Para escoger una dirección, el líder debe haber desarrollado primero una imagen mental del futuro posible y deseable de la organización. Esta imagen que hemos llamado visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una meta o como las instrucciones para cumplir una misión. El punto crítico es que una Visión articula una percepción de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización una Condición que es mejor —de algunas maneras importantes−de lo que ahora existe.

Una visión es una meta que atrae. Cuando John Kennedy estableció como meta llevar un hombre a la luna hacia 1970 o cuando Sanford Weill apuntó a convertir a American Express en la institución bancaria financiera más grande del mundo en cinco años, estaban concentrando su atención en logros valiosos y alcanzables. Nótese también que una visión siempre se refiere a un estado futuro, una condición que no existe actualmente y que nunca existió antes. Con una visión, el líder suministra el muy importante puente entre el presente y el futuro de la organización.

Para entender por qué una visión es tan fundamental para el éxito del liderazgo, en primer lugar tenemos que reflexionar sobre por qué existen las organizaciones. Una organización es un grupo de personas comprometidas en una empresa común. Los individuos se unen a la empresa con la esperanza de recibir recompensas por su participación. Dependiendo de la organización y de las personas comprometidas, las recompensas pueden ser económicas en gran medida, o pueden estar dominadas por consideraciones psicosociales —status, auto-estima, un sentido de logro, una existencia significativa−. Así como los individuos derivan recompensas de su rol en la organización así la organización deriva su recompensa de hallar una ubicación adecuada en una sociedad más amplia. Las recompensas de la organización también pueden ser económicas (ganancias, crecimiento, acceso a los recursos) y/o psicosociales (prestigio, legitimidad, poder y reconocimiento).

Así, por una parte, una organización busca maximizar las recompensas que le depara su posición en el ambiente externo; y, por otra parte, los individuos de la organización buscan maximizar su recompensa por la participación en la organización.

Cuando la organización tiene un sentido claro de su propósito, de su dirección y del estado futuro deseado, y cuando esta imagen es compartida ampliamente, las personas son capaces de encontrar sus propios roles en la organización y en una sociedad más amplia de la cual son parte. Esto habilita a las personas y les confiere status porque pueden verse como parte de una empresa que bien vale la pena. Ganan sentido de importancia en la medida en que dejan de ser robots que ciegamente siguen instrucciones, para convertirse en seres humanos comprometidos en una aventura que es creativa y que tiene un propósito determinado. Cuando las personas sienten que pueden establecer una diferencia y que pueden mejorar la sociedad en la cual viven por medio de su participación en una organización entonces es mucho más probable que pongan energía y entusiasmo en sus tareas y que los resultados de sus trabajos se fortalezcan mutuamente. En estas condiciones, las energías humanas de la organización se orientan hacia un fin común, y se ha satisfecho una precondición importante para el éxito.

Los consultores a menudo informan que pueden sentir esta energía casi desde el mismo momento en que llegan a una corporación. Me hallaba en Polaroid cuando Edwin Land condujo a esta compañía a una nueva era de la fotografía, y en Sears, Roebuck and Co. cuando se tomó la decisión de convertirla en una poderosa casa de servicios financieros, Aparece bajo la forma de entusiasmo, compromiso, orgullo, deseo de trabajar con ahínco, y “de poner un granito de arena adicional”. Ello falta notoriamente en algunos de los conglomerados, en donde cada mes hay muchas nuevas proclamas para los empleados en que se manifiesta que la gerencia entra en un nuevo negocio o sale de otro, lo que es más probable, no sabe realmente hacia dónde se encamina.

Una visión compartida del futuro también sugiere medidas que sean eficaces para la organización y para sus partes. Ayuda a que sus miembros distingan entre lo que es bueno y lo que es malo para la organización, y lo que bien vale la pena querer alcanzar. Y, lo que es más importante todavía, hace posible distribuir ampliamente la toma de decisiones. Las personas pueden tomar decisiones difíciles sin tener que recurrir siempre a los niveles más altos de la organización, porque saben qué resultados y qué fines se desean. Por lo tanto, en un sentido muy real, el comportamiento individual puede dirigirse y coordinarse mediante una visión del futuro compartida y habilitadora.

