Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83784710

La cultura de una empresa y, de manera particular, sus valores humanos, puede apreciarse en su forma más pura en la composición de equipos dentro de los cuales trabajan de manera continua ejecutivos, gerentes, supervisores y empleados.

Se trata de grupos “familiares” o nucleares cuyos miembros son permanentes y se agrupan alrededor de un centro común de responsabilidad organizacional.

Al tomar decisiones y resolver diferencias se utilizan tradiciones, reglas empíricas y supuestos. Todos ellos son atributos de la cultura de equipo.
Una característica de los equipos corporativos que los distingue de los grupos es el grado en el cual se comparten los valores y objetivos en cuanto a la productividad. Si los miembros del equipo tienen dificultades para llegar a un acuerdo sobre el objetivo o encuentran que tienen valores muy diferentes, quizá enfrenten problemas para lograr el consenso.

Esto no significa que los equipos deban intentar convencerse de un modelo de pensamiento organizacional; las diferencias son saludables y estimulantes en relaciones abiertas y francas orientadas a la solución de conflictos.
La formación de equipos implica el perfeccionamiento y el reforzamiento de los procesos del trabajo en equipo. Ayuda a los equipos a identificar las restricciones a la excelencia existente en su propia dirección del negocio.
Otro beneficio de la formación de equipos es el desarrollo de las habilidades de solución de conflictos. Los objetivos se aclaran y las “reglas del juego” se conocen por anticipado; después pueden reconsiderarse si constituyen impedimentos.

La creatividad y la productividad aumentan pues ya no se evitan los conflictos; la franqueza y la honestidad sirven como fuente de estímulo y de ideas, algo apreciado por el equipo como una oportunidad de innovar.
La formación de equipos ofrece una manera de abordar las barreras culturales al esfuerzo de equipo, las cuales deben resolverse para lograr la excelencia corporativa.
Las actividades de formación de equipos se dividen en varios segmentos que hacen énfasis en una serie de dimensiones clave de equipo.

Sin embargo, diremos brevemente que son:

•El poder y la autoridad ejercidos por el jefe.
•Las normas y los estándares que en un equipo ha adoptado y que influyen en las actividades y la conducta de sus miembros.
•Las metas y los objetivos que cubren el propósito del equipo.
•La unión y el estado de ánimo que sirven para unir o dividir a los miembros.
•La diferenciación y la estructura de las actividades de los miembros del equipo.
•La retroinformación y la crítica a los miembros individuales y al equipo completo, que constituyen el sostén del mejoramiento de la eficacia del equipo.

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En una cultura de equipo paternalista el poder y la autoridad quedan firmemente en manos del jefe. Las metas y los objetivos del equipo son los del jefe. Se espera que los empleados se sometan, y los aprecian cuando se someten. Las formas aceptadas de obrar son derivaciones de normas globales de lealtad y acatamiento.
La asignación de oficios asegura la dirección y el control del jefe, y a la vez pone de relieve el sometimiento de los empleados al jefe. La aceptación de una tarea desagradable se premia a menudo con una más atractiva.
Re información y crítica fluyen únicamente del jefe hacia abajo. Los subalternos son elogiados por su acatamiento o sufren reprimenda cuando discrepan.

La re información dirigida hacia el jefe se ve como minando la autoridad legítima, y por eso se desestimula. En los miembros del equipo que siguen la corriente por los beneficios del acatamiento, la moral puede ser alta, especialmente durante periodos de éxito. Sin embargo, los miembros pueden frustrarse en esta cultura cuando ensayan medios nuevos y distintos de operar sin que los consideren desleales.

Diagnóstico del trabajo en equipo:

Las siguientes afirmaciones le ayudarán a determinar hasta qué punto su equipo contiene elementos de una cultura paternalista.

• Ordenes: El jefe determina las actividades que se deben llevar a cabo y la forma en que se deben realizar; los miembros del equipo son bien tratados y se espera acatamiento para el bien de todos.

• Reuniones: Por su deseo de complacer y de evitar reprimendas, los miembros limitan su participación a los temas que el jefe señala, y rara vez introducen otros temas.

• Conflicto: Aunque a los miembros les agradecen cuando exponen puntos de vista discrepantes, el conflicto se ve como perturbador, y el jefe le pone fin en la primera oportunidad.

• Objetivos: Se espera que los miembros acepten con entusiasmo los objetivos que les asignen.

• Innovación: Existe una actitud positiva hacia la innovación; sin embargo, en realidad, las nuevas ideas no son bien recibidas.

• Comunicación (franqueza): Les dicen a los miembros las cosas que deben hacer, pero en forma tal que estimule su aceptación.

