Miguel Ángel Pla

Presidente y Director General

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Existe este lugar en las personas, en donde están ellas alineadas, en donde no es necesario decirles lo que deben hacer; por sí mismas más o menos resuelven lo que es necesario hacer y dónde pueden trabajar en armonía con los demás, no en función de un montón de acuerdos y contratos, sino como algo emanado de un sentido de armonía… Es algo parecido a lo que se ve en la tripulación de un barco de vela que trabaja junta cuando una de las cuerdas se rompe. Se dan muy pocas órdenes si es que se dan, nadie espera al otro y nadie se le atraviesa en su camino.

Hay algo especto de los marineros en que hay un alineamiento, algo que parece salir de la totalidad, y nadie necesita dar órdenes.

A lo que estos líderes se refieren como “magia” o “alineamiento” es la eclosión del liderazgo efectivo: líderes como catalizadores, líderes capaces de desplegar sus ideas y a sí mismos en consonancia y, por consiguiente, de comprometerse en un riesgo mayor —la exposición y la intimidad que la mayoría de nosotros anhelamos emocionalmente, defendemos retóricamente, pero en la práctica esquivamos.

Dando lo mejor de si, estos líderes —un grupo bastante dispar de muchas maneras superficiales— se comprometen en una empresa común y son lo suficientemente elásticos para amortiguar los conflictos; lo suficientemente valientes, ahora y entonces, para ser transformados por las energías que los acompañan; y capaces de mantener una visión que comprenda el total de la organización. La organización encuentra su mejor expresión en la conciencia de una responsabilidad social común, que es traducir esa visión en una viviente realidad.

Este es el “liderazgo transformativo”, la esfera de esos líderes que hemos venido analizando, líderes idénticos a John Gardner — y a quellos a quienes él se refería: líderes que pueden configurar y exaltar los motivos y objetivos de sus seguidores. El liderazgo transformativo alcanza un cambio significativo que pone de manifiesto que son comunes los intereses de líderes y seguidores; sin duda, libera y agrupa las energías colectivas en busca de un objetivo común.

Ahora podemos hacer algunas generalizaciones sobre el liderazgo transformativo: es colectivo, existe una relación simbiótica entre líderes y seguidores, y lo que hace que sea colectivo es el sutil interjuego entre los deseos y necesidades de los seguidores y la capacidad del líder para entender, de una manera u otra, esas aspiraciones colectivas. El liderazgo es “causativo”, lo que quiere decir que el liderazgo puede inventar y crear instituciones que puedan habilitar a los empleados para que satisfagan sus necesidades. El liderazgo es moralmente determinado y exaltador, lo que quiere decir, si no significa algo más, que mediante el despliegue de su talento los líderes pueden escoger propósitos y misiones que se basan en valores clave de la fuerza de trabajo, y crear la arquitectura social que los sustenta.

Por último, el liderazgo puede producir en los seguidores grados de conciencia más altos, tales como libertad, justicia y autorrealización. Pero tal como lo hemos dicho sin rodeos en el capítulo introductorio, y explícitamente a lo largo del libro, la mayoría de las organizaciones son administradas, no guiadas. Característicamente, la administración consiste en un conjunto de intercambios contractuales, “usted hace este trabajopor esa recompensa” o como lo dice Erhard, “un grupo de acuerdos o contratos”.

Lo que se intercambia no es trivial: empleos, seguridad, dinero. El resultado, en el mejor de los casos, es la condescendencia; en el peor, se obtiene una rencorosa obediencia. El resultado final del liderazgo que hemos adelantado es completamente diferente: es habilitación. No es tan solo mayores ganancias y salarios, que usualmente acompañan a la habilitación, sino una cultura organizacional que ayuda a – que los empleados generen un sentimiento de significado de su trabajo y el deseo de retarse a si mismos para experimentar el éxito. El liderazgo está en la misma relación con la habilitación que la administración con la condescendencia.

