06Dec 2017

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83 78 47 10

Cuando hayas hecho todo lo que podías para ayudar a los miembros de tu equipo, y cuando se hayan ido y estén volando alto, podrás pensar que terminaste. Pero no es así. Aún queda un paso más que dar para complementar el trabajo.
Enséñales a repetir la fase de desarrollo y guiar a otros. Es que no hay éxito sin sucesor.

Este proceso con las personas será una gran alegría ver cómo los líderes que desarrollas y equipas vuelvan a repetir el proceso con los demás.

Debe ser similar a lo que siente un bisabuelo al observar las generaciones sucesivas que se han criado en su familia. Con cada una, el éxito continúa.

Los efectos positivos de desarrollar a otros son siempre notorios.

Tú puedes elevar a la gente que te rodea y enseñarle a volar. Es verdad que hay que desearlo y comprometerse con el proceso, pero es la parte más gratificante del éxito.

Una vez que aprenden, son capaces de llegar casi a cualquier parte. Y a veces, cuando están volando alto, te ayudan a ti también.

Nunca te arrepentirás de haber invertido tiempo en la gente

05Dec 2017

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Aun después de enseñarle a alguien a volar, de cargarle combustible y darle permiso para tomar los controles, algunos mentores no dan el último paso necesario para que su gente tenga éxito.
Por lo general, no restringen intencionalmente a las personas a quienes desarrollan, pero sucede.

Veamos algunos de los obstáculos que los mentores ponen a los líderes potenciales:

1. Falta de orientación clara: Muchas veces, un posible líder tiene un mentor y aprende a hacer el trabajo pero luego queda a la deriva, sin que nadie le marque ninguna dirección.

2. Burocracia: El empleado aprende cómo trabaja y piensa su líder, pero se ve colocado en un sistema burocrático que sofoca el espíritu innovador que el mentor acaba de engendrar.

3. Aislamiento: Todo el mundo necesita una comunidad de personas con quienes compartir y de quienes obtener apoyo.

4. Tareas intrascendentes: El trabajo sin valor percibido desmoraliza y desmotiva a la gente.

5. Comunicación deshonesta: Un propósito que no e comunica abiertamente perjudica la relación y confunde al aspirante a líder.

Una vez que empieces a desarrollar a otros, asegúrate de no estar dejando obstáculos en su camino. Bríndales un rumbo claro, apoyo positivo y libertad para volar.

Lo que hagas puede marcar para ellos la diferencia entre el fracaso y el éxito. Y cuando ellos triunfan tú también.

04Dec 2017

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Puede que el líder engendre nuevas visiones del futuro y que su síntesis y su expresión sean geniales, pero esto importa cuando la visión se ha comunicado con éxito en toda la organización y ha sido efectivamente institucionalizada como principio orientador.

Los líderes tienen el mismo poder que las ideas que son capaces de comunicar. La visión no se puede imponer en una organización por decreto, el ejercicio del poder o la coerción. Es más un acto de persuasión, de creación de un compromiso entusiasta y dedicado con ella porque es adecuada a la época, a la organización y a la gente que trabaja en la misma.

Las visiones pueden comunicarse mejor mediante metáforas o modelos, como cuando un líder político promete.
En cualquier comunicación tiene lugar una cierta distorsión, pero el gran líder parece capaz de encontrar precisamente la metáfora justa que esclarece la idea y minimiza esa distorsión.

La metáfora justa trasciende la comunicación verbal, de la misma manera que un buen poema o una buena canción son mucho más que simples palabras. Se siente que es “justa”, apela a los instintos y despierta ecos en las necesidades emocionales del que escucha. De alguna manera, la metáfora “conecta”.

Otra manera que tiene el líder de comunicar una nueva visión es actuar en coherencia con ella y personificarla.
No se trata de que el líder ofrezca la visión del futuro de una sola vez para dejarla luego languidecer. Se debe repetir permanentemente. Ha de ser constantemente evaluada para posibles cambios a la luz de nuevas circunstancias.

01Dec 2017

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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• Propósito compartido: La unidad crece cuando las personas se reúnen alrededor de un propósito o una meta común. El hecho de tener un objetivo específico o una agenda común a todos, crea lazos entre los participantes.

• Una conciencia común: Muchas organizaciones sufren de una conciencia dividida en compartimentos. La persona que trabaja con usted piensa más o menos así: “Para conectarme con usted, necesito estar consciente de su persona y de aquello a lo que se está enfrentando, y usted necesita estarlo también con respecto a mí”. Es decir; los dos necesitan conocer y experimentar juntos aquello por lo que estamos pasando. Asegúrese de establecer en su equipo y la entidad mayor el escenario que permita que la gente esté consciente de lo que les está sucediendo a la organización; cuando las personas se sienten ajenas a algo siembran la semilla de la desconexión.

• Pistas no verbales: Si en su condición de líder realmente está en sintonía con su equipo habrá u nivel de conexión sumamente especial y mucho mejor que si está diciendo una cosa mientras que su lenguaje corporal o facial indican otra. Esto implica que usted escuche y participe activamente tanto con el cuerpo como el cerebro.

• La colaboración: Si su equipo se va a reunir significa que necesitan estar del todo presentes y no solo juntos en la misma sala para poder crear las conexiones. El punto es crear un clima en donde se compartan y se resuelvan problemas por medio del compromiso mutuo; los cerebros de los integrantes necesitan trabajar realmente unidos y no solo para informarse unos a otros.

