Para volverse más sistemáticos acerca del diseño de la cultura usamos una herramienta llamada el Culture Map. Esta herramienta le permite tener una conversación acerca de los tres elementos clave de la cultura organizacional: resultados, comportamientos y, finalmente, facilitadores y bloqueadores.

EVALÚE SU CULTURA ORGANIZACIONAL CON NUESTRA METODOLOGÍA

ENTRE AL SIGUIENTE LINK Y MANDENOS EL FORMATO Y LE DAREMOS UN REPORTE SIN COSTO

http://miguelpla.com/ofrecemos-desarrollo-organizacional-y-capacitacion/evalue-su-cultura-organizacional/

Justo ahora, 7 de cada 10 personas dentro de su organización no están comprometidas activamente en el trabajo. Las fuerzas laborales tibias son un problema global, y los costos son elevados. Tan sólo en los Estados Unidos, las compañías tienen una hemorragia de $450 a $550 mil millones de dólares perdidos en productividad cada año.

Las compañías tratan de motivar a sus empleados con incentivos y beneficios como tenis de mesa y comidas gratis, pero ninguno de estos enfoques atiende el tema más profundo del por qué en los empleados están desconectados.

Creemos que la respuesta es la cultura: los valores formales e informales, comportamientos y creencias practicados en una organización. Muy pocas compañías trabajan intencionalmente en su cultura -de hecho, muchas simplemente dejan que esto suceda.

El fundador de XPLANE, Dave Gray, dice que la cultura de una compañía es como un jardín. Usted puede diseñar la cultura, pero la naturaleza seguirá siendo una fuerza. No puede controlar todo acerca de su cultura, pero puede tomarla intencionalmente sus propias manos. La cultura emergerá a través del cuidado y la alimentación constante.

Para volverse más sistemáticos acerca del diseño de la cultura usamos una herramienta llamada el Culture Map, que nuestra compañía, Strategyzer, y Yves Pigneur, co-desarrollaron con Gray. Esta herramienta le permite tener una conversación acerca de los tres elementos clave de la cultura organizacional: resultados, comportamientos y, finalmente, facilitadores y bloqueadores.

Resultados: ¿qué está tratando de lograr?

Comience describiendo los resultados que no quiere -¿qué sucedería si sus empleados no estuvieran comprometidos? Usted puede elegir un tema, situación o incidente en su compañía. El tema podría ser empleados infelices y desintegrados. Los resultados que trata de evitar podrían incluir mal desempeño, empleados dados de baja y falta de pasión.

A continuación, identifique los resultados de su cultura deseada, que contrarrestarán los resultados negativos. Podría identificar que usted quiere que los empleados sean felices en el trabajo, estén comprometidos y dispuestos a dar lo mejor.

Comportamientos: ¿qué quiere que sus empleados hagan (y qué quiere que no)?

A continuación, observe los comportamientos -la parte más visible de su cultura. Éstas son las acciones que las personas realizan todos los días y que se traducen en los resultados que enlistó. Recomendamos que observe tres categorías de comportamiento: individual, de equipo y de liderazgo. Una vez más, observe comportamientos indeseables y deseables.

Por ejemplo, podría enlistar estos comportamientos indeseables:

• Comportamiento individual: Mostrar poco interés en el trabajo, aplazar y evitar responsabilidades.
• Comportamiento de equipo: Participar en el reparto de culpas y los conflictos internos, cuidarse sólo a uno mismo, sabotear proyectos.
• Comportamiento de liderazgo: Preocuparse acerca del poder y prestigio personal, sólo enfocarse en los números trimestrales.

A continuación, piense acerca los buenos comportamientos que podrían contrarrestar a los malos. Podría enlistar:

• Comportamiento individual: Mostrar pasión, ser transparente acerca del avance, responsabilizarse, anhelar el llegar al trabajo.
• Comportamiento de equipo: Colaborar, ser abierto y honesto, divertirse.
• Comportamiento de liderazgo: Escuchar a los equipos, ayudar a crecer a la gente.

Habilitadores y bloqueadores: ¿cómo le da forma a la cultura?

Aquí es donde usted puede influir en los resultados y comportamientos que ha identificado. Los habilitadores y bloqueadores son las políticas formales e informales que impulsa su cultura. Considere estos cuatro elementos:

• Incentivos: A las personas debería pagárseles con justicia por sus roles, y los ascensos deberían seguir un proceso predecible. Además del pago, la cultura debería recompensar resultados en lugar de las horas trabajadas. Además, un buen fracaso no debería resultar en el suicidio de una carrera.
• Contexto y reglas: Estas determinan qué procesos le permiten a las personas hacer un gran trabajo. La habilidad de hacer juicios rápidos y mover las decisiones hacia delante dejará atrás cualquier proceso de promoción interna. La autonomía y la flexibilidad también deberían ser fundamentales. ¿Confía usted en sus equipos para que dirijan mientras usted se mantiene fuera del camino? ¿Los equipos tienen permitido participar en opciones de trabajo flexible que alienten su productividad?
• Personas: Sus empleados son el núcleo de su negocio, y los procesos y sistemas que usted use para contratar, promoverlos y recompensarlos pueden ser tanto habilitadores como bloqueadores.
• Liderazgo: La buena administración puede transformar una organización. Si el liderazgo exhibe los comportamientos que se esperan de los equipos e individuos, los empleados seguirán el ejemplo.

Después de discutir estos elementos, separe los habilitadores en actividades cotidianas y experimentos. Esto le ayudará a entender si tiene los habilitadores apropiados para alentar resultados y comportamientos positivos. Como líder, usted no sólo supervisará muchos de estos experimentos, sino que también participará en ellos

Cambiar la cultura de su compañía puede parecer desafiante al principio. Dependiendo de cuánto tiempo tenga, he aquí cómo comenzar:

• 10 minutos. Haga una evolución rápida. Capturar rápidamente su cultura actual le permitirá entender a los habilitadores y comportamientos positivos existentes que también pueden funcionar en su cultura deseada.
• Una hora. Facilite una comprensión compartida de su cultura actual y haga que las personas contribuyan con sus perspectivas.
• Tres horas. Defina su cultura deseada y comience una conversación acerca de cómo la compañía puede alcanzarla. Los individuos, equipos y liderazgo pueden discutir los habilitadores y bloqueadores deseados, y entonces comenzar a experimentar con ellos e implementarlos.