La primera relación estimula una “cultura del orgullo” mientras que la segunda sufre del síndrome “yo tan solo trabajo aquí”. Nuestra esperanza para nuestros lectores es liberar la realidad del liderazgo transformativo de lo que es accidental o místico y orientarlo hacia algo que sea dominable, conocible y alcanzable y que pueda ponerse a disposición de todos los líderes futuros y presentes. Esto inevitablemente nos conduce al tema de la educación para la administración.

Miguel Ángel Pla
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Puede resultar útil volver nuestra atención hacia algunos de los mitos recurrentes que, en nuestra opinión, disminuyen mucho de aquello que se toma como educación para la administración, y, a la vez, tienden a desestimular a líderes potenciales de “hacerse cargo” de su organización.

1.El liderazgo es una destreza rara.

Nada puede estar más aleja- do de la verdad. Aunque los grandes líderes pueden ser tan escasos como los grandes atletas, actores o grandes pintores, toda persona tiene un potencial de liderazgo de la misma manera que tiene un potencial para el deporte, la actuación o la pintura.

Aunque parece existir una gran escasez de líderes hoy día, particularmente en altos cargos políticos, hay literalmente millones de roles de liderazgo en todo el país, y muchos de ellos se están desempeñando en forma más que adecuada.

Más importante aún, una persona puede ser líder de una organización y desempeñar un rol muy corriente en otra. Conocemos aun profesor universitario que es general del cuerpo de reserva del ejército de los Estados Unidos, y a un empleado de J.C. Penney, quien es el poderoso líder de un grupo religioso. Conocemos a un conductor de taxi que es el director de un grupo no profesional de teatro, y a un vendedor de cerveza jubilado que es alcalde de una ciudad intermedia.

La verdad es que las oportunidades de liderazgo son muchas y que están al alcance de la mayor parte de la gente.

2.Los líderes nacen, no se hacen.

En las biografías de los grandes líderes, algunas veces aparecen ellos como si hubiesen llegado al mundo con una dotación genética extraordinaria, como si de algún modo su futuro rol de líder estuviera predestinado. Esto no debe creerse. La verdad es que las capacidades y destrezas principales del liderazgo pueden aprenderse, y que todos somos educables, al me- nos si existe el deseo básico de aprender y no sufrimos de dificultades serias de aprendizaje.

Además, cualquiera que sea la dotación natural que aportemos al rol de liderazgo, puede ser mejorada; la nutrición es mucho más importante que la vocación para determinar quién llega a ser un líder exitoso. Esto no quiere decir que sea fácil aprender a ser líder. No hay una fórmula simple, ni una ciencia rigurosa, ni un recetario que inexorablemente conduzca al liderazgo exitoso.

Por el contrario, es un proceso profundamente humano, lleno de ensayo y de error, triunfos y derrotas, oportunidad y accidente, intuición y percepción. Aprender a ser líder es algo así como aprender a ser padre o amante; la niñez y la adolescencia proporcionan los valores básicos y los modelos de rol. Los libros pueden ayudar a entender lo que está sucediendo, pero para quienes están listos, la mayor parte del aprendizaje se hace mediante la experiencia misma. Como dijo uno de nuestros líderes en relación con este punto de su propio desarrollo de liderazgo: “No es fácil aprender a dirigir; es algo así como aprender a tocar el violín en público”.

3.Los líderes son carismáticos.

Algunos lo son, la mayoría. Entre los noventa había pocos —poquísimos— que probablemente correspondían a nuestras fantasías de “inspiración divina”, esa “gracia en situaciones de tensión” que normalmente asociamos con J. F. K., o la cautivante capacidad de persuadir por la cual recordamos a Churchill. Nuestros líderes eran “sumamente humanos”; eran bajitos o altos, tenían facilidad para la palabra o no la tenían, vestían de modo que se reflejase el éxito o no lo hacían, y, en cuanto a su apariencia física, personalidad o estilo, prácticamente no había nada que los diferenciase de los seguidores. Tenemos la idea de que la cosa funciona en sentido opuesto; es decir, el carisma es el resultado del liderazgo eficiente, y no al revés; y quienes se desempeñan bien reciben cierta cantidad de respeto, e incluso temor reverencial, de sus seguidores, lo que incrementa el vínculo de atracción entre ellos.

