A principios de 2016, Google anunció que había descubierto la clave del equipo perfecto. Tras años de analizar entrevistas y datos de más de 100 equipos, para impulsar un rendimiento de equipo eficaz, se hace necesario un nivel medio de inteligencia emocional en el grupo y un altogrado de comunicación entre sus miembros. La receta de Google de ser agradable y sumarsetiene mucho sentido.

Lo que tal vez sí sorprenda sea que la investigación de Google sugiere que los tipos de personas que componen el equipo no son tan relevantes. Aunque puede que eso sea cierto en Google, famosa por seleccionar a los empleados en función de su personalidad (o “Googlinidad“), el hallazgo no encaja con otras pruebas científicas que indican que las personalidades de los individuos juegan un importante papel en determinar el rendimiento del equipo. En particular, la personalidad afecta a:

• El rol que se tiene dentro del equipo
• La interacción con el resto del equipo
• La alineación de valores (creencias centrales) con los del resto del equipo

De forma importante, los procesos descritos anteriormente tratan de factores psicológicos (en lugar de aptitudes técnicas) que afectan tanto el rendimiento individual como el del equipo. Estos factores psicológicos son los que más determinan si la gente trabajará bien junta. Si el encaje del equipo sólo estuviera asociado con las capacidades y la experiencia, Donald Trump podría invitar a Bernie Sanders a trabajar en su administración, pero es improbable que funcionasen bien juntos. Del mismo modo, suelen existir importantes diferencias de compatibilidad entre usted y sus compañeros, sin importar cuán similares sean sus experiencias y formaciones técnicas.

Por ejemplo, un estudio de 133 equipos de la industria manufacturera encontró que los niveles más altos de sensibilidad interpersonal, curiosidad y estabilidad emocional se asociaron con los equipos más cohesionados y aumentaron los comportamientos prosociales entre los miembros del equipo. Los equipos más eficaces estaban dominados por personas curiosas, altruistas y serenas. En la misma línea, un gran metaanálisis demostró que las personalidades de los miembros del equipo influyen en la cooperación, el intercambio de conocimiento y el rendimiento general del equipo. En otras palabras: quiénes somos, afecta cómo nos comportamos y cómo interactuamos con otras personas, por lo que las personalidades de los miembros del equipo actúan como diferentes funciones de un único organismo.

Considere la tripulación que algún día (¿de un futuro próximo?) viajará hasta Marte, tal vez a las órdenes de Elon Musk o una de las agencias espaciales gubernamentales. Las simulaciones de tales viajes juntan a los astronautas en espacios reducidos durante cientos de días. Estas experiencias muestran que la tripulación crea diferentes grupos en función de la similitud de valores, y que niveles más altos de afabilidad y más bajos de inestabilidad emocional predicenmejor la cohesión del equipo y su cooperación.

Una manera útil de pensar en equipos con la mezcla correcta de aptitudes y personalidades consiste en considerar los roles que cada uno juega en un grupo de trabajo: un rol funcional, basado en su posición formal y sus capacidades técnicas, y un rol psicológico, basado en el tipo de persona que es. Demasiado a menudo, las organizaciones se centran únicamente en el rol funcional y esperan que de alguna manera le siga un buen rendimiento de equipo. Por esto, incluso los equipos deportivos con mayores recursos, a menudo, no consiguen rendir de acuerdo al talento individual de cada jugador: no existe ninguna sinergia psicológica. Un enfoque más eficaz (como el ejemplo de la misión a Marte) se centra tanto en las personalidades  como en sus aptitudes individuales.

