En el año 2006, cuando George Clooney apareció en el primer anuncio de Nespresso, no solo popularizó la provocadora frase “What else?”, sino que también se hicieron famosas las innovadoras cápsulas de cafépremium de Nestlé, que se convirtieron desde entonces en el producto estrella de la compañía. Solo entre los años 2006 y 2010 las ventas de los cartuchos y cafeteras de Nespresso se dispararon de US$ 1.159 millones a US$ 2.998 millones. Un éxito que la empresa pudo disfrutar con relativa calma, ya que en el camino aparecieron decenas de marcas con productos alternativos, cuyas cápsulas eran compatibles con el sistema Nespresso, pero muchísimo más baratas y con una presencia agresiva en el canal de distribución de los supermercados, teniendo en cuenta que Nespresso solo se encontraba en exclusivas tiendas.

La compañía se enfrentaba a una encrucijada. Mientras enfrentaba a la competencia luchaba también contra la expiración de algunas de sus patentes. En el 2012, vencieron aquellas patentes relacionadas a sus cápsulas, lo que facilitó el ingreso de otros jugadores al rubro. Fue entonces que el CEO de Nespresso, Richard Girardot, tomó decisiones atrevidas pero que sirvieron para mantener su ventaja competitiva en el sector del café premium. Estas han sido analizadas minuciosamente en el estudio “Nespresso: What next?”, realizado por los profesores Jamie Anderson (Antwerp Management School), Nader Tvassoli (London Business School) y el investigador Mark Collins. El reporte revela cómo Nespresso desplegó una serie de acciones para contrarrestar el esfuerzo de la competencia y mantener su supremacía.

EL CLUB DE NESSPRESO

Bajo ese enfoque estratégico de exclusividad, sumaron más de 10 millones de membresías en el mundo. Un factor clave del enfoque de exclusividad fue su llegada a través de canales sofisticados. Mientras que las máquinas están disponibles a través de una red de minoristas, las cápsulas solo se pueden comprar por la plataforma de e-commerce, una red de más de 200 boutiques de alta gama y 100 centros de atención al cliente. La marca enfatiza que ofrece un estilo de vida completo con sus productos. Así, los consumidores consideran que por comprar los productos Nespresso pertenecen a una exclusiva red de conocedores de café, promoviendo un sentido de pertenencia a un grupo de élite de clientes, entre los que están George Clooney, justificando los precios considerablemente más altos que el promedio del mercado.

Según los autores del estudio “Nespresso: What next?”, el Club Nespresso representa el corazón de la gestión de las relaciones con los clientes, a quienes se les ofrece una amplia gama de servicios que les permiten hacer pedidos, recibir noticias de la empresa y solicitar asesoramiento de expertos en café. Además, el Club Nespresso sirve al mismo tiempo como base de datos para permitirle a la empresa llevar una relación más personalizada con cada consumidor. Como para ser socio se deben registrar los datos personales, desde el modelo de la máquina hasta hábitos de consumo, Nespresso está en la capacidad de ofrecer servicios personalizados a segmentos y compartir información a un nivel individualizado.

Nespresso también involucra a los clientes comunicándoles que pertenecen a una red exclusiva. Y a través de eventos especiales, como torneos deportivos, catas de café y clases de cocina, Nespresso busca generar la sensación de que solo personas excepcionales llegan a sumarse al club. De esta forma, dicen los investigadores, los clientes terminan emocionalmente más conectados que con el resto de marcas convencionales. “Este enfoque de ser parte de una gran familia desarrolla un sentimiento de orgullo y, por lo tanto, crea efectos de boca en boca positivos y creíbles”, dice el reporte.

5 LECCIONES DE NESPRESSO

Nespresso transformó un mercado de productos básicos abierto, de máquinas de café y granos de café, en una red cerrada, a partir de máquinas sofisticadas y una estrategia que involucraba a los mismos consumidores, quienes obtenían beneficios por pertenecer a la red. Entre las principales lecciones que podemos sacar de este caso, podemos sacar cinco conclusiones.

1. Exclusividad: La sensación de pertenecer a un perfil exclusivo de consumidores no se debe terminar en la adquisición del producto o de la experiencia. Nespresso mantuvo la relación con sus consumidores, gracias a la creación de un club.

2. Conocimiento: Para pertenecer a la red bastaba no solo con adquirir las máquinas o las cápsulas de café, era obligatorio registrar datos personales para acceder a los diferentes beneficios. De esa manera Nespresso pudo segmentar mejor a su público.

3. Intangibles: Si bien es importante ofrecer un producto de primera calidad, en el caso del café, de sabor y aroma incomparable, la estrategia de la marca se basó en ofrecer experiencias únicas como catas de café.

4. Segmentación: Las historias que giran alrededor de una marca hacen que esta se conecte con el consumidor. Por eso, Nespresso puede tener competencia, que compita por precio y distribución, pero esta no podrá acceder a ese público tan sofisticado.

5. Fans: Al igual que Apple, que exige utilizar un sistema operativo incompatible con la mayoría de aplicaciones que no sean las nativas, Nespresso exige utilizar determinadas máquinas y cápsulas. Pero, a cambio, ofrece acceder a un estilo de vida exclusivo.

Si la estrategia Blue Ocean (Océano Azul) dice que es difícil ingresar a un mar rojo, en el que los tiburones se enfrentan por las pocas presas del mar, por lo que mejor es entrar a un mar azul, con pocos competidores, a partir de la creación de productos únicos o innovadores, Nespresso revela que es posible crear áreas azules en mercados maduros y altamente competitivos. La clave: ir más allá del producto, desarrollando una estrecha relación con los consumidores, a quienes les llegaba una tarjeta de bienvenida al Club Nespresso, firmada por el mismo CEO de la compañía, tras registrar sus datos.

¿Quiénes están dispuestos a ir más allá de vender productos u ofrecer servicios? Como en una relación, eso exige esfuerzo.