Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83 78 47 10

El primer requisito para crear un ambiente de confianza es conectarse con la otra persona al comprenderla. Una persona no confía en nosotros cuando la comprendemos. Confía en nosotros cuando comprende que nosotros la comprendemos a ella.

Esto no significa que nosotros entendamos. Significa que la otra persona sabe que nosotros la entendemos. Para que esto suceda tenemos que escuchar y comprender cuál es realmente su punto de vista e identificarnos en verdad con ella, demostrándole que la comprendemos.

De esta manera nos hemos conectado con ella. Esto exige tiempo y atención.

Es necesario que la otra persona lo sienta.
Requiere que creemos espacio para llegar a conocerla, que hagamos que el ambiente sea tan seguro que le permite ser vulnerable y mostrarnos cómo son realmente y las cosas para ella.

En un equipo, esto significa que dedican tiempo y atención para tratar de comprender a cada persona, su función, lo que la motiva, lo que le crea dificultades y demás.
Tal vez en su empresa tenga que crear un nivel mayor de confianza en dos niveles distintos.

Tienen que ser capaces de confiar en que los demás están diciendo lo que piensan realmente y tienen que confiar en que si lo dicen, será bien recibido aunque no estén de acuerdo.

En primer lugar: ¿Cuáles son los temores de sus empleados en cuando a decirles la verdad a sus compañeros de equipo?

En segundo lugar: Cuáles son sus temores en cuanto a recibir esa clase de verdad o comentario?

Algunas personas están interesadas en los momentos en los cuales un buen comentario hecho con claridad les pudo haber cambiado literalmente la vida por más duro que fuera de escucharlo.

Es importante el cuestionar y acercarse a cada integrante de la empresa y preguntar ejemplos de algún momento en el cual las cosas no habían marchado bien y como les gustaría que les dijeran la verdad y les hicieran comentarios.

Tal vez les sorprenda oír los pensamientos y las experiencias tan disímiles que los ayude inmensamente conocerse unos a otros a este nivel con respecto a algo tan importante. Después de esto lo más probable es que comiencen a apreciar el estilo de comunicación y la vulnerabilidad de los demás.

Les permitirá saber lo que cada uno de ellos necesita en cuanto a los comentarios y verdades difíciles de escuchar, lo cual evitó una serie de pequeñas dificultades en el futuro.

Aquí es cuando esto los ayudará a alcanzar un valor operativo para el equipo construido alrededor de la confianza.

Recordemos que la intención es clave para la confianza. Si sabemos que alguien tiene la intención de ayudarnos, que está a nuestro favor somos francos con él, le damos lo que necesite y colaboramos con él. Sin embargo si no está a nuestro favor solo hay otras 2 posibilidades. O está a favor de sí mismos y es neutral con respecto a nosotros, o realmente está en contra de nosotros.

Decida lo que quiera tener dentro de su empresa.

Miguel Ángel Pla
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Los historiadores tienden a escribir sobre los grandes líderes como si poseyeran una genialidad trascendental, como si fueran capaces de crear sus visiones y su sentid o del destino extrayéndolos de alguna misteriosa fuerza interior. Quizás algunos sean así, pero un examen más cuidadoso generalmente demuestra que la visión no se originaba en la personalidad del líder, sino más bien en otros.

En todos ciertos casos, el líder puede haber sido aquel que escogió la imagen de las que estaban disponibles en el momento, la articuló, le dio forma y legitimidad, y centró la atención en ella, pero solo rara vez el líder fue quien en primer lugar concibió la visión. Por consiguiente, el líder debe ser un magnífico oyente, y particularmente debe escuchar a quienes promueven imágenes nuevas o diferentes de la realidad emergente.

Muchos líderes establecen canales de comunicación, tanto formales como informales, para tener acceso a estas ideas. La mayoría de los líderes también pasan una considerable parte de su tiempo interactuando con consejeros, consultores., otros líderes, profesores, planeadores y una amplia diversidad de personas, tanto dentro como fuera de su propia organización. Los líderes exitosos que hemos encontrado son grandes preguntones y prestan de verdad atención.

¿Cómo desarrollaría un sentido de dirección en estas circunstancias nuevas? ¿A quién le prestaría atención y cómo podría ayudar a desarrollar una visión adecuada del futuro?

