Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Teléfono: 81 83 78 47 10

La creación de conexiones es otra forma de establecer límites. Usted está fijando un límite positivo, una estructura destinada a crear unidad.

Recuerde que lo que usted recibe es lo que crea y también lo que permite. Por lo tanto es recomendable que cree conexiones y no permita las desconexiones.

Las ciencias neurológicas nos dicen que ciertas clases de interacciones emocionales y relacionales crean conexión y unidad, basadas en los esquemas de funcionamiento del cerebro.

Aquí mencionamos algunos de los elementos que pueden ser de mucha ayuda para crear la unidad y conexión.

• Propósito compartido: La unidad crece cuando las personas se reúnen alrededor de un propósito o una meta común. El hecho de tener un objetivo específico o una agenda común a todos, crea lazos entre los participantes.

• Una conciencia común: Muchas organizaciones sufren de una conciencia dividida en compartimentos. La persona que trabaja con usted piensa más o menos así: “Para conectarme con usted, necesito estar consciente de su persona y de aquello a lo que se está enfrentando, y usted necesita estarlo también con respecto a mí”. Es decir; los dos necesitan conocer y experimentar juntos aquello por lo que estamos pasando. Asegúrese de establecer en su equipo y la entidad mayor el escenario que permita que la gente esté consciente de lo que les está sucediendo a la organización; cuando las personas se sienten ajenas a algo siembran la semilla de la desconexión.

• Pistas no verbales: Si en su condición de líder realmente está en sintonía con su equipo habrá u nivel de conexión sumamente especial y mucho mejor que si está diciendo una cosa mientras que su lenguaje corporal o facial indican otra. Esto implica que usted escuche y participe activamente tanto con el cuerpo como el cerebro.

• La colaboración: Si su equipo se va a reunir significa que necesitan estar del todo presentes y no solo juntos en la misma sala para poder crear las conexiones. El punto es crear un clima en donde se compartan y se resuelvan problemas por medio del compromiso mutuo; los cerebros de los integrantes necesitan trabajar realmente unidos y no solo para informarse unos a otros.

• Narraciones coherentes y relevantes: Las ciencias del conocimiento nos dice que al cerebro humano le gusta organizar experiencias bajo la forma de un relato. Mientras más atención le preste usted a la tarea de mantener vivas las narraciones relevantes, más conexiones creará. Deles lugar a las personas para que vean en qué parte de la historia se encuentran.

• Resolución de conflictos: Claro que existen momentos duros en las cuales las personas sienten dolor, temor, aflicción o ira. Por lo tanto, para crear unidad, algunas veces tenemos que ir directo a las cosas difíciles, aquellas que tienen a la gente realmente molesta. Lo que mucha gente no sabe es que al otro lado del conflicto hay una gran cantidad de cosas buenas; a veces es útil que haya facilitadores, e incluso muchas veces resulta necesario).

• La regulación de las emociones: Todos en algún momento hemos pasado por estados emocionales muy difíciles pero por fortuna no hemos tenido que permanecer en ellos. Las conexiones con otros seres humanos nos pueden proporcionar una manera de regularnos a nosotros mismos, nos calman y nos pueden ayudar a contener ciertas reacciones emocionales.

• Reflexión emocional: Se trata de una observación; un enfoque en el aquí y en el ahora y se produce cuando las personas se sienten capaces de expresar su vulnerabilidad en un momento dado. Crea una conciencia de grupo que lleva a una franqueza mejor y engendra una conexión mayor.

• La reparación de las emociones: Es una de las cosas más importantes que tienen lugar en las buenas relaciones. En las buenas relaciones donde las conexiones son profundas no tienen por qué tener como efecto secundario un daño de larga duración. Busque la reparación y, cuando sea necesario, haga incluso que su equipo hable sobre la forma en la que a ellos les gustaría llevarla a cabo.

• Saber escuchar: Sea el constructor más importante de las conexiones. Los líderes tienen la fama de no saber escuchar y son culpables de dar una respuesta antes de comprender. La necesidad más profunda de las personas es que las conozcan y comprendan antes de poderse unir a alguien o dejarse dirigir por él. El equipo quiere sentir que el líder los comprende. Escuchar es el ingrediente que hace que funcione todo el resto de las cosas.

