibilidad de participación porque les proporcionan a los miembros de la organización el conocimiento de lo que es y de lo que no es, lo que se requiere en materia de comprensión y lo que se necesita en cuanto a habilidades comportamentales para la eficiencia.

Con estos conocimientos usted puede cotejar el comportamiento de su equipo con las diversas ilustraciones de buen y de mal trabajo y distinguir así entre lo que su grupo está haciendo bien o no está haciendo bien para saber qué medidas tomar y corregir cualquier falla.

Hay que comprender que a veces para corregir tales fallas se requiere la participación activa de todos los miembros del equipo, y ésa es la esencia del trabajo en equipo.

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Uno de los errores que suelen cometer los líderes novatos es que tratan de conducir a todo el mundo de la misma manera.

Enfrentémoslo: no todo el mundo responde al mismo estilo de liderazgo. Procura ser coherente y tratar a todos tus empleados con amabilidad y respeto.

No esperes usar los mismos métodos y estrategias con cada uno de ellos.

Tienes que averiguar qué recursos funcionan con cada integrante de tu equipo. Una persona responderá bien a los desafíos; otra querrá que la ayudes más.

Una necesitará que le traces el plan de juego; otra se entusiasmará más si puede crear el plan de ella misma.
Si deseas ser exitoso, procura hacerte responsable de amoldar tu estilo de liderazgo a lo que tu gente necesita, en lugar de esperar que ellos se adapten a ti.

Si tienes que construir un mecanismo enteramente separado del trabajo en sí para desarrollar a tu gente, es probable que acabe por desgastarte y frustrarte.

La manera de evitar eso es utilizar los objetivos de la organización cuanto sea posible para el desarrollo individual de la gente. Realmente es la mejor manera de hacerlo:

• Si es malo para el individuo y malo para la organización, todos pierden.
• Si es bueno para el individuo pero malo para la organización, pierde la organización.
• Si es bueno para la organización pero malo para el individuo, pierde el individuo.
• Si es bueno para el individuo y bueno para la organización, todos ganan.

Sé que esto puede parecer un poco simplista, pero quiero que adviertas algo. El único caso en el que no hay pérdidas es cuando algo es bueno para la organización y también para el individuo. Ésa es una receta para el éxito a largo plazo.

Miguel Ángel Pla
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Cuando equipas a la gente, le enseñas a trabajar.

Cuando desarrollas a una persona, en cambio, estás ayudándola a mejorar como individuo, a adquirir cualidades personales que van a beneficiarla en muchos aspectos de su vida, no sólo en lo laboral.

Cuando estimulas a alguien a cultivar la disciplina o una actitud positiva, eso es desarrollo.

Cuando enseñas liderazgo, eso es desarrollo. Lo que he visto es que muchos líderes no tienen una mentalidad orientada en ese sentido.

Esperan que sus empleados se hagan cargo de sus propias necesidades de crecimiento. No se dan cuenta de que el desarrollo siempre rinde mayores beneficios que el equipamiento, porque ayuda a la persona en todos los aspectos y la eleva a un nivel superior.

El desarrollo personal de su gente es una de las tareas más importantes que puede hacer un líder mentor. Si bien es más difícil que el equipamiento, bien vale lo que cuesta.

El equipamiento suele ser un proceso bastante rápido y sencillo. Casi todo el mundo puede aprender la mecánica de su trabajo con rapidez: en cuestión de horas, días o meses, según el tipo de trabajo. Pero el desarrollo siempre lleva tiempo. ¿Por qué? Porque requiere un cambio por parte de la persona que se está desarrollando y eso no se puede apresurar.

Te recomendamos que planifiques el desarrollo de la gente que trabaja para ti, que sea una actividad coherente y periódica.

Recuerda que para desarrollar a tu personal, tú mismo tienes que seguir creciendo.