Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General MPC
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83 78 47 10

La cultura se puede reconocer examinando las actitudes, las creencias y las opiniones que los individuos se comunican entre sí día tras día para participar y decidir qué hacer y qué no hacer.

Una cosa es saber lo que es importante para efectuar mejoras y otra cosa es ponerlo en práctica.

¿Por qué ha sido tan difícil fortalecer la cantidad y la calidad de la participación?

No se ha logrado aumentar la participación por emulación de la “excelencia” ni por asociación indirecta.
La recomendación de Blanchard de que el encomio y la censura juiciosamente empleados durante una serie de contactos de un minuto con un subalterno pueden estimular la mejora del compromiso, ha merecido comentarios muy variados.

Por qué es esencial el trabajo en equipo
Muchas empresas se han dado cuenta de que las personas son su más importante recurso estratégico. La reglamentación es autoritarismo escrito. Han surgido nuevas áreas de libertad de acción y espíritu de empresa, y las aptitudes de participación se han vuelto todavía más esenciales para el éxito.

Es mucho lo que se ha escrito sobre excelencia y visión en las organizaciones pero cuando se hace un esfuerzo por ponerlo en práctica, choca con la cultura existente.

Excelencia en el trabajo en equipo
Un equipo que va más allá de sus limitaciones organizacionales obtiene resultados muy superiores a las normas de la empresa y al mismo tiempo ocasiona un desempeño sobresaliente y logran hacer otros grupos para imitarlos.

El papel del liderazgo
Los líderes deben presentar una visión de posibilidades futuras. Existe una dimensión de asegurar el trabajo en equipo. En la mayoría de las estrategias actuales encaminadas a ello se incluye el ejercicio del poder para imponer obediencia, el empleo de alguna recompensa para modernar la resistencia, y la negociación para llegar a una posición que no alcanza a ser la ideal.

Es mucho más positivo estimular la participación del empleado en la creación de la visión.

El papel del trabajo en equipo
Crear equipos implica acción deliberada para identificar barreras y derribarlas, y cambiar comportamientos indeseables por otros que puedan llevar un desempeño óptimo.

Sinergia y trabajo en equipo
El concepto de sinergia es sumamente interesante ya que exige aporte individual, estar informado y respeto mutuo; no se puede imponer por el orden de una autoridad ni puede ser producto de la indiferencia.
La sinergia es la visión que está al alcance de todo equipo en toda organización.

Cada miembro, incluso el líder, tiene que asumir la responsabilidad de crear una visión, adoptarla como suya y compartir las responsabilidades de alcanzarla.

Liderazgo de equipo
No hay duda de que el líder del equipo carga con la responsabilidad final de su éxito. La cuestión es si en el ejercicio de ese liderazgo se aprovechan eficazmente los recursos del equipo para producir resultados positivos. Los líderes interpretan de distintas maneras el mandato que reciben:

•Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia.
•Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, será el más productivo.
•Algunos interpretan su papel en el sentido jerárquico de tramitar el flujo de mensajes y órdenes que vienen de arriba.
Hay medios de emprender que dan mayores garantías de éxito. Las medidas finales del éxito son claras:
•Productividad alcanzada colectivamente
•Creatividad e innovación obtenidas tanto por hacer las cosas bien como por hacer las cosas que se deben de hacer.
•Satisfacción de los miembros del equipo.

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Lo que sabemos de nuestra conducta es que se halla bajo nuestro control.

Cuando uno conoce esta realidad, puede pasar de sentirse abrumado a sentirse fortalecido. Se da cuenta de que tiene el control necesario para cambiar todo lo que causa malos resultados, y que todo lo que causa buenos resultados también se debe a su conducta.

Cambie de conducta y cambiarán los resultados…
¿Cuáles son los valores y las formas de conducta que producen realmente resultados en su negocio?

Los valores operativos de un equipo crean una cierta clase de ambiente en el cual se permiten ciertas formas de conducta y se prohíben otras.

Los valores hacen posible un lenguaje guía a fin de desarrollar lo que le da estructura e identidad a los límites de la conducta que queremos favorecer o prohibir.

Todo equipo necesita tener un léxico común, lenguaje fácil de recordar para comunicar con exactitud cuáles son esos límites.

Le daré un ejemplo de los grandes valores que tal vez pueden evitar malos resultados y asegurar los buenos:

• Comunicarse para comprender:
Presentamos las ideas de manera clara y directa y compartimos nuestro punto de vista y escuchamos el de los demás, nos mantenemos abiertos a las perspectivas diferentes a las nuestras. Escuchamos para comprender no para responder y presentamos con cuidado los mensajes difíciles.

