Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Los líderes con quienes hablamos producían la impresión de ser maestros en seleccionar, sintetizar y articular una visión adecuada del futuro.

Ésta ha sido una cualidad común a los líderes a través de todos los tiempos. Consideremos, por ejemplo, como Louis Madelin, biógrafo contemporáneo de Napoleón, lo describía: Trataba tres o cuatro alternativas a la vez y se empeñaba en conjurar todo caso fortuito, especialmente el peor.

Esta predicción, fruto de la meditación, generalmente lo habilitaba para estar preparado para cualquier revés; nada lo tomó por sorpresa jamás… su visión, como he dicho, poseía anchura y profundidad.

Quizá la característica más sorprendente de su intelecto era la combinación de idealismo y realismo que lo capacitaban para encarar las visiones más exaltadas a la vez que las realidades más insignificantes y. sin duda, en cierta forma era un visionario, un soñador.

La tarea de sintetizar una dirección apropiada para la organización se complica por las- muchas dimensiones de visión que puedan requerirse. Los líderes deben tener previsión, a fin de que puedan juzgar cómo encuadran las visiones en el ambiente en el cual evolucionará la organización percepción a posterior, para que la visión no viole las tradiciones y la cultura de la organización; una visión de/mundo,dentro de la cual interpretar el impacto de nuevos desarrollos y tendencias; una percepción de la profundidad, para que pueda ver todo el panorama con detalle y perspectiva apropiados; visión periférica para que pueda comprender las respuestas de los competidores y de otros depositarios; y un proceso de revisión de manera que todas las visiones previamente sintetizadas se revisen constantemente a medida que cambie el medio.

Deberán tomarse decisiones acerca del panorama temporal apropiado al cual hay que prestarle atención, la sencillez o complejidad de la imagen, hasta qué punto representará continuidad del pasado en oposición a una transformación radical, el grado de pesimismo o de optimismo que contenga, su realismo y credibilidad y su impacto potencial sobre la organización.

Si hay una chispa de genio en la función de liderazgo, debe radicar en esta capacidad trascendental, una especie de magia, para ensamblar —a partir de toda la variedad de imágenes, señales, predicciones y alternativas— una visión claramente articulada del futuro, que sea a la vez sencilla, de fácil comprensión, claramente deseable y enérgica.

Hasta aquí, hemos sugerido de qué manera, como nuevo líder, podría usted recoger toda clase de información que suministrara el material básico para una nueva visión del futuro. Puesto que la visión no puede ser ilimitada y a la vez creíble para los miembros de la organización será necesario trazarse algunos límites. La visión debe proyectarse en el tiempo y en el espacio más allá de los límites del planeamiento ordinario de actividades en un banco, pero no debe ser tan distante que se encuentre más allá de la capacidad de comprensión de quienes tienen bajo su responsabilidad la organización.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Es frecuente que los líderes de las industrias pasen por alto el impacto de las innovaciones o la tecnología, ya que la inversión en las innovaciones no se ajusta a sus modelos y métricas existentes.

Si la manera de pensar es “solo podemos hacer cosas que satisfagan estos índices” o “produzcan este nivel de ganancias” se pasan por alto o se eliminan muchas innovaciones prometedoras porque no pueden satisfacer las normas existentes.

La manera de pensar de la organización, y las prácticas y los sistemas que refuerzan estas creencias básicas, se vuelven tan rígidos y sistematizados que cualquier idea nueva es rechazada de inmediato y las narraciones alternas son desechadas.

• ¿Qué sucedería si una organización animara a su gente a pensar de una manera distinta?

• ¿Qué pasaría si también hubiera una forma de incorporar otras maneras de pensar a sus rutinas diarias?

Este modo de pensar produce su propio tipo de optimismo: es el estilo de pensamiento de: “se puede hacer” contra el de “no se puede hacer”.

Ocuparse de esta clase de límites en el pensamiento, la línea entre lo que es posible y lo que no, define totalmente la clase de liderazgo a la que me estoy refiriendo.
Recuerde entonces que lo que usted crea y lo que permite es lo que recibe como líder en especial la manera de pensar…

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
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La palabra liderazgo está en boca de todo el mundo. Los jóvenes atacan el concepto y los mayores lo añoran.

Todo el mundo esta de acuerdo en que hay menos liderazgo del que antaño solía haber.

A menudo la inmensidad de los desafíos del presente y el ritmo del cambio no parecen ir acompañados de grandes nociones. Ni de grandes personas para que las lleven a la práctica.

Tal vez este vacío, lo mismo que tantas oscuradores, sea augurio de nuevos lideres. Sin duda en este interregno se han incubado nuevos conceptos de liderazgo. Con la emergencia de grandes hombres y mujeres podemos esperar nuevas y excitantes visiones el poder.

Nunca fue tan grande la necesidad de tener lideres. Hubo una historia en la época en la que hizo falta una visión estratégica de conjunto del liderazgo y no sólo un puñado de líderes en cada trabajo.

