02Oct 2015

201405-omag-lion-949x534Salvo casos emocionales, lo común es que el ser humano haga las cosas como cree que saldrán mejor. Para ello recurre a la intuición, a la lógica, al ensayo y error, y cuando hay que meter más presiona a la jerarquía. En menor grado, a practicar conceptos estudiados previamente.
Generalmente hay una buena intención, la cual se confunde con el comportamiento real (autoengaño), que es lo que otros ven.
Estadísticas confiables tomadas en más de cincuenta países reflejan que cerca del 80% de los gerentes y supervisores que asisten al seminario de liderazgo sufren de autoengaño. Esto hace que no vean la necesidad de mejorar.
Desde el jefe Paternalista que asegura que no tiene problemas con sus colaboradores, y que según dice, la puerta de su oficina siempre está abierta para quien quiera confrontar con él, hasta un supervisor que lejos de delegar le dice al subordinado lo que tiene que hacer y cómo debe hacerlo y pasando por otros estilos, menos abrasivos pero igualmente frustrantes.
Todos tienen en común una cosa: desconocen las consecuencias de su trato en el ánimo y moral de sus colaboradores directos.
Esto puede ser hoy más grave que nunca antes cuando la competencia obliga a tener gente leal y comprometida.
Se busca aumentar la productividad, y para ello, no hay nada mejor que una formación consistente con los valores tradicionales de respeto y confianza mutuos que hacen posible el uso de una herramienta excepcional:
El feedback personal y la crítica a los procesos
Comprender cómo le perciben los demás, y las consecuencias de ese estilo en el ánimo de otros, es motivador. Muchos son los autoengañados en la empresa.
Pocas cosas motivan más que un jefe que aprecia el esfuerzo y las contribuciones de los demás, que da evidencias de honestidad y compromiso, y que ve en el feedback la herramienta valiosa que es.
Ese perfil puede crear una masa crítica de máxima competitividad. Las empresas de vanguardia saben de su utilidad y promueven el feedback sincero y oportuno a todos los niveles.
“El autoengaño opera tanto a nivel de la mente individual como a nivel colectivo. El precio tácito de la pertenencia a cualquier grupo es el de no darnos cuenta de nuestras propias dudas e inquietudes y no cuestionarnos siquiera la forma en que el grupo hace las cosas. El grupo por su parte sofoca toda discrepancia, incluso la saludable.
Lo único que puede librarnos del poder hipnótico del autoengaño es el valor para buscar y afirmar la verdad y cada uno de nosotros posee su propia parcela de verdad y debe tener la osadía de expresarla”
El Punto Ciego, Daniel Goleman

02Oct 2015

This article describes how behavioral science concepts of team learning form a link between individual learning and total organization development. The link is important because it suggests some answers to a long-standing problem in industry: how to test and demonstrate the large-scale usefulness of human relations research and teaching. In the process, the article also describes a rather new approach to management development and, more broadly, to organization development.

http://www.miguelpla.com/descargas/HBR1.pdf

HBR

15Apr 2015

Que es lo que hace la diferencia entre un buen líder y uno que tiene la autoridad pero carece del poder?.  Es una pregunta interesante con importantes consecuencias practicas. En mi opinión, mucho de la falta de progreso de la Iglesia en nuestros países se debe a que en general, carecemos de líderes humildes y que estén dedicados a la obra por amor al Señor y  a sus hermanos.

Es curioso, las escrituras repiten una y otra vez que lo mas importante de un líder es su humildad y su deseo de servir tanto a Dios como al prójimo; Tenemos las historias de cuando eso no ocurrió y las consecuencias del orgullo, tanto en las escrituras como en la misma historia de la Iglesia; sin embargo, nuevamente en mi opinión, quizás debido a que somos una Iglesia relativamente joven en Hispanoamérica, eso no ha calado en nuestros corazones como debería haber sido.