En nuestro propio trabajo, encontramos que los roles psicológicos de equipo son en gran parte un producto de las personalidades de sus miembros. Por ejemplo, considere los siguientes perfiles de miembros de un equipo:

• Orientados a los resultados. Los miembros del equipo que organizan el trabajo de manera natural y asumen el mando tienden a ser socialmente seguros de sí mismos, competitivos y enérgicos.
• Centrados en las relaciones. Los miembros del equipo que se centran de forma natural en las relaciones están compenetrados con los sentimientos de los demás y se les da bien cohesionar el grupo. Tienden a ser cálidos, diplomáticos y accesibles.
• Seguidores de procesos y reglas. Los miembros del equipo que prestan atención a los detalles, procesos y reglas tienden a ser fiables, organizados y concienzudos.
• Pensadores innovadores y disruptivos. Los miembros del equipo que se centran de manera natural en la innovación, se anticipan a los problemas y reconocen cuando el equipo necesita cambiar, tienden a ser imaginativos, curiosos y abiertos a nuevas experiencias.
• Pragmáticos. Los miembros de equipo que son prácticos y realistas desafiadores de ideas y teorías tienden a ser prudentes, emocionalmente estables y sensatos.

Observar el equilibrio de roles dentro de un equipo ofrece extraordinarios conocimientos sobre sus dinámicas. También indica la probabilidad de éxito o fracaso en una tarea asignada. Por ejemplo, trabajamos con un equipo de finanzas encargado de lanzar un producto nuevo de informes empresariales para transformar la cultura de una sobria agencia gubernamental. Pero el porcentaje de actores en cada rol demostró que el equipo estaba condenado al fracaso:

• El 17 % de los miembros del equipo estaba orientados a los resultados.
• El 100 % de los miembros del equipo eran pragmáticos.
• El 0 % de los miembros del equipo eran innovadores.
• El 50 % de los miembros del equipo estaban orientados a procesos.
• El 0 % de los miembros del equipo eran buenos desarrolladores de relaciones.

Puesto que nadie desempeñaba el rol de construcción de relaciones, el equipo carecía de cohesión interna y no logró establecer ninguna conexión con los líderes de primera línea a los que se les requirió adoptar el nuevo proceso de contabilidad del equipo. De forma parecida, con tan sólo unos pocos miembros desempeñando un rol orientado a resultados (y un líder que no era uno de ellos), al equipo le resultó difícil impulsarse hacia delante.

A la inversa, cuando demasiada gente juega el rol de desarrollo de relaciones esto puede producir un entorno bonito, casi empalagoso, con apenas desafíos o demasiada poca contención, como sucedió con el equipo de liderazgo de esta organización de trabajo social:

• El 0 % de los miembros del equipo estaban orientados a los resultados.
• El 0 % de los miembros del equipo eran pragmáticos.
• El 29 % de los miembros del equipo eran innovadores.
• El 29 % de los miembros del equipo estaban orientados a procesos.
• El 86 % de los miembros del equipo eran buenos desarrolladores de relaciones.

En este ejemplo, el equipo dedicó demasiado tiempo a generar armonía y cohesión y demasiado poco a lograr resultados. Cuando uno se centra demasiado en llevarse bien con los compañeros, probablemente no le quedará demasiado tiempo ni energía para adelantarse a otros equipos u organizaciones.

Es muy útil utilizar estos tipos de perfiles para evaluar cómo impactará el rendimiento y la dinámica del equipo en un nuevo integrante. Como dijo la célebre investigadora de equipos, Suzanne Bell, que trabaja en el proyecto de Marte de la NASA: “suponemos que los astronautas son inteligentes, que son expertos en sus áreas técnicas y que disponen de al menos alguna capacidad de trabajo en equipo; lo que resulta complicado es compenetrarse bien entre sí“.

Por tanto, hacer una evaluación individual completa puede ofrecer conocimientos fundamentales sobre cómo trabajarán juntas determinadas personas, y puede ayudar a resaltar áreas de conflicto y afinidad. Cualquier resultado de valor se produce como el por el esfuerzo en equipo, en el que la gente aparca sus intereses egoístas para lograr algo, de manera colectiva y que no podría haber logrado sola. Los equipos más exitosos aciertan con esta combinación de personalidades.