4.El liderazgo solo existe en la cima de la organización.

Es posible que sin querer hayamos caído en este mito por haber centrado nuestra atención exclusivamente en el liderazgo superior.

Pero esto es evidentemente falso. En efecto, cuanto mayor sea la organización, más probabilidades tiene de más roles de liderazgo. General Motors tiene disponibles miles de roles de liderazgo para sus empleados, y MCI tiene centenares de ellos. En realidad, actualmente muchas grandes corporaciones están creando muchos más roles de liderazgo, gracias a la tendencia a facilitar el seguimiento de empresarios dentro de la organización, mediante la creación de pequeñas unidades empresariales dentro de una empresa con libertad y flexibilidad para funcionar prácticamente como un pequeño negocio independiente.

A medida que las organizaciones aprendan más sobre este tema, con toda certeza habrá una multiplicación de los roles de liderazgo que serán asequibles a sus empleados.

5. El líder controla, dirige, empuja, maneja.

Quizás este sea el más perjudicial de todos los mitos. Tal como lo hemos resaltado con monótona regularidad, el liderazgo no es tanto el ejercicio del poder por sí mismo como la habilitación de otros. Los líderes son capaces de traducir intenciones en realidad alineando las energías de la organización tras un objetivo atractivo.

Estos líderes dirigían más bien halando que empujando; inspirando, que ordenando; creando expectativas alcanzables aunque retadoras, y recompensando el progreso hacia esos objetivos más bien que manipulando; habilitando a las personas para que usaran sus propias iniciativas y sus experiencias, más que negándoles o constriñéndoles sus experiencias y acciones.

Una vez despejados estos mitos, la cuestión no es cómo llegar a ser líder, sino más bien cómo mejorar la propia eficiencia en el liderazgo —cómo “hacerse cargo” del liderazgo en una organización.

Mientras estas lecciones tomadas de algunos de los grandes líderes de los Estados Unidos pueden ayudar a reenfocar la educación para la administración —y tenemos la esperanza de que ello se produzca— siguiendo las pautas su geridas aquí, es igualmente importante que la organización modifique su arquitectura social para estimular y desarrollar el estilo de liderazgo transformativo que hemos estado definiendo.

Miguel Ángel Pla
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Los valores internos y externos están cada vez más vinculados a la responsabilidad social corporativa. Los trabajadores quieres formar parte de empresas socialmente responsables, que tienen en cuenta temas como el medio ambiente, la paz mundial, y por descontado los derechos de sus trabajadores.

Valores internos para el entorno laboral
Clima laboral seguro: seguridad a nivel general, protección contra el acoso laboral, espacios acondicionados y para todo tipo de personas (discapacitados). Clima laboral que estimule la creatividad y haga sentir a cada individuo que sus opiniones cuentan. Cooperación interdepartamental: la relación entre las distintas estructuras de la empresa, debe ser fluida y en un ambiente de colaboración constante. Aprendiendo unos de otros y ayudando de esta forma a que la empresa crezca. Respeto por las normas que hayas establecido, y justicia a la hora de implementar sanciones en caso de que fuera necesario.

Valores meramente empresariales
Comercio justo: no explotar recursos en países desfavorecidos, no hacer guerra de precios, y no ser desleal hacia los clientes en la relación calidad-precio. Competencia sana: es un mantra que todas las empresas deberían interiorizar.

Finalmente atacar a tu competencia en lugar de centrarte en hacer que lo que tú ofreces tenga mejor calidad y servicios, te está perjudicando más a ti, y estarás dañando tanto tu reputación como la de otra parte.

Si estos 3 puntos se logran no solo acabará reflejándose en cómo te ven tus clientes, sino que tus empleados serán los perfectos prescriptores de esos valores que sentirán como suyos.

