Miguel Ángel Pla

Presidente y Director General

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Los historiadores tienden a escribir sobre los grandes líderes como si poseyeran una genialidad trascendental, como si fueran capaces de crear sus visiones y su sentid o del destino extrayéndolos de alguna misteriosa fuerza interior. Quizás algunos sean así, pero un examen más cuidadoso generalmente demuestra que la visión no se originaba en la personalidad del líder, sino más bien en Otros.

Martin Luther King encontró muchas de sus ideas en el estudio de la religión y de las ideologías sobre la ética, lo mismo que en las tradiciones de su propio pueblo y de otros. Lenin recibió gran influencia de los conocimientos de Karl Marx, tanto como muchos líderes empresariales contemporáneos son influidos por los trabajos de economistas destacados. Las visiones de Alfred P. Sloan para el futuro de General Motors en gran medida fueron formadas por el paradigma cultural prevaleciente: el “sueño americano” y el rol del capitalismo en él.

Steve Jobs en Apple y Edwin Land en Polaroid pudieron desarrollar sus visiones a partir de procesos lógicos, principalmente buscando las imitaciones técnicas de tecnologías conocidas.

En todos estos casos, el líder puede haber sido aquel que escogió la imagen de las que estaban disponibles en el momento, la articuló, le dio forma y legitimidad, y centró la atención en ella, pero solo rara vez el líder fue quien en primer lugar concibió la visión. Por consiguiente, el líder debe ser un magnífico oyente, y particularmente debe escuchar a quienes promueven imágenes nuevas o diferentes de la realidad emergente. Muchos líderes establecen canales de comunicación, tanto formales como informales, para tener acceso a estas ideas.

La mayoría de los líderes también pasan una considerable parte de su tiempo interactuando con consejeros, consultores., otros líderes, profesores, planeadores y una amplia diversidad de personas, tanto dentro como fuera de su propia organización. Los líderes exitosos que hemos encontrado son grandes preguntones y prestan de verdad atención.

Consideremos un ejemplo típico. Suponga que se le ha pedido a usted que se haga cargo de un banco regional que opera en el Estado de California. La junta de directores ha acudido a usted para buscar liderazgo como resultado de su éxito en un banco más pequeño en otro Estado. ¿Cómo desarrollaría un sentido de dirección en estas circunstancias nuevas? ¿A quién le prestaría atención y cómo podría ayudar a desarrollar una visión adecuada del futuro? Básicamente, existen tres fuentes en las cuales se puede buscar ayuda: El pasado, el presente, e imágenes alternativas de futuras posibilidades.

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La atención, la sencillez o complejidad de la imagen, hasta qué punto representará continuidad del pasado en oposición a una transformación radical, el grado de pesimismo o de optimismo que contenga, su realismo y credibilidad y su impacto potencial sobre la organización.

Si hay una chispa de genio en la función de liderazgo, debe radicar en esta capacidad trascendental, una especie de magia, para ensamblar —a partir de toda la variedad de imágenes, señales, predicciones y alternativas— una visión claramente articulada del futuro, que sea a la vez sencilla, de fácil comprensión, claramente deseable y enérgica.

Hasta aquí, hemos sugerido de qué manera, como nuevo líder, podría usted recoger toda clase de información que suministrara el material básico para una nueva visión del futuro. Puesto que la visión no puede ser ilimitada y a la vez creíble para los miembros de la organización será necesario trazarse algunos límites. La visión debe proyectarse en el tiempo yen el espacio más allá de los límites del planeamiento ordinario de actividades en un banco, pero no debe ser tan distante que se encuentre más allá de la capacidad de comprensión de quienes tienen bajo su responsabilidad la organización.

Quizás usted decida orientarse hacia un objetivo a diez años, suficientemente distante como para permitir un cambio realmente significativo y, sin embargo, dentro de la comprensión y aspiraciones profesionales de muchos miembros del personal. Quizá quiera usted también ir un poco más allá de los límites de operaciones actuales e incluir nuevos campos importantes de actividad, tales como planes de financiamiento personal o banca internacional, o concentrarse en una extensa variedad de servicios para uno o más mercados-objetivo específicos, tales como la industria de alta tecnología.