• Descripción del trabajo: Las responsabilidades las fija el jefe para asegurar el control; los miembros del equipo muy frecuentemente buscan guía, aunque realmente no la necesitan.

• Delegación: La autonomía que les conceden los miembros se la reducen si no dan el rendimiento que se esperaba de ellos.

• Calidad: Las normas de calidad son ante todo un reflejo de lo que el jefe espera, y los miembros del equipo por lo general acatan las órdenes.

• Evaluaciones del desempeño: Las revisiones del desempeño se caracterizan por elogios a los cuales siguen las instrucciones y llamadas de atención por las deficiencias, pero con la promesa de restablecer la cordialidad cuando se corrijan las deficiencias.

• Espíritu de equipo: La coordinación corre a cargo del jefe, quien estimula a los miembros para que acepten lo que se les pide, con lealtad y sin quejarse.

• Compromiso: Cuando los miembros desempeñan satisfactoriamente los deberes y las obligaciones que se esperan de ellos, son recompensados en forma positiva, lo cual contribuye a sus sentimientos de seguridad.

Miguel Ángel Pla
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Esta persona demuestra una baja preocupación por los resultados con una alta preocupación por la gente. Esta última aporta a los equipos una cualidad sumamente valiosa para la construcción de relaciones. Quien opera desde una orientación 1,9 mantiene una elevada consciencia por los sentimientos personales, los objetivos y las ambiciones de los demás y siempre tiene en cuenta cómo las acciones propuestas les pueden afectar. Es accesible, divertido, amistoso y siempre está listo para escuchar con comprensión y aliento.

La interdependiente baja preocupación por los resultados, sin embargo, juega en contra de la alta preocupación por la gente en el lugar de trabajo porque cambia el enfoque del logro laboral.

Los siguientes ejemplos representan respuestas 1,9 típicas en el lugar de trabajo:

-La reacción cuando un miembro del equipo falla en cumplir su parte proporcional de la tarea:
Evita la controversia a toda costa, su primer enfoque probablemente sea abordar el problema a nivel personal. El centro de la conversación no está en resolver el problema en sí, sino en qué se puede hacer para reducir la tensión.
-La reacción ante la crítica constructiva por parte de un miembro del equipo:

Reacciona disculpándose por el error, con una posible autocritica: “Me siento muy mal por haberte defraudado”, Esta reacción asegura que nadie verá a este líder como peleador o desagradable. Luego pide puntos de vista alternativos y los elogia y alienta a los demás a decidir cuál es el mejor camino para avanzar.
El estilo 1,9 conduce a relaciones que son cálidas y amistosas pero más superficiales que las basadas en el respeto, confianza y franqueza mutua.

La actitud se resume en “Encuentra algo agradable que decir sobre eso”

Cree que expresar una alta preocupación por los resultados reduce la capacidad de logar relaciones sólidas y es así que trabaja para promover una actitud de “bastante bien” con respecto a los resultados. Esta actitud se ve en las motivaciones 1,9 como un deseo de acuerdo y aprobación y un temor al rechazo y el abandono.

La motivación negativa del 1,9 es el temor al rechazo y el abandono. Una de las acciones más difíciles para un 1,9 consiste en enfrentarse a la controversia y resistir la rabia y la crítica de los demás. Aun cuando la rabia y la crítica no le involucren, quiere restaurar con calma.

Las habilidades para las relaciones y conductas acomodaticias 1,9:

• Usa la crítica positiva de una manera activa y progresiva. La alta preocupación por la gente le hace criticar las acciones espontáneamente para mantener conciencia del estado de ánimo. Esto se logra a través de estar disponible y accesible para el debate uno a uno. Como líder, establece una política de puertas abiertas.

• Ejerce una fuente iniciativa cuando hay que reforzar las relaciones y cuidar a la gente. Demuestra una amable conciencia de las personas y sus necesidades y no duda en tomar medidas que ayuden a los demás. Es de los primeros en estar disponible para iniciar acciones con respecto a actividades bien recibidas como el anuncio de logros, bonificaciones, aumentos de sueldo, nuevas contrataciones y gastos de capital.

• El enfoque a la indagación es valioso para entablar relaciones firmes en el lugar de trabajo y abordar los esfuerzos de cambio. El 1,9 suma importancia a hablar con la gente, hacer muchas preguntas en tono amistoso y franco para estar en contacto con los estados de ánimo.

• Defiende sus convicciones con pasión y entusiasmo cuando el resultado claramente estimula los ánimos y fortalece las relaciones. Expresa profundas convicciones y lealtad a las personas y a las relaciones es un cruzado y “defensor del pueblo” en los equipos, luchando por sus salarios y otros beneficios. “Se ocupa de los colegas” que sean reconocidos por sus logros y brinda cualquier tipo de ayuda.