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Nos estamos aproximando a un giro capital en la historia: lo que Jaspers llamaba “punto axial”, en el que se busca una visión desde otra altura, en el que es necesario revisar nuestra escala de valores.

No hemos de fijar nuestros horizontes en los mandatos de instituciones cada vez más atrofiadas, sino en el florecimiento de nuevas empresas.

Falta algo, una cuestión que ha sido desdeñada sistemáticamente, sin excepción: el PODER, la energía básica para iniciar y sostener la acción que traduzca la intención en realidad, la cualidad sin la cual los líderes pueden liderar.

Históricamente, los líderes más bien han controlado que organizado, más bien administrado la represión que la expresión, y más bien han mantenido a sus seguidores la inmovilidad que estimulado su evolución.

En realidad estamos progresando, pero lo hacemos sin otorgar al poder un sitio en nuestra perspectiva. Nuestro temor a la confrontación ya entre amantes, ya entre amigos o bien al delito, las injusticias locales, los medios de comunicación o el gobierno ha ralentizado y en ciertos casos obstruido la participación en un futuro justo.

Debemos aprender a percibir el poder como lo que es en realidad: básicamente, la base del liderazgo. Nos enfrentamos a un futuro incierto e intranquilizador, pero no a un futuro sin visión.

La visión es la mercancía de los líderes y el poder es su moneda corriente.

Nos hallamos en un momento decisivo de nuestra historia nacional y no podemos retroceder, ni como individuos ni como país, a lo que éramos hace diez años, cinco o sólo uno. El futuro ya es; ha llegado nuestro turno.

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Desarrolla un sistema de apoyo para los empleados.

Nada afecta más la moral que pedirle a la gente que haga algo y no darle los recursos para hacerlo. Todo líder necesita sostén en 5 áreas:

1. Apoyo emocional: Proporciona un ambiente que diga “sí puedes”. Aunque le falte asistencia en otras áreas, una persona puede salir adelante si se le brinda apoyo emocional. Éste es el que cuesta menos, y produce un retorno increíble.

2. Entrenamiento en destrezas: Una de las maneras más rápidas de desarrollar a la gente consiste en capacitarla.

Las personas que reciben capacitación perciben la organización cree en ellas. Y son más productivas porque están mejor preparadas

3. Dinero: Es difícil que la gente se brinde si sus líderes y mentores no hacen lo mismo. Si pagas muy poco, el resultado será acorde. Invierte dinero en la gente; siempre produce el mayor retorno sobre tu inversión.

4. Equipamiento: Para hacer un buen trabajo, necesitas las herramientas apropiadas. Con demasiada frecuencia, un mal líder mira las cosas desde una perspectiva a corto plazo. Si inviertes en el equipamiento correcto, le darás a tu equipo el tiempo para ser más productivo y mantendrás su moral elevada.

5. Personal: Si estás en condiciones, proporciona el personal necesario para hacer el trabajo. Y elige buenos empleados. Los problemas del personal pueden consumir el tiempo y la energía de un posible líder, y dejarle poco tiempo para producir.

Crea un sistema de apoyo para toda la gente que te rodea, pero auméntalo para determinados individuos sólo a medida que crecen y tienen éxito.

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Una visión se refiere siempre a un estado futuro, a una condición que no existe en el presente y que nunca ha existido en el pasado. Con la visión, el líder suministra el importantísimo puente del presente al futuro de la organización.

Para comprender por qué la visión es tan básica para el éxito del liderazgo nos basta con reflexionar sobre la razón por la cual se constituyen las organizaciones. Una organización es un grupo de personas comprometida en una empresa común. Los individuos se unen a la empresa con la esperanza de recibir recompensas por su participación. En función de la organización y de los individuos implicados, las recompensas pueden ser principalmente económicas, o bien pueden estar dominadas por consideraciones psicológicas, como estatus, autoestima, sentido de realización personal o sentido de la existencia.

Una organización trata de maximizar sus recompensas a partir de su posición en el medio exterior y, por otro lado, los individuos de la organización tratan de maximizar su recompensa a partir de su participación en la organización. Cuando ésta tiene un claro sentido de su finalidad, dirección y futuro deseado y cuando su imagen es ampliamente compartida, los individuos son capaces de encontrar sus propios roles tanto en la organización como en la sociedad de la que forman parte.