Los límites reales escogidos dependerán en gran medida de los valores, Los valores propios de usted determinarán cuáles alternativas habrá de Considerar seriamente y la forma de evaluar.

Los valores del resto del personal, sugieren los límites de la cantidad de cambio que razonablemente podría esperarse. Por ejemplo, los valores podrían dictar que cualquiera que sea la nueva visión de futuro del banco, éste deberá poner énfasis en la calidad y en la excelencia del servicio, más que en el precio y la cobertura del Servicio.

Con información y algunas Condiciones sobre límites en mente, podrá usted tratar de entender las alternativas posibles y pesar cuán atractivas son la herramienta más poderosa para este propósito es el modelo mental que usted ha construido con el tiempo acerca de cómo opera el mundo y cómo opera su banco en ese mundo. Como líder sabio, usted habrá sometido a prueba este modelo mental muchas veces en discusiones con ejecutivos clave, consultores y otras personas, que también hayan meditado profundamente sobre el futuro del banco.

Si tiene usted acceso a un modelo por computador y si la ocasión justifica el costo, entonces podrá construirse un modelo cuantitativo más formal.

Gran parte de este análisis será una serie de “cuestiones de criterio”, pero es posible sugerir algunas de las preguntas que podrían formularse, entre ellas las siguientes:

•¿Cuáles son las instituciones que están comprometidas con el futuro del banco y qué cosa les gustaría a ellas ver que ocurriera?

•¿Cuáles son los posibles indicadores de desempeño para el banco, y cómo podrían medirse?

¿Qué le ocurriría al banco si continuara su actual trayectoria sin introducir cambios significativos?

•¿Qué señales tempranas podría detectar usted si el ambiente externo del banco cambiara sustancialmente?

•¿Qué podría hacer usted para alterar el curso de los acontecimientos, y cuáles serían las consecuencias de sus acciones?

•¿Qué recursos posee su banco o puede obtener para actuar en los diversos cursos futuros que sean posibles?

•De las posibles alternativas futuras para el banco y su ambiente, ¿cuáles son probablemente las que puedan sobrevivir y tener éxito?

Mediante una serie de preguntas como éstas, pueden surgir pautas que sugieran visiones alternativas viables. Usted debe entonces sintetizar toda esta información en una visión única, y aquí es donde verdaderamente el arte del liderazgo entra en juego. La síntesis de una visión comprende un alto grado de juicio y, con frecuencia, intuición y creatividad considerables.

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Trabajar a buen ritmo constante se acepta como suficientemente satisfactorio para este equipo. Si se impusieran a sí mismos el reto de alcanzar el más alto rendimiento posible, irían contra la forma cómoda en que están operando.

El hecho de ceñirse siempre a las reglas le proporciona a este equipo la seguridad que proviene de tener una manera previsible de manejar los problemas. Los miembros se sienten cómodos sabiendo que cualquier conflicto suavizará apelando a las reglas o amortiguando los comentarios negativos.

Esa atmosfera en la que la popularidad es más importante que la re información exacta y la crítica, no es posible aprender gran cosa por experiencia, y la excelencia es casi inaccesible.

En la modalidad 5,5 de ejercicio de poder y de autoridad, el liderazgo se basa en aceptar el statu quo, tratando de realizar algún progreso y de evitar perder terreno. Los desacuerdos, si se presentan, se arreglan negociando con la gente individualmente, para lograr compromiso o transacción sin enfrentamiento directo.

En una cultura 5,5 las metas y los objetivos tienden a ser a corto plazo y se formulan como extensiones del pasado con el propósito de maximizar la situación presente.

Las cuotas y las normas probablemente ponen énfasis en mejorar los resultados del año precedente o en sobrepasar el término medio del rendimiento. El progreso se mide en función de criterios antiguos inadecuados, no en función de criterios actuales de excelencia.

El cumplimiento de las descripciones del trabajo y de los procedimientos regulares mantiene la coordinación sin que los miembros del grupo tengan que formar juicios personales.

La crítica y la realimentación tienden a ser superficiales. Si la re información es negativa, se disimula entre afirmaciones positivas de rendimiento. La moral y la cohesión en la cultura 5,5 pueden basarse en un sentido de distinción social.