• Las decisiones son lentas a menos que la respuesta positiva sea obvia y no haya obstáculos en el camino de la implementación. En todas las demás circunstancias, el proceso de toma de decisiones se ve retrasado por largos debates, a menudo con más personas de lo necesario y sin un claro criterio establecido.

• Pacificación podría ser una definición más apropiada del enfoque en vez de resolución de las controversias. La controversia evita estimulando el apoyo y el acuerdo y mostrando desacuerdo sólo pocas veces; lo cual se logra manteniendo el pulso al estado de ánimo y ofreciendo seguridad cuando sea necesario. Aun cuando él esté en desacuerdo puede ceder ante otros puntos de vista para mantener la armonía.

Miguel Ángel Pla
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Después de que las personas experimenten una capacitación básica el Grid como la descrita en el capítulo 5, pueden analizarse con más claridad aspectos de la cultura general mediante proyectos en la etapa 1A.
Para este momento muchos miembros de la organización, quizá la mayoría, habrán asistido a un seminario inicial y encontrado que la oportunidad de trabajar como miembros de un equipo autorregulado es una experiencia nueva y gratificante.

En esta fase inicial del desarrollo podemos concentrarnos en un tipo de problema de trabajo y modificarlo. Los problemas de los que hablamos son los que no pertenecen a nadie en particular y en otro sentido, pertenecen a todos.
Se derivan de normas que rigen la manera en que las personas interactúan al realizar sus tareas. Son, por ejemplo, problemas que surgen por no querer verse mal en comparación con los compañeros. En otras palabras, puede saberse que cierta acción es correcta, pero un supervisor puede optar más bien por ignorar el problema basándose en que sus colegas se resisten a actuar.

Históricamente no se ha intentado resolver estos problemas ejerciendo el poder y la autoridad. Tienden a persistir a pesar de los esfuerzos para resolverlos. Esto lleva a la conclusión de que quizá se requiera un tipo diferente de intervención.

El concepto de norma y otros términos relacionados no se utilizan con frecuencia para hablar acerca de individuos. Estos pueden ser “portadores de normas”, pero las normas pertenecen al equipo.
Los conceptos como actitudes, opiniones y sentimientos transmiten algo respecto a los individuos que no tienen los equipos. Los individuos tienen opiniones, los equipos no. Todas estas palabras describen algo visto desde la perspectiva del individuo.

La estrategia de cambiar la conducta por “decreto” se percibe en el enfoque de que “un nuevo jefe barre con todo”. Un jefe nuevo asume el puesto, observa cosas que no le agradan, impone su voluntad en la situación y dice a a la gente en forma directa que dejen de hacer lo que han estado haciendo y empiecen a hacer lo que el jefe desea.
Algunas veces este método funciona pero muy a menudo fracasa porque aquellos cuya conducta se espera que cambie se resisten a ello.

La resistencia al cambio se ha establecido. La productividad permanece en el mismo nivel que antes.
¿Cómo obtener mayor productividad en la última hora de trabajo?
Uno de los cambios más difíciles de implantar es aquel que reemplace una práctica pasada con una nueva política que requiera que la gente se esfuerce más.

Se debe de implementar la situación, identificar el problema, planear una acción para solucionarlo y poner en marcha el plan.

Depender del poder y de la autoridad para cambiar normas puede ser riesgoso y desafortunado. La resistencia activa o pasiva que provoca, existe la posibilidad de enajenar a aquellos que necesitan cambiar su conducta; éstos pueden resistirse o incluso intentar vengarse. Y una moral reducida al extremo puede dificultar aún más las mejoras que se buscan.

Una alternativa al ejercicio del poder y la autoridad para dominar el cambio es utilizar el conocimiento que tenemos ahora de las normas y su influencia en la conducta para moderar el cambio de ésta. La manera de modificar las normas es comprometer a los empleados cuya conducta es regulada por ellas, en el estudio de cuáles son las normas existentes y la exploración de las alternativas de mayor utilidad para los objetivos corporativos.

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El enfoque 9,9 va de la mano con el trabajo en equipo porque es el único estilo que no ve necesidad de dominar, hacer lugar, transar, evadir, prescribir o explotar las acciones del trabajo en equipo.
Esta actitud sin trabas aporta una fuerza renovadora y contagiosa a los equipos y brinda una decidida mano en alto al logro de resultados.

La clave de la fuerza del 9,9 descansa en 4 características fundamentales:

1.El 9,9 está muy bien informado. Su actitud fomenta el libre intercambio de información. Busca activamente y genera conciencia.