Cuando los individuos sienten que cuentan y que pueden mejorar la sociedad en la que viven mediante su participación en una organización, es mucho más probable que estén dispuestos a poner vigor y entusiasmo en sus tareas y que los resultaos de su trabajo se refuercen mutuamente.

En estas condiciones, las energías humanas de la organización se alinean tras un fin común, a la vez que se ha satisfecho una condición capital del éxito.

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Salvo casos emocionales, lo común es que el ser humano haga las cosas como cree que saldrán mejor. Para ello recurre a la intuición, a la lógica, al ensayo y error, y cuando hay que meter más presiona a la jerarquía. En menor grado, a practicar conceptos estudiados previamente.

Generalmente hay una buena intención, la cual se confunde con el comportamiento real (autoengaño), que es lo que otros ven.

Estadísticas confiables tomadas en más de cincuenta países reflejan que cerca del 80% de los gerentes y supervisores que asisten al seminario de liderazgo sufren de autoengaño. Esto hace que no vean la necesidad de mejorar.

Desde el jefe Paternalista que asegura que no tiene problemas con sus colaboradores, y que según dice, la puerta de su oficina siempre está abierta para quien quiera confrontar con él, hasta un supervisor que lejos de delegar le dice al subordinado lo que tiene que hacer y cómo debe hacerlo y pasando por otros estilos, menos abrasivos pero igualmente frustrantes.

Todos tienen en común una cosa: desconocen las consecuencias de su trato en el ánimo y moral de sus colaboradores directos.

Esto puede ser hoy más grave que nunca antes cuando la competencia obliga a tener gente leal y comprometida.

Se busca aumentar la productividad, y para ello, no hay nada mejor que una formación consistente con los valores tradicionales de respeto y confianza mutuos que hacen posible el uso de una herramienta excepcional:

El feedback personal y la crítica a los procesos
Comprender cómo le perciben los demás, y las consecuencias de ese estilo en el ánimo de otros, es motivador. Muchos son los autoengañados en la empresa.

Pocas cosas motivan más que un jefe que aprecia el esfuerzo y las contribuciones de los demás, que da evidencias de honestidad y compromiso, y que ve en el feedback la herramienta valiosa que es.

Ese perfil puede crear una masa crítica de máxima competitividad. Las empresas de vanguardia saben de su utilidad y promueven el feedback sincero y oportuno a todos los niveles.

“El autoengaño opera tanto a nivel de la mente individual como a nivel colectivo. El precio tácito de la pertenencia a cualquier grupo es el de no darnos cuenta de nuestras propias dudas e inquietudes y no cuestionarnos siquiera la forma en que el grupo hace las cosas. El grupo por su parte sofoca toda discrepancia, incluso la saludable.

Lo único que puede librarnos del poder hipnótico del autoengaño es el valor para buscar y afirmar la verdad y cada uno de nosotros posee su propia parcela de verdad y debe tener la osadía de expresarla”

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El líder debe montar para la organización la visión de un futuro deseado. Aunque esta tarea pueda ser compartida y desarrollada con otros miembros clave de la organización, no deja de ser responsabilidad básica e indelegable del líder.

Lo decisivo es que la transformación de la arquitectura social debe comenzar en lo alto de la organización, en el director ejecutivo, y contar con el pleno apoyo del directorio y el círculo interno de los funcionarios de máximo nivel.

El director ejecutivo cuya conducta sea coherente con las normas y valores que ha expresado para la organización tiene una gran ventaja inicial.

Es preciso movilizar la organización para que acepte y apoye la nueva visión, para que la concrete.

Como mínimo la visión debe expresarse claramente y a menudo en una variedad de formas, de los “enunciados políticos”, de mínimo impacto, a la revisión de los objetivos y los métodos de reclutamiento, con la explícita finalidad de modificar la conducta en pro del apoyo a los nuevos valores organizacionales y, lo que no es menos importante, a la adaptación y la modificación de los símbolos compartidos que señalan y refuerzan esa nueva visión.

Quizá cuando el líder haya creado una visión y movilizado el compromiso comience, de hecho, el reto más difícil: el de la institucionalización de la nueva visión y misión.