La posición, es decir, quien es uno y no que sabe y la política son las cosas que cuentan. Ser digno de confianza, de buen genio, y estar dispuesto a transar, son parte del “espíritu de equipo”.
Determine con sus observaciones hasta qué punto su equipo contiene elementos de una cultura 5,5.

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El trabajo en equipo de calidad es la piedra angular para el éxito en cualquier mercado

El éxito en los mercados actuales exige que los equipos se desarrollen en niveles superiores. La maximización de los recursos no es suficiente. Las empresas exigen que la gente haga más con menos, lo que significa que la sinergia del equipo es imprescindible.

Sin calidad en el equipo de trabajo, las empresas sufren las consecuencias de la historia y de las normas que impiden una verdadera colaboración y consenso. Los equipos de alta calidad comparten valores, confianza mutua y la práctica de una comunicación rápida, clara y enfocada en la excelencia.

Sinergia del equipo
Cuando los miembros del equipo están en condiciones de comunicarse de manera abierta y honesta, la calidad de los resultados supera lo que cualquier persona podría haber logrado por sí sola. Piense en la sinergia de que 1 + 1 = 3, o 5, o algo aún mayor. Una persona que trabaja sola tiene su propia idea acerca de un nuevo diseño de los productos, otra persona tiene una idea diferente. Mediante una comunicación honesta y abierta acerca de sus diferencias y puntos de acuerdo, pueden ser capaces de llegar a una idea que sea mejor que cualquiera de las dos ideas individuales. Esto es la sinergia, cuando el resultado es mayor (o mejor) que la suma de sus partes.

¿Qué es lo que lleva a los equipos a lograr la sinergia? Con frecuencia, los equipos trabajan con una mentalidad de un “objetivo listo para disparar”, que se enfoca en los resultados e ignora el proceso. La gente comparte habilidades y experiencias sin entender los valores y las actitudes que conduzcan el comportamiento individual y normas de equipo. Con esta dinámica, los “equipos” son sólo grupos de personas que trabajan como individuos aislados. Como resultado de ello, el trabajo en equipo se caracteriza por ganar / perder la competencia, políticas destructivas, objetivos poco claros, falta de comunicación y prácticas no sanas.

La formación de equipos espectaculares en los seminarios
Construir equipos espectaculares significa desbloquear el potencial humano mediante la eliminación de barreras y el fortalecimiento de las relaciones. Los miembros completan los siguientes pasos para definir la excelencia del equipo y la formación de una estrategia para el cambio:
Definir normas de un equipo sano y compararlas con las normas existentes

Aclarar los roles y las responsabilidades de los equipos
Discutir las consecuencias del comportamiento personal y desarrollar estrategias de mejora para cada miembro
Dirigir cuestiones actuales y generales con planes de acción que incluyen medidas y seguimiento

¿En qué se diferencian los equipos espectaculares? La mayoría de los seminarios de formación de equipos o programas trabajan, ya sea, para construir la moral del equipo o desarrollar habilidades específicas.

En algunos casos, los resultados son poderosos, pero limitados y de corta duración porque las cuestiones diarias, los comportamientos y las consecuencias no son enfrentados. La formación de habilidades y el incremento de la moral son vitales, pero el cambio no dura a menos que los valores personales y la vida real de las cuestiones estén dirigidos.

El enfoque de Grid a la construcción del equipo produce un cambio instantáneo y duradero al buscar las barreras actuales con las que la gente se encuentra cada día. Las discusiones son francas, estructuradas y centradas en la mejora y los resultados.

Los miembros del equipo experimentan la liberación de enfrentar y resolver los problemas reales, lo cual plantea la moral y crea compromiso.

Miguel Ángel Pla

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Tu lenguaje corporal o una actitud distante pueden emitir señales no deseadas. Pide ayuda, pregunta a tus colegas. Una autocrítica honesta es la única salida a una más que probable pérdida de autoridad.

La autocrítica es esencial en el trabajo, lo que no quiere decir que sea fácil. Se trata de conocer tus fortalezas y limitaciones, y cómo otros perciben tu comportamiento. Pero sobre todo en lo referente a entender cómo nos ven los demás, muchos de nosotros estamos sumidos en la más absoluta oscuridad.