2.Estimula la franqueza y la sinceridad, estableciendo un ejemplo expresando sus convicciones de manera franca y honesta basándose en hechos y razones. Este espíritu de franqueza genera un efecto contagioso en los equipos ya que los demás también se sientan alentados al unirse y sin duda son ingredientes cruciales para resolver controversias.

3.Las acciones 9,9 se basan en lo que es correcto, no en quién tiene razón. Esta actitud fundamental elimina la necesidad de hacer política, proteger o controlar a las personas o temer a involucrarse.

4.Fomenta la participación de las personas que se verán afectadas por la decisión, suministra el compromiso necesario para una implementación sólida y eficaz.

Como cualquier otro de los estilos Grid, el 9,9 también puede crear problemas en los equipos. Las recompensas del trabajo 9,9 no llegan sin un gran esfuerzo. De hecho, el enfoque no funciona para nada hasta que los miembros del equipo desarrollan confianza y respeto; sin confianza no comparten información sincera y no se puede desarrollar.
Las actitudes que impulsan a una conducta poco sólida se basan en valores profundamente cobijados (y a menudo ocultos) que son muy resistentes al cambio.

Debido a la mayor libertad y responsabilidad, el estilo 9,9 es mucho más exigente, pero también es mucho más gratificante para todos los involucrados. El 9,9 hace esfuerzos proactivos por mantenerse informado en vez de esperar que le den información.

El mayor nivel de esfuerzo causa problemas en los equipos donde uno o dos miembros pueden no estar cumpliendo con su cuota de esfuerzo. Muchos equipos esta acostumbrados a que uno o dos miembros hagan la mayor parte del trabajo mientras otros hacen menos sin preocuparse por las medidas disciplinarias.
Sin embargo, éste no es el caso en un equipo 9,9: la presión para participar no viene de una figura de autoridad distante sino de los pares trabajando codo a codo todos los días.

La conducta 9,9 suele sobresalir y usualmente se gana el respeto en el lugar de trabajo porque la gente se siente atraída por la confianza y el liderazgo demostrados. Esto no quiere decir que el 9,9 nunca cometa errores: es igualmente vulnerable a los temores y otras influencias negativas, pero tiene más habilidades dinámicas que le ayudan a superar los problemas.

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Las metas y los objetivos se enderezan a mantener buenas relaciones y armonía entre los individuos, más bien que a lograr los fines productivos del equipo. Con todo, lo probable es que el equipo se sienta satisfecho de sus realizaciones.

Las normas de una cultura permiten que la satisfacción, la conveniencia personal y los caprichos de los miembros del equipo prevalezcan sobre las cuestiones de productividad que estorbarían los intereses.

La crítica y la re información recalcan los aspectos positivos del desempeño y le restan importancia a los problemas, o no les hacen caso. La moral es alta, por lo general pero proviene del sentimiento de mantener los miembros buenas relaciones más bien que del sentimiento positivo que se deriva de una realización o desempeño.

Con los siguientes puntos a tocar le ayudaran a usted a determinar hasta qué punto su equipo contiene elementos de la cultura:

•Ordenes: Con sugerencias se mantiene el flujo del trabajo con un mínimo de rozamiento entre los miembros.

•Reuniones: La discusión se centra en intereses personales más bien que en cuestiones de interés para el equipo.

•Conflicto: Cuando se presenta un conflicto, los miembros acuden a aplacar los ánimos y amistar a los desavenidos.

•Objetivos: Se presta más interés a lo que los miembros piensan y desean que a alcanzar objetivos de alto rendimiento para el equipo.

•Innovación: La aceptación de ideas tiene por objeto indicar aprecio y apoyo; si son o no son importantes es cuestión secundaria.

•Comunicación: Temas sociales o ajenos al trabajo hacen el día agradable.

•Descripción del trabajo: Se estimula a los miembros para que interpreten sus responsabilidades en formas que le agraden

•Delegación: Los proyectos se ejecutan con base en lo que cada miembro prefiera hacer, más bien que según la idoneidad, el tiempo disponible o la prioridad con respecto a otras tareas.

•Calidad: Se acatan de dientes para afuera las normas de calidad, pero no afectan a las decisiones ni a los actos de los miembros.

•Evaluaciones del desempeño: Se caracterizan por elogios y por afirmación positiva, mientras que las equivocaciones o errores rara vez se discuten.

•Espíritu de equipo: Las relaciones son cordiales y amistosas, pero esto contribuye muy poco a fortalecer el rendimiento.

•Compromiso: El compromiso se deriva de una apreciación de las relaciones humanas que el trabajo hace posibles.