Básicamente, existen tres fuentes en las cuales se puede buscar ayuda: El pasado, el presente, e imágenes alternativas de futuras posibilidades.

Habría que indagar en estas tres fuentes puede ayudar al funcionamiento de la visión en el líder.

Miguel Ángel Pla
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Los contextos de apatía, la intensificación del cambio y la incertidumbre hacen que el liderazgo se asemeje al manejo de mecanismos que operan de manera cada vez más rápida y descontrolada.

A pesar de las mediocridades, los disfraces, las transgresiones, las destrucciones y las dislocaciones de las dos últimas décadas, creemos, junto con muchos pensadores contemporáneos, que la angustia e incluso la falta de lealtad que padece el pueblo norteamericano no está exenta de estupor.

Nos estamos aproximando a un giro capital en la historia: lo que Jaspers llamaba “punto axial”, en el que se busca una visión desde otra altura, en el que es necesario revisar nuestra escala de valores.

No hemos de fijar nuestros horizontes en los mandatos de instituciones cada vez más atrofiadas, sino en el florecimiento de nuevas empresas.

Falta algo, una cuestión que ha sido desdeñada sistemáticamente, sin excepción: el PODER, la energía básica para iniciar y sostener la acción que traduzca la intención en realidad, la cualidad sin la cual los líderes pueden liderar.

Históricamente, los líderes más bien han controlado que organizado, más bien administrado la represión que la expresión, y más bien han mantenido a sus seguidores la inmovilidad que estimulado su evolución.

En realidad estamos progresando, pero lo hacemos sin otorgar al poder un sitio en nuestra perspectiva. Nuestro temor a la confrontación ya entre amantes, ya entre amigos o bien al delito, las injusticias locales, los medios de comunicación o el gobierno ha ralentizado y en ciertos casos obstruido la participación en un futuro justo.

Debemos aprender a percibir el poder como lo que es en realidad: básicamente, la base del liderazgo. Nos enfrentamos a un futuro incierto e intranquilizador, pero no a un futuro sin visión. La visión es la mercancía de los líderes y el poder es su moneda corriente. Nos hallamos en un momento decisivo de nuestra historia nacional y no podemos retroceder, ni como individuos ni como país, a lo que éramos hace diez años, cinco o sólo uno. El futuro ya es; ha llegado nuestro turno.

Miguel Ángel Pla
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¿Cuáles son los valores y las formas de conducta que producen realmente resultados en su negocio?

Los valores operativos de un equipo crean una cierta clase de ambiente en el cual se permiten ciertas formas de conducta y se prohíben otras.
Los valores hacen posible un lenguaje guía a fin de desarrollar lo que le da estructura e identidad a los límites de la conducta que queremos favorecer o prohibir.

Todo equipo necesita tener un léxico común, lenguaje fácil de recordar para comunicar con exactitud cuáles son esos límites.

Le daré un ejemplo de los grandes valores que tal vez pueden evitar malos resultados y asegurar los buenos.

• Comunicarse para comprender:
Presentamos las ideas de manera clara y directa y compartimos nuestro punto de vista y escuchamos el de los demás, nos mantenemos abiertos a las perspectivas diferentes a las nuestras. Escuchamos para comprender no para responder y presentamos con cuidado los mensajes difíciles.

• Urgencia en cuanto a las cosas vitales:
Diferenciamos continuamente entre lo que es vital y lo que solo es urgente. Nos enfocamos en la ejecución de las cosas que constituyen prioridades, mientras establecemos el equilibrio entre las necesidades del negocio a corto y largo plazo.

• Conciencia global:
Desarrollamos continuamente nuestra comprensión sobre las oportunidades y los retos globales asociados con nuestro negocio.

• Intimidad con los clientes:
Abordamos nuestro trabajo con la comprensión de que el cliente es la razón por la cual existimos como compañía. Creamos fuertes relaciones de colaboración con nuestros clientes, reconociendo que al comprender profundamente sus necesidades y facilitarles soluciones para ayudarlos seguiremos creciendo y obteniendo ganancias.

