En los últimos años han surgido distintas ideas sobre la “diversidad”. En muchos sitios, la definición tradicional, centrada en la diversidad demográfica, ha sido eclipsada por un nuevo concepto basado en las diferencias empíricas o cognitivas. Deloitte, un proveedor de servicios de asesoría para empresas de todo el mundo, incluido el 85% de la lista Fortune 500, resume la tendencia, señalando que “hasta ahora, las iniciativas de la diversidad se han centrado principalmente en la igualdad para las poblaciones legalmente protegidas. Pero las organizaciones ahora tienen la oportunidad de aprovechar un tipo de diversidad más poderosa y matizada: la diversidad de pensamiento”. De forma parecida, la consultora de gestión global Korn Ferry, anima a las empresas a reorientar sus esfuerzos de reclutamiento para enfatizar las “diversas opiniones, experiencias y contribuciones.”
Este cambio conceptual ha tenido consecuencias en el mundo real que se extienden hasta el punto más alto de las empresas: las juntas directivas. Llevamos casi dos décadas analizando el liderazgo corporativo. A través de las entrevistas con los directores de las juntas y del análisis de informes y documentos, nuestro estudio ha descubierto un claro cambio en la forma en la que las juntas corporativas abordan la diversidad. Mientras que antes la idea de la diversidad creaba la atención hacia las diferencias demográficas, incluidos el género, la raza y la etnia, ahora se priorizan cada vez más las diferencias de la experiencia funcional y en la industria.
Este cambio coincide no solo con las tendencias generales, sino también con la adopción de una definición renovada de la diversidad por parte de la industria de las inversiones. Más de 50 inversores institucionales, que controlan más de 22 billones de dólares (más de 19 billones de euros) de capital financiero, se han unido como signatarios de un conjunto de principios de gobernanza que obligan a que “las juntas directivas deban estar compuestas por directores que tengan una combinación de competencia directa en la industria y las relevantes habilidades y experiencia para la actual y futura estrategia de la empresa. Además, una junta bien compuesta también debe incorporar y fomentar la diversidad, incluida la de las ideas y la de la formación”. Muchos intermediarios financieros, agencias de calificación e incluso la prensa de negocios adoptan esto ahora como norma para evaluar las prácticas de la diversidad de la junta. Mientras tanto, los organismos reguladores más importantes, como la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. (SEC por sus siglas en inglés), aceptan una interpretación aún más amplia de la diversidad. Al mismo tiempo que obliga a revelar los esfuerzos de la diversidad de las juntas, la SEC reconoce “cualquier diferencia en la manera en la que el comité de nombramientos evalúa a los candidatos para el puesto de director”.
Nuestra investigación muestra que esta renovación conceptual ha provocado un cambio fundamental en el tratamiento de la diversidad de una junta directiva. La atención, anteriormente orientada a grupos con poca representación (mujeres y minorías raciales y étnicas) se centra cada vez más en los atributos técnicos, como la experiencia y las habilidades.
Las publicaciones obligatorias de los representantes ofrecen una evidencia clara de este cambio. Entre las empresas más grandes de EE. UU. del año pasado, menos del 45% de ellas aceptaron las medidas tradicionales de la diversidad (por ejemplo, el género) para elegir a sus representantes. Las entrevistas con los directores y los reclutadores confirman los ejemplos obtenidos de las revelaciones de la compañía.
