Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83 78 47 10

Los líderes que desarrollan a otros siempre quieren ayudar a su equipo a acumular logros, especialmente cuando apenas están empezando.

Una victoria estratégica siempre es la más valiosa de todas. Trata de apuntar los éxitos sobre la base de hacia dónde y cómo quieres que tu gente crezca. Eso le dará mayor incentivo y aliento para ir en pos de las cosas que ayudarán a mejorar.

Realmente importa cómo prepares esos triunfos.

Un buen triunfo es aquél que no sólo se consigue sino que también se enfoca de manera correcta. Si alguien a quien estas liderando encara mal una actividad pero, por alguna razón, obtiene el resultado esperado y tú se lo celebras, estás preparando a esa persona para el fracaso.

La experiencia evaluada, sí. Como líder tú debes evaluar lo que parece un triunfo para cerciorarte de que realmente estás enseñando a tu empleado lo que necesita aprender para crecer y desarrollarse.

En el contexto de una organización, ningún proceso de desarrollo está completo si no incluye el desarrollo del liderazgo. Cuanto mejor sepa liderar tu equipo, mayor será el impacto que pueden tener en la empresa.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Las debilidades personales y una dinámica interpersonal pobre pueden eclipsar los puntos fuertes; toda la inteligencia y todas las habilidades individuales de los miembros de equipo no producen los resultados que usted desea.

Tal vez se han perdido oportunidades, incluso cuando utiliza más tiempo y energía en un esfuerzo por intentar hacer que la gente siga en la dirección correcta.

Quizás usted puede identificar ciertos problemas en los cuales su equipo de trabajo se ve estancado:

•Los resultados son inferiores a los que debería estar produciendo la combinación de los talentos de todos.
•Los pensamientos y actitudes negativas echan raíces; las personas dan la impresión de ser “víctimas” de la economía.
•Ciertas personas tienen demasiado poder en un equipo o en un departamento lo cual permite que la disfunción se infiltre al resto.
•La velocidad de actuación se ve paralizada y ausente mientras que los planes y decisiones se retrasan.
•La cultura tolera la mediocridad o incluso una actuación pobre.
•Las personas de su equipo no están del todo enfocadas en lo que hacen.
•La costumbre de echarse mutuamente la culpa reemplaza una manera saludable de resolver problemas.
•La comunicación se produce en “la reunión después de la reunión” en lugar de producirlo frente a todo el equipo.
•No se ejerce en realidad una buena rendición de cuentas aunque el personal tenga “jefes”
•Los “atrasos” se han convertido en la norma.
•La celebración de los triunfos ya no se ve tan frecuente como solía ser.
•La empresa se siente dispersa en lugar de que sea una trayectoria centrada y ascendente.
•La organización tiene un aspecto de un alocado rompecabezas con faltas de cohesión y resultados desiguales.

No hay de qué preocuparse, las frustraciones descritas se producen con frecuencia incluso en el caso de personas talentosas y organizaciones de alto rendimiento pero es muy importante el observar cada una de ellas para poner una pausa en los instrumentos que ya no se requieren más y comenzar realizar nuevos planes y nuevas estrategias para obtener resultados enriquecedores.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
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Esto de “pensar” es como una pieza de software. Es como un programa de computadora que maneja todo lo que hacemos y dicta los resultados que obtenemos.

Cualesquiera que sean las normas y las formas de conducta que se codifiquen y se refuercen, ellas son las que deciden lo que va a suceder después, de hecho, lo que es posible.

Los esquemas de pensamiento que prevalezcan en un equipo o en una organización, sus normas y sistemas de creencias son los que van a definir lo que es y lo que hace.

Es frecuente que los líderes de las industrias pasen por alto el impacto de las innovaciones o la tecnología, ya que la inversión en las innovaciones no se ajusta a sus modelos y métricas existentes.

Si la manera de pensar es “solo podemos hacer cosas que satisfagan estos índices” o “produzcan este nivel de ganancias” se pasan por alto o se eliminan muchas innovaciones prometedoras porque no pueden satisfacer las normas existentes.

La manera de pensar de la organización, y las prácticas y los sistemas que refuerzan estas creencias básicas, se vuelven tan rígidos y sistematizados que cualquier idea nueva es rechazada de inmediato y las narraciones alternas son desechadas.

• ¿Qué sucedería si una organización animara a su gente a pensar de una manera distinta?
• ¿Qué pasaría si también hubiera una forma de incorporar otras maneras de pensar a sus rutinas diarias?

Este modo de pensar produce su propio tipo de optimismo: es el estilo de pensamiento de: “se puede hacer” contra el de “no se puede hacer”.

Ocuparse de esta clase de límites en el pensamiento, la línea entre lo que es posible y lo que no, define totalmente la clase de liderazgo a la que me estoy refiriendo.

Recuerde entonces que lo que usted crea y lo que permite es lo que recibe como líder en especial la manera de pensar…

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Si te dedicas al desarrollo de las personas y te comprometes con él como un proceso a largo plazo, observarás un cambio en tus relaciones con quienes trabajan contigo.