• Conexiones:
Creamos relaciones de confianza con las organizaciones que echan abajo las barreras para ayudarnos a lograr nuestras metas. Compartimos de manera dinámica información y las prácticas mejores, con el fin de fortalecer el éxito en la organización.

• Entrega:
Nos hacemos responsables de lo que nos ha sido encomendado y de cumplir nuestros compromisos.

• Edificamos nuestros talentos:
Valoramos el talento y las contribuciones de aquellos con los que laboramos. Nos asociamos a nuestros colegas para enfrentarnos a los desafíos y celebrar los éxitos. Nos esforzamos por aumentar nuestros propios conocimientos, habilidades y capacidades, y ayudamos a los demás a hacer lo mismo.

Miguel Ángel Pla
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Las formas de la economía de la información son: datos, texto, sonido e imagen. Y son impresiones mentales que recibimos mediante los sentidos. En esta economía la vista y el oído son los sentidos más utilizados.

Los datos son todos los hechos, números, letras y símbolos que pueden ser procesados o producidos por una computadora. La habilidad única de las computadoras para manipular datos a gran velocidad abrió las posibilidades para una nueva economía.

El texto es el lenguaje escrito. El sonido es lo que los oídos escuchan u oyen, básicamente en voces y en música.
La imagen se refiere a la forma visual, estática o en movimiento, como se estructura una idea y puede ser expresada como una fotografía, un diagrama, un dibujo, etcétera.

Las 4 formas se pueden traducir y cambiar según las necesidades de las personas. Por ejemplo, una imagen se puede describir, los sonidos de la música se pueden traducir mediante notas musicales a imágenes, en fin. Y sobre todo, una computadora puede expresar las 4 formas básicas mediante números.

Existen otras formas de expresar la información que están avanzando a pasos agigantados. Por ejemplo, la tecnología del tacto, muy aplicada en la realidad virtual. Por ejemplo, la tecnología del tacto, muy aplicada mediante algoritmos de computadora. Igual aplicación se está desarrollando para la tecnología del sabor y la del olor.
Las 4 funciones básicas de la información son: generación, procesamiento, almacenamiento y transmisión.

La generación es la función de obtener información del medio, capturarla y mostrarla en cualquiera de sus formas.
El procesamiento es el trabajo que se realiza en la información. Aquí, las computadoras iniciaron su gran contribución al convertir, editar, seleccionar, analizar, sintetizar y calcular la información generada.

El almacenamiento es la función de crear un banco de memoria para guardar la información para su uso posterior.
Finalmente, la transmisión es la función de envío y recepción de un punto a otro de todo tipo de información. Mientras el almacenamiento transfiere la información a través del tiempo, la transmisión lo hace a través del espacio. La transmisión es la función de distribución.

La tecnología ha jugado un papel muy importante en la optimización de las formas y de las funciones de la información. Las computadoras han contribuido enormemente para generar, procesar y almacenar la información. Mientras que las telecomunicaciones lo han realizado en la función de transmisión.

Miguel Ángel Pla
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El director ejecutivo cuya conducta sea coherente con las normas y valores que ha expresado para la organización tiene una gran ventaja inicial.

Es preciso movilizar la organización para que acepte y apoye la nueva visión, para que la concrete.

Como mínimo la visión debe expresarse claramente y a menudo en una variedad de formas, de los “enunciados políticos”, de mínimo impacto, a la revisión de los objetivos y los métodos de reclutamiento, con la explícita finalidad de modificar la conducta en pro del apoyo a los nuevos valores organizacionales y, lo que no es menos importante, a la adaptación y la modificación de los símbolos compartidos que señalan y refuerzan esa nueva visión.

Quizá cuando el líder haya creado una visión y movilizado el compromiso comience, de hecho, el reto más difícil: el de la institucionalización de la nueva visión y misión.

El líder debe montar para la organización la visión de un futuro deseado. Aunque esta tarea pueda ser compartida y desarrollada con otros miembros clave de la organización, no deja de ser responsabilidad básica e indelegable del líder.

Lo decisivo es que la transformación de la arquitectura social debe comenzar en lo alto de la organización, en el director ejecutivo, y contar con el pleno apoyo del directorio y el círculo interno de los funcionarios de máximo nivel.