La creencia del liderazgo es que es la fuerza central que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito y de que, para crear organizaciones vitales y viables, es menester que, el liderazgo ayude a las organizaciones a desarrollar una nueva visión de lo que puede ser y luego las movilicen para el cambio hacia la nueva visión.

Las competencias del liderazgo no han variado, pero han cambiado nuestra comprensión de que es, como opera y de que manera la gente aprende a aplicarlo.

Hoy estamos un poco más cerca de la comprensión de cómo y qué personas lideran, pero llegar a este punto no fue fácil. Décadas de análisis académico nos han dejado más de 850 definiciones de liderazgo.

Lo mismo que el amor, el liderazgo y siguió siendo algo cuya existencia todo el mundo conocía, pero que nadie sabia definir. Han aparecido y desapareció muchas otras teorías del liderazgo. Algunas se centraban en el líder y otras se centraban en la situación pero ninguna resistió a la prueba del tiempo.

Todo aquello ha creado una confusión que sólo se puede entender si se examina el medio actual del liderazgo, que se puede resumir bajo tres contextos principales: el compromiso, complejidad y credibilidad.

En cuanto usted establezca estos tres puntos importantes en el negocio se verá una calidad muy amplia de lo que es un negocio con líderes dentro de el para que sepan potenciar e inspirar visión, sentido y confianza a sus seguidores y la responsabilidad esté clara y reflejada para todos.

Miguel Ángel Pla

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La creación de conexiones es otra forma de establecer límites. Usted está fijando un límite positivo, una estructura destinada a crear unidad.

Recuerde que lo que usted recibe es lo que crea y también lo que permite. Por lo tanto es recomendable que cree conexiones y no permita las desconexiones.

Las ciencias neurológicas nos dicen que ciertas clases de interacciones emocionales y relacionales crean conexión y unidad, basadas en los esquemas de funcionamiento del cerebro.

Aquí mencionamos algunos de los elementos que pueden ser de mucha ayuda para crear la unidad y conexión.

• Propósito compartido: La unidad crece cuando las personas se reúnen alrededor de un propósito o una meta común. El hecho de tener un objetivo específico o una agenda común a todos, crea lazos entre los participantes.

• Una conciencia común: Muchas organizaciones sufren de una conciencia dividida en compartimentos. La persona que trabaja con usted piensa más o menos así: “Para conectarme con usted, necesito estar consciente de su persona y de aquello a lo que se está enfrentando, y usted necesita estarlo también con respecto a mí”. Es decir; los dos necesitan conocer y experimentar juntos aquello por lo que estamos pasando. Asegúrese de establecer en su equipo y la entidad mayor el escenario que permita que la gente esté consciente de lo que les está sucediendo a la organización; cuando las personas se sienten ajenas a algo siembran la semilla de la desconexión.

• Pistas no verbales: Si en su condición de líder realmente está en sintonía con su equipo habrá u nivel de conexión sumamente especial y mucho mejor que si está diciendo una cosa mientras que su lenguaje corporal o facial indican otra. Esto implica que usted escuche y participe activamente tanto con el cuerpo como el cerebro.

• La colaboración: Si su equipo se va a reunir significa que necesitan estar del todo presentes y no solo juntos en la misma sala para poder crear las conexiones. El punto es crear un clima en donde se compartan y se resuelvan problemas por medio del compromiso mutuo; los cerebros de los integrantes necesitan trabajar realmente unidos y no solo para informarse unos a otros.

• Narraciones coherentes y relevantes: Las ciencias del conocimiento nos dice que al cerebro humano le gusta organizar experiencias bajo la forma de un relato. Mientras más atención le preste usted a la tarea de mantener vivas las narraciones relevantes, más conexiones creará. Deles lugar a las personas para que vean en qué parte de la historia se encuentran.

• Resolución de conflictos: Claro que existen momentos duros en las cuales las personas sienten dolor, temor, aflicción o ira. Por lo tanto, para crear unidad, algunas veces tenemos que ir directo a las cosas difíciles, aquellas que tienen a la gente realmente molesta. Lo que mucha gente no sabe es que al otro lado del conflicto hay una gran cantidad de cosas buenas; a veces es útil que haya facilitadores, e incluso muchas veces resulta necesario).

• La regulación de las emociones: Todos en algún momento hemos pasado por estados emocionales muy difíciles pero por fortuna no hemos tenido que permanecer en ellos. Las conexiones con otros seres humanos nos pueden proporcionar una manera de regularnos a nosotros mismos, nos calman y nos pueden ayudar a contener ciertas reacciones emocionales.

• Reflexión emocional: Se trata de una observación; un enfoque en el aquí y en el ahora y se produce cuando las personas se sienten capaces de expresar su vulnerabilidad en un momento dado. Crea una conciencia de grupo que lleva a una franqueza mejor y engendra una conexión mayor.