• Urgencia en cuanto a las cosas vitales:
Diferenciamos continuamente entre lo que es vital y lo que solo es urgente. Nos enfocamos en la ejecución de las cosas que constituyen prioridades, mientras establecemos el equilibrio entre las necesidades del negocio a corto y largo plazo.

• Conciencia global:
Desarrollamos continuamente nuestra comprensión sobre las oportunidades y los retos globales asociados con nuestro negocio.

• Intimidad con los clientes:
Abordamos nuestro trabajo con la comprensión de que el cliente es la razón por la cual existimos como compañía. Creamos fuertes relaciones de colaboración con nuestros clientes, reconociendo que al comprender profundamente sus necesidades y facilitarles soluciones para ayudarlos seguiremos creciendo y obteniendo ganancias.

• Conexiones:
Creamos relaciones de confianza con las organizaciones que echan abajo las barreras para ayudarnos a lograr nuestras metas. Compartimos de manera dinámica información y las prácticas mejores, con el fin de fortalecer el éxito en la organización.

• Entrega:
Nos hacemos responsables de lo que nos ha sido encomendado y de cumplir nuestros compromisos.

• Edificamos nuestros talentos:
Valoramos el talento y las contribuciones de aquellos con los que laboramos. Nos asociamos a nuestros colegas para enfrentarnos a los desafíos y celebrar los éxitos. Nos esforzamos por aumentar nuestros propios conocimientos, habilidades y capacidades, y ayudamos a los demás a hacer lo mismo.

Miguel Ángel Pla
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No estamos pretendiendo que un ejercicio de dos días sea todo lo que un líder requiera para ganar la confianza en una organización. Evidentemente, la confianza se desarrolla durante un período largo bajo diversidad de circunstancias. Como dice Donald Frey, CEO de Bell & Howell: “hay que tener paciencia para reposicionar la compañía”.

Harold Williams llega a este punto cuando describe sus primeras experiencias como presidente de SEC: Si hay algo que me hubiera hecho sentir bien [en la Comisión] es la manera como emergí en términos de mis propios valores personales y mi yo. Si uno cree en el rumbo propio, debe quedarse en él respecto de curso y oportunidad.

Consideremos especialmente la manera como el posicionamiento y la confianza se entretejen en las actividades más importantes de los líderes: Todos los líderes enfrentan el reto de vencer la resistencia al cambio. Algunos tratan de hacerlo mediante el simple ejercicio del poder y el control, pero los líderes eficientes, como nuestros noventa líderes, aprenden que hay mejores maneras de superar la resistencia al cambio. Esto comprende el logro de un compromiso voluntario sobre valores compartidos.

A menudo el líder debe ser un corredor de seguros de las necesidades de distintos grupos dentro y fuera de la organización. La función de corredor de seguros requiere sensibilidad hacia las necesidades de todas aquellas personas que tienen intereses en la organización, y un claro sentido de la posición de ésta.

El líder es el responsable de escoger el conjunto de principios éticos o normas que rigen el comportamiento de las personas de la organización. Puede escoger este conjunto de principios de varias maneras. Una es demostrar, mediante su propio comportamiento, su compromiso con los principios éticos que trata de institucionalizar.

La confianza, la integridad y el posicionamiento son facetas diferentes de una propiedad común de liderazgo—la capacidad de integrar a quienes deben actuar con aquello que debe hacerse, de modo que todo llegue a ser un organismo único en armonía consigo mismo y con el nicho de su ambiente.

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El primer requisito para crear un ambiente de confianza es conectarse con la otra persona al comprenderla. Una persona no confía en nosotros cuando la comprendemos. Confía en nosotros cuando comprende que nosotros la comprendemos a ella.

Esto no significa que nosotros entendamos. Significa que la otra persona sabe que nosotros la entendemos. Para que esto suceda tenemos que escuchar y comprender cuál es realmente su punto de vista e identificarnos en verdad con ella, demostrándole que la comprendemos.

De esta manera nos hemos conectado con ella. Esto exige tiempo y atención.

Es necesario que la otra persona lo sienta.
Requiere que creemos espacio para llegar a conocerla, que hagamos que el ambiente sea tan seguro que le permite ser vulnerable y mostrarnos cómo son realmente y las cosas para ella.

En un equipo, esto significa que dedican tiempo y atención para tratar de comprender a cada persona, su función, lo que la motiva, lo que le crea dificultades y demás.
Tal vez en su empresa tenga que crear un nivel mayor de confianza en dos niveles distintos.

Tienen que ser capaces de confiar en que los demás están diciendo lo que piensan realmente y tienen que confiar en que si lo dicen, será bien recibido aunque no estén de acuerdo.

