Hacerse cargo: Liderazgo y habilitación
Pero difícil es conocer la mente de cualquier mortal, o su corazón, hasta que sea juzgado por autoridad suprema. El poder muestra al hombre. Sófocles, Antígona
Los líderes tienen un rol significativo en la creación del estado mental que es la sociedad. Pueden servir como símbolos de la unidad moral de la sociedad, Pueden expresar los valores que mantienen, unida a la sociedad. Y lo más importante pueden concebir y articular objetivos que saquen a las personas de sus preocupaciones baladíes y las pongan por encima de los confíe- los que desgarran a la sociedad, y las unan en la búsqueda de objetivos que sean dignos de sus mejores esfuerzos. John W. Gardner
“Los empleados estaban resueltos a correr el riesgo porque se sentían parte de algo mágico y querían trabajar esa hora extra o hacer esa llamada adicional o quedarse a trabajar ese sábado.
Quizás si hubiésemos tenido una administración diferente que hubiera hecho exactamente lo mismo, excepto infundir eso —sí, magia-— no lo hubiéramos hecho”. Así se refería Jerry Neely a su compañía, Smith International, el segundo fabricante más grande del mundo de barrenas y equipos petroleros Werner Erhard, el fundador de este, no empleaba la palabra “magia”, pero parecía estar hablando de algo análogo:
Existe este lugar en las personas, en donde están ellas alineadas, en donde no es necesario decirles lo que deben hacer; por sí mismas más o menos resuelven lo que es necesario hacer y dónde pueden trabajar en armonía con los demás, no en función de un montón de acuerdos y contratos, sino como algo emanado de un sentido de armonía… Es algo parecido a lo que se ve en la tripulación de un barco de vela que trabaja junta cuando una de las cuerdas se rompe. Se dan muy pocas órdenes si es que se dan, nadie espera al otro y nadie se le atraviesa en su camino. Hay algo
respecto de los marineros en que hay un alineamiento, algo que parece salir de la totalidad, y nadie necesita dar órdenes.
A lo que estos líderes se refieren como “magia” o “alineamiento” es la eclosión del liderazgo efectivo: líderes como catalizadores, líderes capaces de desplegar sus ideas y a sí mismos en consonancia y, por consiguiente, de comprometerse en un riesgo mayor —la exposición y la intimidad que la mayoría de nosotros anhelamos emocionalmente, defendemos retóricamente, pero en la práctica esquivamos. Dando lo mejor de si, estos líderes —un grupo bastante dispar de muchas maneras superficiales— se comprometen en una empresa común y son lo suficientemente elásticos para amortiguar los conflictos; lo suficientemente valientes, ahora y entonces, para ser
transformados por las energías que los acompañan; y capaces de mantener una visión que comprenda el total de la organización. La organización encuentra su mejor expresión en la conciencia de una responsabilidad social común, que es traducir esa visión en una viviente realidad.
Este es el “liderazgo transformativo”, la esfera de esos líderes que hemos venido analizando, líderes idénticos a John Gardner — y a quellos a quienes él se refería: líderes que pueden configurar y exaltar los motivos y objetivos de sus seguidores. El liderazgo transformativo alcanza un cambio significativo que pone de manifiesto que son comunes los intereses de líderes y seguidores; sin duda, libera y agrupa las energías colectivas en busca de un objetivo común.
Ahora podemos hacer algunas generalizaciones sobre el liderazgo transformativo: es colectivo, existe una relación simbiótica entre líderes y seguidores, y lo que hace que sea colectivo es el sutil interjuego entre los deseos y necesidades de los seguidores y la capacidad del líder para entender, de una manera u otra, esas aspiraciones colectivas. El liderazgo es “causativo”, lo que quiere decir que el liderazgo puede inventar y crear instituciones que puedan habilitar a los empleados para que satisfagan sus necesidades. El liderazgo es moralmente determinado y exaltador, lo que quiere decir, si no significa algo más, que mediante el despliegue de su talento los líderes pueden escoger propósitos y misiones que se basan en valores clave de la fuerza de trabajo, y crear la arquitectura
social que los sustenta. Por último, el liderazgo puede producir en los seguidores grados de conciencia más altos, tales como libertad, justicia y autorrealización. Pero tal como lo hemos dicho sin rodeos en el capítulo introductorio, y explícitamente a lo largo del libro, la mayoría de las organizaciones son administradas, no guiadas. Característicamente, la administración consiste en un conjunto de intercambios contractuales, “usted hace este trabajopor esa recompensa” o como lo dice Erhard, “un grupo de acuerdos o contratos”. Lo que se intercambia no es trivial: empleos, seguridad, dinero. El resultado, en el mejor de los casos, es la condescendencia; en el peor, se
obtiene una rencorosa obediencia. El resultado final del liderazgo que hemos adelantado es completamente diferente: es habilitación. No es tan solo mayores ganancias y salarios, que usualmente acompañan a la habilitación, sino una cultura organizacional que ayuda a – que los empleados generen un sentimiento de significado de su trabajo y el deseo de retarse a si mismos para experimentar el éxito. El liderazgo está en la misma relación con la habilitación que la administración con la condescendencia. La primera relación estimula una “cultura del orgullo”,
mientras que la segunda sufre del síndrome “yo tan solo trabajo aquí”. Nuestra esperanza para nuestros lectores es liberar la realidad del liderazgo transformativo de lo que es accidental o místico y orientarlo hacia algo que
sea dominable, conocible y alcanzable y que pueda ponerse a disposición de todos los líderes futuros y presentes. Esto inevitablemente nos conduce al tema de la educación para la administración.