De todas formas, tenia la opinión de que así debería ser para los líderes en la Iglesia, pero no lo había pensado mucho para el liderismo en general. Hace algunos años atrás,  me encontré preparando el ultimo examen de algo llamado “Liderazgo Global”, un curso que trataba acerca de como ser líderes efectivos y cuales son las mejores practicas para un mundo de negocios cada vez mas internacionalizado. El cuento es que leyendo el montón de artículos que debía haber leído antes, hubo uno que me llamo muchísimo la atención, se titulaba Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la Humildad y la feroz resolución” (miren el pdf de “clasicos HBR”) el cual apareció publicado como uno de los “Artículos del Año” en la prestigiosa revista de administración Harvard Business Review el año 2005.

Primero que nada, el articulo me llamo la atención por que analiza un aspecto de los líderes efectivos que esta totalmente alejado de las creencias comunes; pero ademas, me llamo mucho mas la atención por que el modelo de líder que proponen los autores, como el líder mejor de todos, es el mismo modelo que sorprendentemente siempre hablan las escrituras como el modelo de líder que se debería ser.

Un resumen del articulo y algunos comentarios adicionales en Leer Mas.

Publicado inicialmente en 2001 y republicado varias veces desde entonces, en este articulo el autor, Jim Collins; un experto que había pasado por lo menos 20 años estudiando “que es lo que definitivamente hace a una compañía superior”, trata de explicar el resultado final de su estudio. Según Collins la generalidad de la gente cree que para transformar una compañía de buena a grande se requiere de un líder con una personalidad extrema. Un jefe altamente capaz, brillante y egocéntrico, capaz de liderar el cambio corporativo. Se piensa en un Steve Jobs, un Lee Lacocca o un Carlos Slim para liderar el cambio; sin embargo, según Collins ese no es el caso. El ingrediente esencial para llevar a una compañia (u organización) al éxito, es tener un líder “Nivel 5″, un ejecutivo que teniendo una extrema humildad personal sea al mismo tiempo, y paradojalmente,  de una gran e intensa voluntad profesional. De su estudio, las características comunes que identifico en los líderes de “Nivel 5″ fueron: Humildad, Voluntad, Determinación Feroz y la tendencia de dar crédito por los logros a otros, al mismo tiempo que se responsabilizaban a si mismos por los fracasos del equipo.

En este estudio el analizo los rendimientos de diversas personalidades en el mundo de los negocios, tipos considerados estrellas al manejar y dar vuelta los números para empresas con graves problemas cuando ellos comenzaron a dirigirlas. Un ejemplo arquetípico es Lee Lacocca. Lee Lacocca es considerado, hasta el día de hoy, un genio de la administración y el liderazgo. Con una fuerte personalidad, bajo su mandato la compañía automovilística Crysler paso de casi la banca rota a una de las compañías estrellas de los estados unidos. Fue aclamado por todos; sin embargo, pronto Lee comenzó a creerse el cuento. Comenzó a aparecer regularmente en programas de televisión, a hacer comerciales, a escribir su autobiografía, e inclusive a entretenerse pensando en llegar a ser presidente de Estados Unidos. Lacocca logro fama y fortuna, sin embargo, en su segundo periodo la compañía perdió aproximadamente un tercio de su valor de mercado, y el comenzó un juego de “me voy o no me voy” con los directivos de la compañía. Solo antes de irse, volvió por fin a tomar una buena decisión. Eligió como sucesor a un hombre mas modesto pero determinado para dirigir la compañía, el cual, calladito y sin mayor alarde, volvió a salvar la compañía de la declive que comenzaba a mostrar y por fin armo una estructura que le permitió permanecer estable por un periodo mucho mayor. No hizo algo tan ”espectacular” como Lacocca, pero al fin y al cabo, en los resultados, fue un mejor líder que el.

Ahora, rápidamente, quien no recuerda a un líder que con bombos y platillos iba a comenzar la “restauración de todas las cosas” en su rama/barrio/estaca y al final, luego de un éxito inicial, resultaba que no era sostenible en el tiempo?.