En primer lugar: ¿Cuáles son los temores de sus empleados en cuando a decirles la verdad a sus compañeros de equipo?

En segundo lugar: Cuáles son sus temores en cuanto a recibir esa clase de verdad o comentario?

Algunas personas están interesadas en los momentos en los cuales un buen comentario hecho con claridad les pudo haber cambiado literalmente la vida por más duro que fuera de escucharlo.

Es importante el cuestionar y acercarse a cada integrante de la empresa y preguntar ejemplos de algún momento en el cual las cosas no habían marchado bien y como les gustaría que les dijeran la verdad y les hicieran comentarios.

Tal vez les sorprenda oír los pensamientos y las experiencias tan disímiles que los ayude inmensamente conocerse unos a otros a este nivel con respecto a algo tan importante. Después de esto lo más probable es que comiencen a apreciar el estilo de comunicación y la vulnerabilidad de los demás.

Les permitirá saber lo que cada uno de ellos necesita en cuanto a los comentarios y verdades difíciles de escuchar, lo cual evitó una serie de pequeñas dificultades en el futuro.

Aquí es cuando esto los ayudará a alcanzar un valor operativo para el equipo construido alrededor de la confianza.

Recordemos que la intención es clave para la confianza. Si sabemos que alguien tiene la intención de ayudarnos, que está a nuestro favor somos francos con él, le damos lo que necesite y colaboramos con él. Sin embargo si no está a nuestro favor solo hay otras 2 posibilidades. O está a favor de sí mismos y es neutral con respecto a nosotros, o realmente está en contra de nosotros.

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¡No hay desarrollo sin lecciones difíciles!

En su mayor parte, el crecimiento se produce cuando respondemos en forma positiva a las situaciones negativas. Cuanto más difícil de enfrentar es algo, más tenemos que esforzarnos para mejorar.

El proceso no es muy agradable, pero el crecimiento siempre tiene su precio.

Los buenos líderes están dispuestos a tener conversaciones difíciles para iniciar el proceso de crecimiento de las personas bajo su cuidado.

Si no quieres tener una conversación difícil, debes preguntarte lo siguiente:

1.¿Es porque le va a doler a ellos o a mí?

Si es porque te va a doler a ti, es una actitud egoísta. Los buenos líderes superan el malestar que les provoca tener una conversación incómoda por el bien de las personas a quienes lideran y el de la organización.

Debes recordar que si todos están convencidos de que quieres trabajar con ellos, sabrán atravesar los momentos difíciles.

Miguel Ángel Pla
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Te daremos los puntos necesarios para que veas como es como un líder procede para establecer una claridad de visión y dirección:

•El líder orquesta un proceso que crea una visión concisa, convincente y clara para la organización. No es una actividad en solitario para el líder. Los líderes no deberían pensar que sólo les incumbe a ellos encontrar la respuesta. Ni es necesario que lo sea para toda una corporación. Cargos medios en cualquier área pueden hacerlo para el grupo que lidera.

•Esta visión combina una afirmación firme de los principios que guían a la organización con una imagen muy nítida de donde aspira a estar en los próximos años. No confunda tener una visión y proporcionar claridad en la dirección con tener una declaración de la misión. La visión no es una imagen “eterna”, mientras que la misión suele serlo.

•Con esta visión claramente formulada, se puede establecer una trayectoria clara entre el trabajo de cada empleado y hacia dónde quiere ir a la empresa. Esto permite a todos los trabajadores implicarse en las actividades diarias con un sentido claro de dirección y propósito y un conocimiento de cómo todo lo que hacen encajan en un diseño más amplio. El trabajo adquiere entonces mas sentido.

•Esta claridad de dirección también resuelve las cuestiones de que es trivial y que es titánico. Una visión y dirección claras para la empresa también define a nivel del día a día que debería ser ignorado o pospuesto. Las personas pueden entonces concentrarse en las actividades y problemas más importantes.

•Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherentemente alrededor de la visión.

•Estrategias afectas y tácticas optimizadas emergen más fácilmente de esta visión clara para la organización.

Tome en cuenta que la primera cosa en la que hay que insistir es que el líder no se retira y vuelve con una visión que ha creado solas. Las visiones inspiradoras no resultan de empeños en solitario.

Una empresa que empiece de la nada necesita un emprendedor que tenga ideas muy claras sobre lo que quiere conseguir, para la mayoría de organización, esto es un proceso que idealmente se realiza en colaboración.

Aunque la mayoría estaría de acuerdo en que es el mejor lugar para empezar, la realidad es que las visiones se crean para divisiones, departamentos y secciones de una empresa. Su influencia normalmente irradia en todas las direcciones y anima a otros a hacer lo mismo.