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Aunque el líder sea un estímulo y un foco de aprendizaje innovador, al igual que algunos niños, algunas organizaciones tienen impedimentos para el aprendizaje. Parecen ser tan rígidas e inflexibles que nada, salvo una gran crisis, puede cambiarlas. Estas son las malas noticias. Las buenas son que los líderes pueden rediseñar las organizaciones de suerte que éstas sean más receptivas al aprendizaje. Pueden lograrlo diseñando organizaciones abiertas que sean participativas y previsivas.

Una organización abierta es aquella que está diseñada para tener Interacciones constantes e intensas con sus ambientes externos y para responder rápida y flexiblemente a la información nueva. En una organización abierta, la gente comparte un conjunto de normas, valores y prioridades que contribuyen al aprendizaje alerta al cambio, búsqueda de nuevos retos y opciones y respeto por la innovación y los riesgos.

Una organización abierta también está orientada hacia el futuro, en el sentido de que buena parte de su comportamiento se gobierna por predicciones de futuras amenazas y oportunidades y por una preocupación acerca de las consecuencias futuras de las estrategias actuales. Se les concede mucha atención a la información y a los sistemas de comunicación, que son los canales mediante los cuales se comparte el aprendizaje entre todas las partes de la organización. Se crean unidades de tamaño manejable, suficien temente pequeñas como para permitir que sus empleados sientan que ellos son verdaderamente responsables de la unidad, y para medir su progreso en acomodarse al cambio del medio.

La participación es el segundo elemento en el diseño de una organización que aprende. Como nos manifestó Franklin Murphy, presidente de Times-Mirror Publishing Company: “La gente tiene interés por una idea si participa en su creación; entonces se trabajará con más ahínco, con más dedicación, para hacerla triunfar”.

En grupos, las personas aprend en unas de otras lo que está sucediendo en el mundo externo, qué merece la atención, qué logros son posibles y deseables y cómo deben repartirse las responsabilidades. Mediante los procesos cooperativos, comparten su comprensión y se estimulan mutuamente para invertir tiempo y energía en beneficio de la organización.

Los líderes reconocen la importancia de la participación para el aprendizaje. En Olga Corporation, una empresa de confecciones que se halla en rápido desarrollo, el presidente Jan Erteszek, dice: “Una corporación comercial no es tan solo una entidad-económica sino una comunidad, posiblemente la comunidad medular de nuestra época… A las reuniones creativas les debemos gran parte de nuestro liderazgo para lograr la innovación y la buena calidad.

Lo que el líder espera hacer es unir los miembros de la organización en una “comunidad responsable”, un grupo de personas interdependientes que asumen la responsabilidad del éxito de la organización y su supervivencia a largo plazo. En esta forma, los líderes contribuyen a la eficiencia de las personas y de los grupos para que manejen la complejidad en su medio.

Por último, en la organización que aprende debe incluirse la previsión. Esto ocurre por lo general mediante el establecimiento de un proceso de – planeación eficaz, y de recompensar a aquellas personas que lo usan como mecanismo para el cambio administrativo. Tal como lo expresó Donald Michael: “La planeación es el modo por el cual un organismo social complejo puede aprender lo que busca ser, percibir cómo intentar lo grarlo, poner a prueba si se ha logrado progreso, y reevaluar a lo largo del camino para ver si el objetivo original todavía es deseable”.

En su sentido más general, la planeación no es más que un proceso de enunciación de juicios basados en buena información acerca del futuro, y actuar sobre ellos. Sin embargo, se puede institucionalizar como un mecanismo formal de planeación mediante el cual la organización identifique y evalúe nuevos temas, diseñe y considere políticas alternativas, genere un consenso sobre las acciones apropiadas y justifique cambios de importancia en la dirección. En el estudio de nueve grandes corporaciones realizado recientemente por James Brian Quinn, se encontró que las más importantes contribuciones de los procesos de planeación formal eran las siguientes:

•Crearon una red de información que de otra manera no se hubiera podido obtener.

•Obligaron periódicamente a los gerentes de operaciones a ampliar sus horizontes de tiempo y a visualizar su trabajo dentro de un marco más amplio.

•Exigieron intensas comunicaciones sobre objetivos, temas estratégicos y asignación de recursos.