Van a manifestar una fuerte lealtad hacia ti porque saben que te preocupas por su bienestar y lo has demostrado en tus actos.

Cuanto más tiempo pases desarrollándolos, más probable es que se queden contigo. Sabiendo esto, no te aferres demasiado a tus empleados. A veces, lo mejor que puedes hacer por ellos es dejar que abran sus alas y levanten vuelo.

Si fuiste diligente en el proceso de desarrollo y los ayudaste a transmitir lo aprendido, habrá otros que ocupen su lugar. Si estás continuamente desarrollando gente, nunca te faltarán líderes para construir la organización y ayudarte a llevar tu carga.

En el contexto de una organización, ningún proceso de desarrollo está completo si no incluye el desarrollo del liderazgo. Cuanto mejor sepa liderar tu equipo, mayor será el impacto que puede tener en (y para) la empresa. No solamente se trata de pedirle a la gente que lea libros sobre el tema. Significa hacerla pasar por un proceso que la prepare para liderar.

Miguel Ángel Pla González
Presidente y Director General
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El papel del liderazgo
Los líderes deben presentar una visión de posibilidades futuras. Existe una dimensión de asegurar el trabajo en equipo. En la mayoría de las estrategias actuales encaminadas a ello se incluye el ejercicio del poder para imponer obediencia, el empleo de alguna recompensa para modernar la resistencia, y la negociación para llegar a una posición que no alcanza a ser la ideal.

Es mucho más positivo estimular la participación del empleado en la creación de la visión.

El papel del trabajo en equipo

Crear equipos implica acción deliberada para identificar barreras y derribarlas, y cambiar comportamientos indeseables por otros que puedan llevar un desempeño óptimo.

Sinergia y trabajo en equipo
El concepto de sinergia es sumamente interesante ya que exige aporte individual, estar informado y respeto mutuo; no se puede imponer por el orden de una autoridad ni puede ser producto de la indiferencia.

La sinergia es la visión que está al alcance de todo equipo en toda organización.

Cada miembro, incluso el líder, tiene que asumir la responsabilidad de crear una visión, adoptarla como suya y compartir las responsabilidades de alcanzarla.

Liderazgo de equipo
No hay duda de que el líder del equipo carga con la responsabilidad final de su éxito. La cuestión es si en el ejercicio de ese liderazgo se aprovechan eficazmente los recursos del equipo para producir resultados positivos. Los líderes interpretan de distintas maneras el mandato que reciben:

• Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia.
• Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, será el más productivo.
• Algunos interpretan su papel en el sentido jerárquico de tramitar el flujo de mensajes y órdenes que vienen de arriba.
Hay medios de emprender que dan mayores garantías de éxito. Las medidas finales del éxito son claras:
• Productividad alcanzada colectivamente
• Creatividad e innovación obtenidas tanto por hacer las cosas bien como por hacer las cosas que se deben de hacer.
• Satisfacción de los miembros del equipo.

Cómo reconocer la cultura de un equipo
La cultura se puede reconocer examinando las actitudes, las creencias y las opiniones que los individuos se comunican entre sí día tras día para participar y decidir qué hacer y qué no hacer.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Cuando preguntamos a los líderes por las cualidades personales necesarias para dirigir sus organizacionales, nunca mencionaron el carisma, ni la vestimenta para el éxito, ni la administración del tiempo ni ninguna otra de las fórmulas apresuradas que pasan por sabiduría en la prensa popular.

Los líderes hablan de la persistencia y el conocimiento de sí mismos, de la voluntad de asumir riesgos y aceptan pérdidas, del compromiso, de la coherencia y del desafío. Pero, por encima de todo, hablaron de aprendizaje.
Los líderes son aprendices permanentes. El aprendizaje es el combustible esencial del líder, la fuente de energía que mantiene el vigor encendiendo continuamente, nueva comprensión, nuevas ideas y nuevos retos.

Esto es absolutamente indispensable en las actuales condiciones de velocidad de los cambios y de complejidad. Los que no aprenden no sobreviven mucho tiempo como líderes: así de sencillo.

¿A caso no estamos todos aprendiendo permanentemente? Los líderes tienen la capacidad para concentrarse en lo que más interesa a la organización y para emplear la organización como medio de aprendizaje. Los líderes de mayor éxito lo han logrado desarrollando un conjunto de habilidades llamado “la nueva competencia” y se describe de la siguiente manera:
1. Reconocer y compartir la incertidumbre
2. Acoger el error
3. Responder al futuro
4. Adquirir competencia interpersonal (escuchar, estimular, enfrentarse a los conflictos de valores, etc.)
5. Enriquecer el conocimiento de sí mismo

De esta manera, los líderes se convierten en expertos en un tipo concreto de aprendizaje: el aprendizaje en un contexto organizacional. Pero más importante aún y el factor que distingue realmente el aprendizaje del liderazgo de otros tipos de aprendizaje es el papel del líder en el aprendizaje organizacional, la gestión del yo colectivo.