Según Collins, Lacocca era un líder superior, un gigante. Sin embargo, solo de Nivel 4. El líder máximo era el de Nivel 5, una persona que combinaba humildad personal, junto con una voluntad a toda prueba. El autor también  entrega un cuadro resumen de lo que el llama el Yin Yang del líder nivel 5, el cual pondré a continuación. Solo hagan el ejercicio de tratar de traducirlo y aplicarlo a la Iglesia desde el lenguaje “paranegocios” en el cual esta escrito.

Humildad Personal
Voluntad Profesional
Demuestra una humildad sincera, evitando la adulación publica y nunca presumiendo.Actua con tranqulidad, con calma determinación. Confia y se basa principalmente en normas inspiradas, no en usar su carisma para motivar a los que dirige.Canaliza su ambición personal al desarrollo de la compañia, no a si mismo; busca que sus sucesores puedan ser aun mejores en la siguiente generación.Se mira en el espejo, no fuera de la ventana, cuando ve malos resultados, nunca culpando a otros, a factores externos o a la mala suerte cuando las cosas fallan. Produce resultados muy muy buenos, un claro catalizador en la transición de bueno a grande.Demuestra una voluntad increíble para resolver o hacer cualquier cosa necesaria para producir los mejores resultados a largo plazo, no importando cuan difícil o cuanto esfuerzo se requiera.Trabaja en base a hacer lo mejor posible para la compañia, simplemente no se conforma con menos.Mira en la ventana, no a si mismo en el espejo, cuando hay que dar los créditos por el éxito de la compañía: A otras personas, a factores externos, o la buena suerte

Como se ve, Collins concluye que el mejor líder será alguien que tiene una gran humildad, asumiendo personalmente los errores, sin echarle a otros la culp por ellos. Y al contrario, cuando las cosas funcionan, dandole el crédito a todos antes que a el. Un concepto que el llama el espejo y la ventana, unido con una voluntad a toda prueba para hacer hacer las cosas y no a un bajo nivel, sino en el nivel mas alto de excelencia.

Finalmente, en su articulo, el comenta acerca de la pregunta existencial del estudio: Un líder nivel 5, nace o se hace?. El autor no tiene una respuesta cierta. El cree que existen dos tipos de personas, los que ni en un millón de años podrán subyugar sus propias necesidades, su ego y su ambición para algo mas allá que ellos mismos, que eso mismo, su ego/orgullo/ansias_de_poder, les harán ser muy buenos; pero, irónicamente, jamas del nivel superior, y por otro lado, las personas que tienen la semilla del nivel 5 en el cuerpo pero que por muchos motivos jamas han germinado. El comenta que en muchos casos la semilla de nivel 5 germinó en los gerentes que estudio debido a fuertes experiencias de vida que les hicieron hacer un “click” en sus vidas, haciéndoles, por un lado, altamente efectivos como profesionales; pero por otro, altamente humildes como personas.

Comentario final mío?. Le creo bastante a Collins, pero también asumo que hay algo que el no sabia, que la gente puede, toda, tener un “cambio en el corazón”, como fue relatado por Alma en su momento. Un cambio que puede hacer cambiar a una persona para llegar a conocer la humildad. Aunque coincido que es algo “difícil”, creo positivamente que todos lo pueden lograr si tuviésemos conciencia de ello, y luchásemos por lograr el Espíritu, que por un lado nos hace buscar y lograr la excelencia en todos los sentidos, y por otro, nos hace seguir el ejemplo de humildad del Salvador.

Es tremendamente interesante como un articulo de una revista de negocios, escrito con el único afán de ver que es mejor para compañías, pueda validar en forma tan rotunda las mismas ideas que las escrituras tratan de hacernos ver. A mi siempre me sorprende y me maravilla como las cosas intelectuales o académicas, cuando se hacen mas profundas, convergen con las verdades eternas del Evangelio.

Y solo por si alguien es muy curioso y quiere saber cuales son los otros “niveles” de liderazgo (y quiere saber en cual podría estar), les copy pasteo los niveles que según Collins existen. Ahí vean cual es el que creen es el suyo, y bueno, ya saben como poder lograr el superior.

