Identificar, desarrollar y retener con éxito el talento que pueda transformarse en liderazgo resulta fundamental para el éxito a largo plazo de cualquier organización. Por eso, muchas de ellas, especialmente las más grandes, dependen de profesionales a jornada completa de la llamada “gestión del talento”, personas que trabajan coordinadas con otras partes de recursos humanos (RR. HH.).

Esas personas de gestión del talento generan procesos para evaluar capacidades atribuidas a los líderes, así como establecen una estrategia para desarrollar ese tipo de talento con el tiempo. Los profesionales de gestión del talento de General Electric, por ejemplo, juegan un papel decisivo, tanto a escala corporativa como en las diferentes unidades de negocio. Cubren puestos vacantes, garantizan transiciones fluidas, impulsan procesos para evaluar el desempeño y desarrollan herramientas para que los mánagers puedan dirigir sus propias carreras.

Sobre el papel, este enfoque tiene sentido. Disponer del mejor talento es un imperativo estratégico, así que delegar el trabajo en un equipo centralizado de “expertos” debería garantizar que se haga bien. Una función centralizada también permite una revisión completa y objetiva del paisaje de talento de la organización: evita el problema del talento oculto en silos y facilita soluciones como formaciones sobre liderazgo de gran alcance y rentabilidad.

Desafortunadamente, la inversión en la gestión centralizada del talento durante la última década ha tenido resultados variados. Según una encuesta de la empresa CEB de 2013, “sólo una de cada cuatro compañías ha integrado eficazmente sus prácticas de gestión del talento en los objetivos estratégicos de la empresa”. De forma parecida, una encuesta de EY de 2012 entre casi 600 ejecutivos globales encontró que las funciones de gestión del talento suelen medir las cosas fáciles (como la retención de empleados), mientras que obvian otros factores importantes para el éxito de la empresa (por ejemplo, la combinación acertada de personas, habilidades y puestos).

A partir de mi experiencia colaborando con docenas de organizaciones y empresas en su gestión del talento, creo que existen al menos dos motivos que explican estos resultados impredecibles.

El primero es que el auge de la gestión del talento como una especialidad propia ha generado procesos que son, en el mejor de los casos, difíciles de entender y, en el peor, confusos para los mánagers. Siempre que una función se convierte en una “profesión”, con sus propias asociaciones, conferencias y certificaciones, empieza a crear también su lenguaje particular solo apto para unos pocos. Justo el año pasado, por ejemplo, la Asociación para el Desarrollo de Talento, una asociación profesional para el desarrollo del talento de los trabajadores, publicó un estudio de investigación que proponía 15 funciones básicas para el desarrollo del talento y 24 funciones secundarias que podrían ser importantes para algunas organizaciones. Incluso si los gestores del talento pudiesen recordar e implementar todas ellas, casi seguro que los mánagers las seguirían encontrando más confusas que útiles.

El segundo problema es que el aumento de una función centralizada facilita demasiado que los mánagers renuncien a su responsabilidad personal en la adquisición y el desarrollo del talento. En demasiadas empresas, la forma en la que los mánagers gestionan el talento no tiene ningún impacto sobre sus propias evaluaciones o retribuciones. Lo único que han de hacer es rellenar los cuestionarios de las revisiones del desempeño, acudir a reuniones y dar por hecho que RR. HH. se encargará de los problemas de personal. Y después, si las cosas no salen bien, culparán a RR. HH., a pesar de que su posición es mucho mejor para evaluar y desarrollar a su propia gente.

Contrarrestar estas tendencias no es fácil, pero hacerlo puede marcar una enorme diferencia en el rendimiento de la organización. Un buen ejemplo es Cognizant, un proveedor líder de tecnologías de la información, consultoría y servicios de subcontratación de procesos de negocio. Con sede central en Nueva Jersey (EEUU), Cognizant es regularmente reconocida como una de las empresas más admiradas y de más rápido crecimiento del mundo: dobló sus ingresos operativos y contrató a otros 100.000 empleados durante los últimos cinco años.

Para mantener esta trayectoria y gestionar una empresa con ahora casi un cuarto de millón de trabajadores, el CEO, Francisco D’Souza, ha convertido la creación de una cantera de liderazgo de alto rendimiento en un elemento crucial de las responsabilidades de cada líder. Quiere que sus líderes crezcan más rápido que el negocio. Mantiene reuniones mensuales con sus dos ejecutivos más altos y el CPO (siglas del cargo en inglés Chief People Officer, el equivalente al director de RR. HH.) para revisar los progresos del talento ejecutivo y la cantera en general. También evalúan regularmente si el desarrollo de talento está alineado con los objetivos estratégicos del negocio. Evalúan a las incorporaciones que llegan, el traslado de personas entre funciones, quién está considerado para puestos de responsabilidad, dónde existen lagunas y qué se hace para solucionarlas, etcétera. Carol Cohen, que dirige su función global de Talento Ejecutivo y Desarrollo de Liderazgo, lidera estas reuniones y guía el diálogo sobre las decisiones estratégicas, pero la última palabra pertenece al CEO y su equipo.

Cognizant también extiende la rendición de cuentas a propósito del talento a través de toda la jerarquía de mánagers. Las personas del equipo directivo no pueden ser las únicas centradas en este tema. Para hacerlo, la empresa elaboró un sencillo documento de revisión del desempeño que los mánagers pueden utilizar para evaluar a líderes potenciales cada año. El documento pregunta, por ejemplo, cómo encajan los colaboradores directos del mánager con las capacidades de liderazgo definidas por Cognizant. Pregunta qué puestos futuros podrían adaptarse mejor a cada persona a partir de sus intereses profesionales, movilidad y puntos fuertes. Esto proporciona una instantánea del talento de toda la organización que los líderes pueden utilizar a lo largo del año para plantear medidas objetivas para el desarrollo profesional y de la carrera. Los mánagers de Cognizant no pueden delegar a RR. HH. su responsabilidad en la gestión del talento. Se espera que la asuman.

Por supuesto, no todas las empresas pueden replicar lo que ha logrado Cognizant. Los principios básicos, sin embargo, pueden aplicarse en casi cualquier lado: identifique cómo la gestión del talento ayudará a impulsar el negocio, asegúrese de que los mánagers entienden la conexión entre el éxito del negocio y el desarrollo de talento y haga que sean responsables a la hora de transformarlo en una realidad.