Uno de los resultados ha sido una notable desaceleración en la tasa de designación de mujeres y otras minorías para ocupar los puestos en las juntas. A nivel mundial, las mujeres ocupan solo el 15% de todos los puestos en los consejos corporativos, un pequeño aumento del 2% desde 2015. Entre las grandes empresas de EE. UU. (S&P 1500), las mujeres ocupan solo el 16% de los cargos, menos que los directores llamados John, Robert, y William. Además, entre las principales empresas de Fortune 500, la proporción de mujeres en los puestos de las juntas directivas en realidad disminuyó en dos puntos porcentuales en 2016. En otros lugares del mundo, se observan tendencias similares. Según Egon Zehnder, en Reino Unido, por ejemplo, las mujeres representaron el 29% de las contrataciones en las juntas directivas en 2017, frente al 32,1% en 2014 y al 31,6% en 2012. El estudio plurianual de la Alianza por la Diversidad de las Juntas sobre las compañías de Fortune 500 encontró que las mujeres hispanas / latinas han perdido sus puestos en los consejos, las asiáticas / isleñas del Pacífico representan solo el 3.1% y los hombres afroamericanos han tenido un aumento de tan solo el 1%. En términos más generales, el número de las mejores empresas con un solo director de otra raza o de minoría étnica ha disminuido en los últimos 10 años.
En términos más simples, la ampliación de la definición de la diversidad ha permitido a las juntas directivas reclamar las incursiones en relación con la diversidad basadas en la experiencia a costa de la diversidad demográfica.
Un rediseño del proceso de selección de directores permitiría un logro significativo en ambos puntos: la diversidad basada en las dimensiones de la experiencia y una mayor representación de las minorías. Su base consiste en buscar a propósito a los grupos poco representados y centrarse en los beneficios de la diversidad de las identidades para la dinámica de las reuniones de juntas. Se trata de una iniciativa que sería complementaria al énfasis actual basado en la experiencia. Para ese fin, un proceso rediseñado debe incluir la formación contra los prejuicios para el comité de nombramientos y para otros miembros de la junta involucrados en el proceso de selección; debe emplear las redes de reclutamiento más extendidas para aprovechar una gama más amplia de candidatos y cualidades de directores; y lo ideal sería un proceso de revisión a ciegas en el que se eliminarían los identificadores demográficos (nombre, género, edad, etc.).
Nuestra investigación muestra que las empresas pueden aplicar muchos de estos nuevos enfoques a efectos tan importantes y algunas ya lo han hecho. The Bank of New York Mellon es un ejemplo de eso. La compañía ha implantado una iniciativa de la diversidad específica dedicada a la inclusión de las minorías. Los procesos de nombramiento de directores incorporan las diferencias tanto por la experiencia como las basadas en la identidad, ambas cruciales para la efectividad de la gobernanza. De los 12 directores actuales, uno es latino, otro afroamericano y tres son mujeres. Diez de los 12 directores son nuevos después de la entrada en vigor de la norma. Estos directores fueron identificados por separado a través de unas redes amplias, y su selección es el reflejo de un comité de nombramientos dedicado a prevenir el sesgo.
Al fin y al cabo, la elección de una junta directiva es lo que define la efectividad de la junta, ya sea en términos de supervisión, estrategia o responsabilidad en general. Además, el éxito financiero a largo plazo es mayor en las empresas cuando las juntas reflejan mejor la naturaleza demográficamente diversa de los grupos de clientes, de las comunidades y otras partes interesadas.
Una mejor selección de la junta directiva también contribuye a la diversidad de los resultados en toda la organización. Por ejemplo, se ha comprobado que la igualdad de género en la parte más alta de la organización ayuda a la igualdad en los niveles directivos más bajos, junto con la reducción de las brechas salariales. Del mismo modo, la diversidad de la junta directiva siguiendo las líneas tradicionales contribuye a un nivel más bajo de la segregación de género y la racial / étnica de los trabajadores no directivos.
En resumen, aunque la amplitud experiencial es claramente importante, la reciente ampliación de la definición de la diversidad pasa por alto las muchas ventajas únicas que ofrecen las mujeres con talento y otras minorías poco representadas. Sus distintivas opiniones, ideas y redes producen muchos de los resultados organizativos más significativos. La ampliación de la diversidad hace que disminuya la atención a estas ventajas cruciales así como la capacidad de las empresas para sacar provecho de ellas.