• Narraciones coherentes y relevantes: Las ciencias del conocimiento nos dice que al cerebro humano le gusta organizar experiencias bajo la forma de un relato. Mientras más atención le preste usted a la tarea de mantener vivas las narraciones relevantes, más conexiones creará. Deles lugar a las personas para que vean en qué parte de la historia se encuentran.

• Resolución de conflictos: Claro que existen momentos duros en las cuales las personas sienten dolor, temor, aflicción o ira. Por lo tanto, para crear unidad, algunas veces tenemos que ir directo a las cosas difíciles, aquellas que tienen a la gente realmente molesta. Lo que mucha gente no sabe es que al otro lado del conflicto hay una gran cantidad de cosas buenas; a veces es útil que haya facilitadores, e incluso muchas veces resulta necesario).

• La regulación de las emociones: Todos en algún momento hemos pasado por estados emocionales muy difíciles pero por fortuna no hemos tenido que permanecer en ellos. Las conexiones con otros seres humanos nos pueden proporcionar una manera de regularnos a nosotros mismos, nos calman y nos pueden ayudar a contener ciertas reacciones emocionales.

• Reflexión emocional: Se trata de una observación; un enfoque en el aquí y en el ahora y se produce cuando las personas se sienten capaces de expresar su vulnerabilidad en un momento dado. Crea una conciencia de grupo que lleva a una franqueza mejor y engendra una conexión mayor.

• La reparación de las emociones: Es una de las cosas más importantes que tienen lugar en las buenas relaciones. En las buenas relaciones donde las conexiones son profundas no tienen por qué tener como efecto secundario un daño de larga duración. Busque la reparación y, cuando sea necesario, haga incluso que su equipo hable sobre la forma en la que a ellos les gustaría llevarla a cabo.

• Saber escuchar: Sea el constructor más importante de las conexiones. Los líderes tienen la fama de no saber escuchar y son culpables de dar una respuesta antes de comprender. La necesidad más profunda de las personas es que las conozcan y comprendan antes de poderse unir a alguien o dejarse dirigir por él. El equipo quiere sentir que el líder los comprende. Escuchar es el ingrediente que hace que funcione todo el resto de las cosas.

30Nov 2017

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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En un esfuerzo para mejorar esta época de cambio y participar en ella, hemos cogido el tema del liderazgo como ingrediente central de la manera en que las organizaciones se desarrollan y sobreviven.

Puesto que el liderazgo es el tema que más se estudia y el que menos se entiende de todas las ciencias sociales, hubo que crear un contexto para las entrevistas.

El liderazgo es como el abominable hombre de las nieves, cuyas huellas están por doquier, pero no se ve ningún sitio. Sin pretender complicar aún más la ya tremenda confusión de las definiciones sobre el liderazgo, trataremos de proporcionar un marco único e instructivo para nuestra investigación: el presente.

Los problemas actuales no se resolverán sin organizaciones de éxito, y las organizaciones no pueden tener éxito sin liderazgo eficaz.

El problema de muchas organizaciones, sobre todo de las que fracasan, reside en que tienden a ser sobregestionadas y sobredirigidas. Pueden destacarse por su capacidad para manejar la rutina cotidiana, pero no por preguntarse jamás si deberían seguir con la rutina o no. Hay una gran diferencia entre administrar y liderar, a pesar de que ambas cosas son importantes:

Administrar significa producir, cumplir, asumir responsabilidades, dirigir.

Liderar es influir, orientar en una dirección, curso, acción u opinión.

El liderazgo parece ser la orquestación de habilidades que posee la mayoría y que sólo emplea una minoría. Pero hay algo que cualquier puede aprender y que a cualquiera se le puede enseñar; algo que no se le niega a nadie.

El liderazgo es también una transacción entre líderes y seguidores. Uno y otros se necesitan mutuamente para vivir. Es menester que haya resonancia, una conexión entre ellos. De esta suerte, lo que descubrimos es que los líderes no sólo captan atención, sino que también prestan atención.

29Nov 2017

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Las estrategias que fueron exitosas en el pasado, es muy probable que ya no lo sean en el futuro.
De la capacidad de entender, adaptar y aprovechar estas reglas del juego, dependerá el éxito de las empresas y su permanencia en el futuro.

Algunas de las nuevas reglas del juego que surgen del paradigma del conocimiento y que están cambiando radicalmente la visión de los empresarios acerca de los negocios son las siguientes:

• La mayor parte del valor agregado en los productos y servicios es derivado del conocimiento e inteligencia.
• La información como insumo básico de producción.
• La tecnología y la revolución de los negocios.
• La rapidez como la nueva estrategia empresarial.

La sociedad del conocimiento pone en primer lugar y exige: valor agregado

La generación de valor agregado vía conocimiento es la innovación y la mejora de los productos y servicios de la empresa, que provienen de la inteligencia y la creatividad de la gente, utilizando como insumo básico la información.

Existe una fuerte relación entre información y conocimiento. La información es la materia prima y el conocimiento es el recurso mental mediante el cual se le adiciona valor.

Los negocios basados en el conocimiento, creatividad e inteligencia del personal son más rentables que los basados en los factores tradicionales de producción.

¡Hasta no ver no creer! Un empresario antes de dejar de serlo.
La información es la materia prima. El conocimiento es el recurso mental mediante el cual se le adiciona valor.

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