No percatarse de cómo los demás ven a uno mismo lleva a malas decisiones y a relaciones arruinadas. No sólo eso. Cuando los demás perciben que una persona no tiene clara su propia personalidad, puede afectar a su autoridad y credibilidad. Una cosa es que alguien no sea gracioso y lo sepa, y otra que no lo sea, pero que se crea

La falta de autoconciencia te hará perder autoridad y credibilidad

Si la autoevaluación es tan importante, ¿por qué tanta gente no la tiene? Un motivo es que, a menudo, las personas de tu entorno no aportan señales claras. A veces, por cortesía -“¡Tu presentación salió muy bien!”- y otras, por querer quedar bien -“Es evidente que es usted el mejor gerente de la división, jefe”-.

Te ofrecemos algunas sugerencias que pueden ayudarte a ser consciente de la imagen que proyectas al exterior:

Pide sinceridad

Recopila evaluaciones anónimas de compañeros y colegas, y reúne los resultados en un informe general que no identifique quién dijo qué.

Un sistema de puntuaciones pueden ser revelador, pero procura también formular preguntas abiertas. Ofrece la oportunidad de escribir respuestas extensas. Para evitar comentarios ambiguos, pide que hablen sobre acciones concretas, que pongan ejemplos reales, y separa las preguntas abiertas que buscan comentarios sobre cosas que haces bien de aquéllas que buscan comentarios sobre conductas problemáticas y puntos a mejorar.

Elige a personas que te conozcan bien y ten cuidado de no centrarte en aquellos que solo buscan quedar bien diciéndote lo que quieres oír.

Si formas parte de una organización grande, los profesionales de recursos humanos o de desarrollo de liderazgo te pueden orientar y recomendar recursos para todo este proceso. Si trabajas por tu cuenta, podrías buscar el apoyo de un asesor ejecutivo que te ayude no sólo a recopilar los datos, sino también a interpretarlos.

Haz las preguntas correctas

No conviene cubrir todos los temas posibles. Es casi seguro que los vendedores necesitan saber si inspiran confianza en los clientes, pero quizá sea menos importante si son percibidos como eficientes, por ejemplo. Considera tus objetivos: ¿qué cualidades son necesarias en tu puesto?

Para un ‘feedback’ sincero debes buscar personas que te hayan visto en acción y que sean francas

Evalúa dos áreas que a menudo se salen del rango de visión normal. Una de ellas es la firmeza. Muchas veces, la gente no reconoce cuándo presiona demasiado o no presiona lo suficiente a los demás.

Algunas personas muy seguras de sí mismas son poco propensas a escuchar los comentarios de sus colegas. ¿Quién quiere decirle a un compañero insoportable que es inaguantable?

Mención aparte merece la receptividad, es decir, la habilidad de asimilar lo que la gente dice y hacer que se sientan escuchados.

Síntomas de una baja receptividad son, por ejemplo, mostrar desinterés por conocer otros puntos de vista, desplazar a los demás de las conversaciones o dar reacciones no verbales que indiquen hostilidad o una mente cerrada.

Haz un seguimiento exhaustivo

Puedes intentar comunicarte con aquellas personas que consideres francas. Recuerda, estas conversaciones son una oportunidad para aprender más, no para defenderse o sacar pretextos.

Ejercita tu receptividad. Una de las claves para obtener un flujo constante de comentarios es convertirse en lo que llamamos un “sistema de baja presión”. Al igual que su equivalente climático, las personas con sistemas de baja presión absorben las cosas: información, ideas y comentarios de aquellos que los rodean.

Imagina a dos gerentes que reciben comentarios críticos casi idénticos sobre sus habilidades para dirigir proyectos. Uno de ellos escucha, indaga para comprender más, expresa gratitud por los comentarios y después modifica su comportamiento y le da seguimiento a la opinión de esa fuente con el paso del tiempo.

El segundo gerente debate los comentarios, ofrece pretextos y se defiende. Cero seguimiento. ¿Quién atraerá más consejos útiles en el futuro? Sin duda, el primero.

Ve paso a paso

Comprométete hoy a dar un paso pequeño y concreto. Haz algo -una cosa- que pueda iniciar un proceso hacia una mayor autoconciencia. Las buenas intenciones que no obtienen un sitio en tu calendario probablemente se desvanecerán.