Como lo expresó John Young, director de Hewlett-Packard, “en las compañías exitosas existe un consenso desde arriba hasta abajo en un conjunto global de objetivos. Si ese consenso falta, la estrategia gerencial más brillante fracasará”.

Tenemos aquí una de las más claras diferenciaciones entre un líder y un gerente. Concentrando la atención en una visión, el líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones. El gerente, en cambio, opera sobre los recursos físicos de la organización, sobre su capital, sus destrezas humanas, materias primas y tecnologías. Cualquier gerente competente puede hacer posible que la gente de una organización gane lo suficiente para vivir. Un excelente gerente puede atender a que el trabajo se haga de una manera productiva y eficiente, de acuerdo con un programa y con un alto nivel de calidad. No obstante, al líder eficiente le resta ayudarle a la gente de la organización a aprender a sentir orgullo y satisfacción de su trabajo. Los grandes líderes con frecuencia inspiran a sus seguidores hacia altos niveles de logro mostrándoles cómo ayuda su trabajo a alcanzar fines valiosos. Es un llamado emocional a algunas de las necesidades humanas más fundamentales—la necesidad de ser importante, de crear una diferencia, de sentirse útil, de ser parte de una empresa que vale la pena y que tiene éxito.

Con todos esos beneficios se podría pensar que las organizaciones se preocupan en gran manera por desarrollar una imagen clara de su futuro deseado, pero éste no parece ser el caso. Por el contrario, las visiones de muchas organizaciones están desenfocadas y carecen de coherencia. Las razones para esta visión borrosa son muchísimas.

• Durante los últimos decenios, se han dado nuevas e importantes interpretaciones acerca del rol de la familia, la calidad de la vida, la ética del trabajo, la responsabilidad social de la empresa, los derechos de las minorías, y muchos otros valores e instituciones que antaño se consideraban como permanentes y durables.
• Las telecomunicaciones y los medios rápidos de transporte han contribuido a que el mundo sea cada vez más interdependiente en cuanto a productos, ideas, trabajos y recursos.
• El acelerado ritmo de innovación ha conducido a la especialización de expertos y a problemas masivos para la coordinación de los trabajadores técnicos.
• El deseo extendido de experimentar nuevas formas y normas sociales ha fracturado a la sociedad en diversos estilos de vida, cada uno con sus propias preferencias en cuanto a los productos.
• Los trabajadores han buscado y recibido mayor participación en las decisiones que solían ser exclusividad de la gerencia.

Todas estas fuerzas y muchas más han contribuido a la complejidad masiva y creciente que vemos en el mundo de hoy. A su vez, esto ha creado mayor incertidumbre y una Superabundancia de imágenes conflictivas en muchas organizaciones Cuanto más grande sea la organización es probable que haya mayor número de imágenes, mayor será su complejidad de interacción y más rápido será su cambio de énfasis a través del tiempo

Todo ello ha producido una mutilación gerencial que puede entenderse más cabalmente si se examina el ambiente actual del liderazgo.

Puede resumirse en tres contextos principales: compromiso, complejidad y credibilidad.

Compromiso

No hace mucho, Public Agenda Forum emprendió una encuesta de la fuerza laboral no gerencial de los Estados Unidos, que arrojó los siguientes resultados inquietantes:

Menos de uno de cada cuatro trabajadores dijo que estaba trabajando a plena capacidad.

La mitad dijo que no se esforzaban más delo necesario para seguir conservando el empleo.

Una abrumadora mayoría, 75 por ciento, dijo que podría desempeñarse mejor de lo que lo estaba haciendo.

Cerca de 6 de cada 10 dijeron que “no trabajaban tanto como solían hacerlo”. (Esto podría ser cierto o no, pero así lo consideraban.)