• La reparación de las emociones: Es una de las cosas más importantes que tienen lugar en las buenas relaciones. En las buenas relaciones donde las conexiones son profundas no tienen por qué tener como efecto secundario un daño de larga duración. Busque la reparación y, cuando sea necesario, haga incluso que su equipo hable sobre la forma en la que a ellos les gustaría llevarla a cabo.

• Saber escuchar: Sea el constructor más importante de las conexiones. Los líderes tienen la fama de no saber escuchar y son culpables de dar una respuesta antes de comprender. La necesidad más profunda de las personas es que las conozcan y comprendan antes de poderse unir a alguien o dejarse dirigir por él. El equipo quiere sentir que el líder los comprende. Escuchar es el ingrediente que hace que funcione todo el resto de las cosas.

Miguel Ángel Pla

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Los historiadores tienden a escribir sobre los grandes líderes como si poseyeran una genialidad trascendental, como si fueran capaces de crear sus visiones y su sentid o del destino extrayéndolos de alguna misteriosa fuerza interior. Quizás algunos sean así, pero un examen más cuidadoso generalmente demuestra que la visión no se originaba en la personalidad del líder, sino más bien en Otros.

Martin Luther King encontró muchas de sus ideas en el estudio de la religión y de las ideologías sobre la ética, lo mismo que en las tradiciones de su propio pueblo y de otros. Lenin recibió gran influencia de los conocimientos de Karl Marx, tanto como muchos líderes empresariales contemporáneos son influidos por los trabajos de economistas destacados. Las visiones de Alfred P. Sloan para el futuro de General Motors en gran medida fueron formadas por el paradigma cultural prevaleciente: el “sueño americano” y el rol del capitalismo en él.

Steve Jobs en Apple y Edwin Land en Polaroid pudieron desarrollar sus visiones a partir de procesos lógicos, principalmente buscando las imitaciones técnicas de tecnologías conocidas.

En todos estos casos, el líder puede haber sido aquel que escogió la imagen de las que estaban disponibles en el momento, la articuló, le dio forma y legitimidad, y centró la atención en ella, pero solo rara vez el líder fue quien en primer lugar concibió la visión. Por consiguiente, el líder debe ser un magnífico oyente, y particularmente debe escuchar a quienes promueven imágenes nuevas o diferentes de la realidad emergente. Muchos líderes establecen canales de comunicación, tanto formales como informales, para tener acceso a estas ideas.

La mayoría de los líderes también pasan una considerable parte de su tiempo interactuando con consejeros, consultores., otros líderes, profesores, planeadores y una amplia diversidad de personas, tanto dentro como fuera de su propia organización. Los líderes exitosos que hemos encontrado son grandes preguntones y prestan de verdad atención.

Consideremos un ejemplo típico. Suponga que se le ha pedido a usted que se haga cargo de un banco regional que opera en el Estado de California. La junta de directores ha acudido a usted para buscar liderazgo como resultado de su éxito en un banco más pequeño en otro Estado. ¿Cómo desarrollaría un sentido de dirección en estas circunstancias nuevas? ¿A quién le prestaría atención y cómo podría ayudar a desarrollar una visión adecuada del futuro? Básicamente, existen tres fuentes en las cuales se puede buscar ayuda: El pasado, el presente, e imágenes alternativas de futuras posibilidades. Vamos a considerar por turnos cada una de ellas.

Miguel Ángel Pla
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Para comenzar éste tema primeramente debemos comprender qué es trabajo en equipo y cuál es el objetivo de éste.

Es aquel que está formado por un grupo determinado de personas y que juntos persiguen un único objetivo en común. Las personas que deben de componer un equipo funcional poseen habilidades diferentes para completar más si cabe el conocimiento.

Un equipo de trabajo es ante todo auto-gestionado, donde cada uno comparte la información con la que cuenta.

Las características más importantes del trabajo en equipo están relacionadas con:
• Objetivos comunes. Las metas establecidas deben de ser iguales para todos y conocidas por todos. La consecución del éxito depende del objetivo y de un mismo camino para conseguir el resultado.

• Liderazgo. En todos los equipos se necesita la figura de una persona que lleve las riendas del trabajo, que sean capaces de dirigir a los trabajadores hacia la buena dirección comunicando los objetivos.

• Impulso de la comunicación. La falta de comunicación es uno de los problemas más graves para el conflicto y los problemas en el trabajo. Hay que involucrar a todas las personas intercambiando información.

• Resolución de problemas. Autoevaluación para detectar los errores y corregirlos. Se deben tomar las decisiones de manera conjunta para llegar a la mejor solución.

• Motivación. Compromiso de trabajo en equipo y estimulación de nuevas ideas para aumentar el nivel de satisfacción. La motivación de los trabajadores es lo que hará que la gente cumpla con sus obligaciones para conseguir los objetivos comunes.

• Interdependencia. De algún modo todos aprenden de todos, experimentando nuevos métodos.