Si estás al menos medio convencido de que la autocrítica importa, da el próximo paso. Habla con alguien que consideres un modelo a seguir por la forma en la que ejercita su propia autocrítica. Pídele a un amigo de confianza y que forme un “sistema de baja presión” que te diga qué imagen proyectas sobre los demás.

El colega con el que todos quieren estar…

En un contexto laboral en el que hay menos estructuras jerárquicas, ser un buen compañero será tu trampolín para ganar prestigio y crecer como profesional.

La forma de trabajar que han adoptado buena parte de las empresas instaladas en Silicon Valley se refiere a compartir la información y la agenda. Los datos fluyen en un entorno basado en la colaboración. Si eres de los que protege su agenda, esa avaricia no te ayudará a hacer amigos. Compartir la información es una vía para la mejora laboral.

Ser responsable de tu trabajo no es sinónimo de estar enganchado a las herramientas tecnológicas las 24 horas del día. Conéctate cuando lo consideres oportuno y no trates de escaquearte de tus responsabilidades echando balones fuera.

Mostrar tus ansias de desarrollo, sin pudor pero con respeto, al resto de tus compañeros te hará grande. Nunca intentes ser un trepa.
Debes desterrar el ‘porque lo digo yo’. Antes que mandar, sugiere. La diversidad, entendida como distintos puntos de vista para la mejora de un objetivo común, es el elixir de la productividad. La seguridad y la franqueza te ayudarán a ganar el aprecio de tus compañeros y que, de una manera natural, te designen como portavoz cuando haya que hablar con el jefe.

Participa, interésate por lo que los demás aportan y nunca te aísles. Si no te mantienes alerta, esa comodidad puede llevarte a la rutina laboral, uno de los peores enemigos de la productividad. Recuerda que sólo conseguirás salir del letargo si eres capaz de prepararte para asumir nuevos desafíos.

No siempre es fácil ser consciente de la imagen que uno proyecta, pues algunas señales pueden resultar confusas. Aun así, existen claros síntomas de que te estás convirtiendo en un “ciego a tu sordera”

Tus colegas no recurren a ti para pedirte opinión.Antes compartían contigo sugerencias de mejora o comentarios críticos sobre tu trabajo, pero últimamente ya no lo hacen.

Ante una crítica, tiendes automáticamente a defenderte. Es como un acto reflejo, pasado un tiempo desde que recibes un comentario negativo, no te planteas si el problema se ha solucionado.

Miguel Ángel Pla

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Casi todos tenemos una opinión sobre liderazgo de otras personas y, dadas circunstancias apropiadas, casi todos defenderán muy apasionadamente lo que piensan o sienten. Pese a todos los siglos de indagación y preocupación por el tema, todavía no hay consenso universal sobre que funciona y qué no. Lo que funcionó para una persona en un conjunto de circunstancias no funciona para otra en circunstancias diferentes.

El liderazgo implica que hay alguna fórmula mágica, alguna receta que, una vez descubierta, creará instantáneamente líderes maravillosamente exitosos. Pero no hay ningún conjunto definido de reglas, ninguna prescripción, ninguna fuente de sabiduría de la cual beber, ni ningún gurú a quien estimular. El liderazgo radica en cada individuo. Radica en el núcleo de la inteligencia emocional de cada persona, o en las competencias emocionales esenciales que permiten una comprensión de lado humano del liderazgo, el poder y las relaciones.

El sello distintivo de quienes hoy se desempeñan mejor incluye la conciencia de si mismo y de otras personas, la habilidad para trabajar con otros para maximizar la productividad, la voluntad de abrazar el cambio, la valentía y las destrezas para resolver conflictos y la visión para estimular el progreso.

La visión más nueva del liderazgo y el poder es que ambos existen en virtualmente todos los niveles de la organización y que las personas son capaces de expresarse con rapidez cuando la necesidad o la situación se presentan. De hecho, el cambio fundamental requerido es desde el control hacia la libertad- desde el control percibido hacia una libertad con responsabilidad. Las personas ahora son vistas como la fuente de energía vital y responsable que puede lanzarse a la acción, no a través de la dirección y el control sino de su propio compromiso personal con la visión en común y una creencia en los valores de la organización