Más inquietante aún, es la posibilidad de que la tendencia a refrenar los esfuerzos en el trabajo está en aumento. Varios observadores señalaron que existe una brecha considerable entre el número de horas pagadas y el número de horas de trabajo efectivo. Existen indicios de que esa brecha va en aumento. Una encuesta de la Universidad de Michigan muestra que la diferencia entre horas pagadas y horas trabajadas creció en un 10 por ciento durante el decenio de los 70.

Se habla de la decadencia de la ética del trabajo, se oye la queja de que no se están preparando suficientes científicos e ingenieros, pero lo que de verdad existe es una brecha de compromiso.

Los líderes no han sabido comunicar a sus seguidores visión, significado y confianza. Han fracasado en habilitarlos. Sea que se consideren organizaciones, entidades del gobierno, instituciones o pequeñas empresas, la clave y el factor crucial requeridos para mejorar los recursos humanos es el liderazgo.

Complejidad

Esta es una era marcada por el cambio rápido y repentino. Los problemas de la organización son cada vez más complejos. Hay demasiadas ironías, dicotomías, dualidades, ambivalencias, paradojas, complicaciones, contradicciones, oposiciones y confusiones que la organización deberá entender y manejar. La lectura del periódico de cualquier día trae sugerencias de esta complejidad desenfrenada. Como ejemplo, veamos los siguientes casos tomados del Wall Street Journal correspondiente a un período de cinco días, a finales de 1983.

El ex presidente de la junta directiva del Fondo Monetario Internacional llamó a 50 naciones “soberanas prestatarias” candidatas al desastre.

Travelers Insurance anunció que se dedicaría al negocio de la banca.

Una gran compañía de California anunció que estaba realizando pruebas con sus supervisores para determinar en cuáles dominaba el hemisferio izquierdo y en cuáles el derecho para asignarlos a reuniones separadas.

Durante años, nuestra concepción de lo que es y debe ser el liderazgo y quién puede ejercerlo ha cambiado considerablemente. Las capacidades del liderazgo han permanecido estables, pero nuestra comprensión de qué es, cómo funciona y cómo la gente aprende a aplicarlo, ha cambiado. Tenemos los comienzos de una teoría de liderazgo, de la historia y la investigación social y, sobre todo, de las elucubraciones de practicantes reflexivos tales como Moisés, Pericles, Julio César, Jesucristo, Martín Lutero, Nicolás Maquiavelo, James Madison, y en nuestra época, de fuentes de sabiduría tan dispares como Gandhi, VI. Lenin, Winston Churchill, Charles de Gaulle, Dean Acheson, Mao Tse-tung, Chester Barnard, Martin Luther King Jr., John Gardner y Henry Kissinger, todos los cuales tienen muy poco en común, salvo que no solo han estado presentes sino que en sus escritos han tratado de especular con cierta franqueza sobre el liderazgo.

Pero el folklore y las observaciones reflexivas no son suficientes, excepto para convencernos de que los líderes son físicamente fuertes, y trabajadores anormalmente tenaces. Hoy estamos más cerca de entender cómo y quién dirige, pero no ha sido fácil llegar a tal punto. Decenios de análisis académico nos han aportado más de 350 definiciones de liderazgo, pero no existe una comprensión clara e inequívoca acerca de qué distingue a un líder de alguien que no lo es y, acaso lo que es más importante, qué distingue a un líder eficiente de uno ineficiente, y a una organización eficaz de una ineficaz.

Nunca tantos han trabajado durante tanto tiempo para decir tan poco. Existen múltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios hilos de comprensión, pero cada una sigue siendo una explicación incompleta y totalmente inadecuada. La mayoría de estas definiciones no están de acuerdo entre sí, y muchas dan la impresión de estar a mucha distancia de los líderes cuyas capacidades se diseccionan. Las definiciones reflejan manías, modas, ondas y tendencias políticas.