Nivel  5: Ejecutivo
Construye la grandeza duradera a traves de una combinación paradójica de humildad personal y determinación profesional

Nivel 4: Líder Eficaz

Cataliza el compromiso y la búsqueda vigorosa de una visión clara y convincente; estimula el grupo a normas de alto rendimiento.

Nivel 3: Gerente Competente
Organiza a la gente y recursos hacia la búsqueda eficaz y eficiente de objetivos predeterminados.

Nivel 2: Miembro de Equipo que Contribuye
Contribuye al logro de objetivos de grupo; trabajos con eficacia con otros dentro del grupo.

Nivel 1: Individuo Sumamente Capaz
Hace contribuciones productivas por el talento, el conocimiento, habilidades, y el hábito del buen trabajo.corning-1

15Apr 2015

VILHER-1

Tu lenguaje corporal o una actitud distante pueden emitir señales no deseadas. Pide ayuda, pregunta a tus colegas. Una autocrítica honesta es la única salida a una más que probable pérdida de autoridad.

La autocrítica es esencial en el trabajo, lo que no quiere decir que sea fácil. Se trata de conocer tus fortalezas y limitaciones, y cómo otros perciben tu comportamiento. Pero sobre todo en lo referente a entender cómo nos ven los demás, muchos de nosotros estamos sumidos en la más absoluta oscuridad.

No percatarse de cómo los demás ven a uno mismo lleva a malas decisiones y a relaciones arruinadas. No sólo eso. Cuando los demás perciben que una persona no tiene clara su propia personalidad, puede afectar a su autoridad y credibilidad. Una cosa es que alguien no sea gracioso y lo sepa, y otra que no lo sea, pero que se crea chistosísima.

La falta de autoconciencia te hará perder autoridad y credibilidad

Si la autoevaluación es tan importante, ¿por qué tanta gente no la tiene? Un motivo es que, a menudo, las personas de tu entorno no aportan señales claras. A veces, por cortesía -“¡Tu presentación salió muy bien!”- y otras, por querer quedar bien -“Es evidente que es usted el mejor gerente de la división, jefe”-.

Te ofrecemos algunas sugerencias que pueden ayudarte a ser consciente de la imagen que proyectas al exterior:

Pide sinceridad

Recopila evaluaciones anónimas de compañeros y colegas, y reúne los resultados en un informe general que no identifique quién dijo qué.

Un sistema de puntuaciones pueden ser revelador, pero procura también formular preguntas abiertas. Ofrece la oportunidad de escribir respuestas extensas. Para evitar comentarios ambiguos, pide que hablen sobre acciones concretas, que pongan ejemplos reales, y separa las preguntas abiertas que buscan comentarios sobre cosas que haces bien de aquéllas que buscan comentarios sobre conductas problemáticas y puntos a mejorar.

Elige a personas que te conozcan bien y ten cuidado de no centrarte en aquellos que solo buscan quedar bien diciéndote lo que quieres oír.

Si formas parte de una organización grande, los profesionales de recursos humanos o de desarrollo de liderazgo te pueden orientar y recomendar recursos para todo este proceso. Si trabajas por tu cuenta, podrías buscar el apoyo de un asesor ejecutivo que te ayude no sólo a recopilar los datos, sino también a interpretarlos.

Haz las preguntas correctas

No conviene cubrir todos los temas posibles. Es casi seguro que los vendedores necesitan saber si inspiran confianza en los clientes, pero quizá sea menos importante si son percibidos como eficientes, por ejemplo. Considera tus objetivos: ¿qué cualidades son necesarias en tu puesto?

Para un ‘feedback’ sincero debes buscar personas

que te hayan visto en acción y que sean francas

Evalúa dos áreas que a menudo se salen del rango de visión normal. Una de ellas es la firmeza. Muchas veces, la gente no reconoce cuándo presiona demasiado o no presiona lo suficiente a los demás.

Algunas personas muy seguras de sí mismas son poco propensas a escuchar los comentarios de sus colegas. ¿Quién quiere decirle a un compañero insoportable que es inaguantable?

Mención aparte merece la receptividad, es decir, la habilidad de asimilar lo que la gente dice y hacer que se sientan escuchados.

Síntomas de una baja receptividad son, por ejemplo, mostrar desinterés por conocer otros puntos de vista, desplazar a los demás de las conversaciones o dar reacciones no verbales que indiquen hostilidad o una mente cerrada.

Haz un seguimiento exhaustivo

Puedes intentar comunicarte con aquellas personas que consideres francas. Recuerda, estas conversaciones son una oportunidad para aprender más, no para defenderse o sacar pretextos.

Ejercita tu receptividad. Una de las claves para obtener un flujo constante de comentarios es convertirse en lo que llamamos un “sistema de baja presión”. Al igual que su equivalente climático, las personas con sistemas de baja presión absorben las cosas: información, ideas y comentarios de aquellos que los rodean.

Imagina a dos gerentes que reciben comentarios críticos casi idénticos sobre sus habilidades para dirigir proyectos. Uno de ellos escucha, indaga para comprender más, expresa gratitud por los comentarios y después modifica su comportamiento y le da seguimiento a la opinión de esa fuente con el paso del tiempo.

El segundo gerente debate los comentarios, ofrece pretextos y se defiende. Cero seguimiento. ¿Quién atraerá más consejos útiles en el futuro? Sin duda, el primero.

Ve paso a paso

Comprométete hoy a dar un paso pequeño y concreto. Haz algo -una cosa- que pueda iniciar un proceso hacia una mayor autoconciencia. Las buenas intenciones que no obtienen un sitio en tu calendario probablemente se desvanecerán.

Si estás al menos medio convencido de que la autocrítica importa, da el próximo paso. Habla con alguien que consideres un modelo a seguir por la forma en la que ejercita su propia autocrítica. Pídele a un amigo de confianza y que forme un “sistema de baja presión” que te diga qué imagen proyectas sobre los demás.

El colega con el que todos quieren estar…

En un contexto laboral en el que hay menos estructuras jerárquicas, ser un buen compañero será tu trampolín para ganar prestigio y crecer como profesional.

  • La forma de trabajar que han adoptado buena parte de las empresas instaladas en Silicon Valley se refiere a compartir la información y la agenda. Los datos fluyen en un entorno basado en la colaboración. Si eres de los que protege su agenda, esa avaricia no te ayudará a hacer amigos. Compartir la información es una vía para la mejora laboral.
  • Ser responsable de tu trabajo no es sinónimo de estar enganchado a las herramientas tecnológicas las 24 horas del día. Conéctate cuando lo consideres oportuno y no trates de escaquearte de tus responsabilidades echando balones fuera.
  • Mostrar tus ansias de desarrollo, sin pudor pero con respeto, al resto de tus compañeros te hará grande. Nunca intentes ser un trepa.
  • Debes desterrar el ‘porque lo digo yo’. Antes que mandar, sugiere. La diversidad, entendida como distintos puntos de vista para la mejora de un objetivo común, es el elixir de la productividad. La seguridad y la franqueza te ayudarán a ganar el aprecio de tus compañeros y que, de una manera natural, te designen como portavoz cuando haya que hablar con el jefe.
  • Participa, interésate por lo que los demás aportan y nunca te aísles. Si no te mantienes alerta, esa comodidad puede llevarte a la rutina laboral, uno de los peores enemigos de la productividad. Recuerda que sólo conseguirás salir del letargo si eres capaz de prepararte para asumir nuevos desafíos.

… Y el que rehúyen

  • No siempre es fácil ser consciente de la imagen que uno proyecta, pues algunas señales pueden resultar confusas. Aun así, existen claros síntomas de que te estás convirtiendo en un “ciego a tu sordera”:
  • Tus colegas no recurren a ti para pedirte opinión.
  • Antes compartían contigo sugerencias de mejora o comentarios críticos sobre tu trabajo, pero últimamente ya no lo hacen.
  • Ante una crítica, tiendes automáticamente a defenderte. Es como un acto reflejo.

Pasado un tiempo desde que recibes un comentario negativo, no te planteas si el problema se ha solucionado.

  1. R. Ames/A. S. Wazlawek. THE WALL STREET JOURNAL
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