No siempre reflejan la realidad y, algunas veces, tan solo tonterías. Parecería que lo que Braque dijo alguna vez sobre el arte fuese aplicable también al liderazgo: “Lo único que importa en el arte es aquella parte que no puede explicarse”.

En una época se creía que las condiciones del liderazgo eran innatas; los líderes nacían, no se hacían, y eran llamados a su destino por medio de algún proceso arcano. Podría llamarse a ésta la teoría de liderazgo del “Gran Hombre”. Se consideraba que el poder se confería a un número muy limitado de personas, que por herencia y destino se convertían en líderes. Quienes eran de buena sangre podían ser líderes; los demás debían ser conducidos. Se poseía o no la cualidad de liderazgo.

Ni el estudio ni el deseo podían cambiar el destino.

Como esta concepción no explicara suficientemente el liderazgo, se reemplazó por la de que los grandes hechos se encargaban de convertir gente ordinaria en líderes. Presumiblemente Lenin estaba “meditando” cuando una revolución se abalanzó sobre sus deliberaciones, y Washington simplemente estaba “a la mano” cuando las colonias optaron por la independencia. Esta idea del “Big Bang”, según la cual la situación y los seguidores se combinaban para conformar un líder, al igual que la teoría del “Gran Hombre”, fue otra definición inapropiada.

Lo mismo que el amor, se conocía la existencia del liderazgo, pero nadie podía definirlo.

Muchas otras teorías sobre el liderazgo han llegado y han pasado. Algunas se ocupaban del líder; algunas de la situación. Ninguna resistió la prueba del tiempo. Con tales antecedentes, no sorprende que la investigación y la teoría sobre el liderazgo hayan sido tan frustrantes, como para que hayan merecido el título de “el Foso de Brea” de la investigación organizacional. Localizados en Los Ángeles, estos fosos de asfalto albergan los restos de una larga secuencia de animales prehistóricos que llegaron a explorar y allí se quedaron.

Ahora, no interrumpida por el Gran Hombre o por el Big Bang, tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros líderes y de meditar sobre la esencia del poder.

El poder hoy es notable por su ausencia. La impotencia es la faz de la crisis. Impotencia frente a la complejidad. Con la contradicción y la polarización del pensamiento y de la acción, el poder ha sido saboteado mientras que laboriosamente va surgiendo cierto pandemónium. Las instituciones han sido rígidas, perezosas, o veleidosas. Algunos considerados como líderes parecen ignorantes, distantes, insensibles y carentes de interés; y lo que es peor, se han intentado soluciones sin solidez, o no se han intentado en absoluto.

Estos son los tiempos difíciles en los cuales un genio desearía vivir. Las grandes necesidades exigen grandes líderes. Abigail Adams, 1790, en una carta dirigida a Thomas Jefferson.

Liderazgo es una palabra que está en la boca de todos. Los jóvenes lo atacan, y por él los mayores se hacen más sabios. Los padres lo han perdido y la policía lo busca. Los expertos lo alaban, los artistas lo menosprecian, y los académicos lo desean. Los filósofos lo reconcilian (como autoridad) con la libertad, y los teólogos demuestran su compatibilidad con la conciencia. Si los burócratas pretenden que ellos lo tienen, los políticos desearían tenerlo. Todo el mundo está de acuerdo en que hay menos liderazgo del que solía haber. Como pretendía un tal señor Wildman en 1648: “El liderazgo está hecho añicos”.

A la vez, la historia abunda en nombres de personas que han ejercido un extraordinario liderazgo y han estado a la altura del desafío de su época. Winston Churchill, Mahatma Gandhi,

Franklin D. Roosevelt. Su liderazgo creó grandes naciones. Tom Watson, Edwin Land, Alfred P. Sloan. Su liderazgo creó grandes organizaciones.

Con frecuencia la enormidad del desafío contemporáneo y el ritmo del cambio parecen no estar acompañados de grandes concepciones e individuos que puedan ponerlas en práctica. Este vacío, como tanta oscuridad, puede augurar nuevos líderes. Ciertamente, en esta moratoria se han incubado nuevas ideas sobre el liderazgo. Con el desarrollo de grandes hombres y mujeres, podemos prever nuevas y estimulantes visiones del poder.

Nunca la necesidad fue mayor. Una crisis crónica de gobierno —es decir, la difundida incapacidad de las organizaciones para resolver las expectativas de sus miembros— es un factor avasallador en todo el mundo. Si alguna vez hubo en la historia un momento que exigiera una visión global y estratégica del liderazgo, no solo de unos pocos líderes de posiciones elevadas, sino de grandes cantidades de ellos en cada trabajo, desde una concesionaria de comida rápida McDonald’s hasta una oficina de abogado, es el momento actual.

Este libro se ha escrito con el convencimiento de que el liderazgo es la clave del éxito organizacional y de que, para crear empresas vigorosas y viables, se necesita un liderazgo que ofrezca una visión de lo que pueden llegar a ser y luego las impulse para alcanzarlo. General Motors, AT&T, Citicorp, Honeywell, IBM, TRW, GE, son ejemplos parciales de corporaciones importantes de los Estados Unidos que han invertido en transformaciones organizacionales para asegurar su vitalidad a largo plazo.

El principal eje motor en todos los casos ha sido el liderazgo. El nuevo líder, que es el tema que toca este libro, es quien compromete a la gente a la acción, quien transforma seguidores en líderes, y quien puede convertir líderes en agentes de cambio. Esto lo designamos “liderazgo transformativo”, y nos referiremos con frecuencia a este concepto.

Pero antes de continuar, nos gustaría decir algunas cosas sobre el liderazgo y sobre el contexto administrativo de hoy, que vuelve tan problemático el liderazgo.

Pocos tópicos han generado más estudios y consumido más tinta y conversación en el mundo de los negocios que el “liderazgo”. Los historiadores, periodistas, autores y el público en general se enfrascan en un proceso permanente de análisis y debate sobre los pros y los contras del estilo de un líder versus el otro.

Casi todos tenemos una opinión sobre liderazgo de otras personas y, dadas circunstancias apropiadas, casi todos defenderán muy apasionadamente lo que piensan o sienten. Pese a todos los siglos de indagación y preocupación por el tema, todavía no hay consenso universal sobre que funciona y qué no. Lo que funcionó para una persona en un conjunto de circunstancias no funciona para otra en circunstancias diferentes.

Durante los últimos cincuenta años se han propuesto muchos conceptos diferentes de liderazgo, a menudo mediante un mercadeo inteligente, los cuales parecen desaparecer inevitablemente de la escena pocos años después. Este liderazgo efímero implica que hay alguna fórmula mágica, alguna receta que, una vez descubierta, creará instantáneamente líderes maravillosamente exitosos. Pero no hay ningún conjunto definido de reglas, ninguna prescripción, ninguna fuente de sabiduría de la cual beber, ni ningún gurú a quien estimular. El liderazgo radica en cada individuo. Radica en el núcleo de la inteligencia emocional de cada persona, o en las competencias emocionales esenciales que permiten una comprensión de lado humano del liderazgo, el poder y las relaciones.

El sello distintivo de quienes hoy se desempeñan mejor incluye la conciencia de si mismo y de otras personas, la habilidad para trabajar con otros para maximizar la productividad, la voluntad de abrazar el cambio, la valentía y las destrezas para resolver conflictos y la visión para estimular el progreso.

La visión más nueva del liderazgo y el poder es que ambos existen en virtualmente todos los niveles de la organización y que las personas son capaces de expresarse con rapidez cuando la necesidad o la situación se presentan. De hecho, el cambio fundamental requerido es desde el control hacia la libertad- desde el control percibido hacia una libertad con responsabilidad. Las personas ahora son vistas como la fuente de energía vital y responsable que puede lanzarse a la acción, no a través de la dirección y el control sino de su propio compromiso personal con la visión en común y una creencia en los valores de la organización

If you want to develop a Culture of Candor in your Organization you need……..

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