04Apr 2019

Health care professionals deal on a daily basis with several job demands – emotional, cognitive, organizational and physical. They must also ensure high quality care to their patients. The aim of this study is to analyse the impact of job demands on quality of care and to investigate team (backup behaviors) and individual (positivity ratio) processes that help to shield that impact. Data was collected from 2,890 doctors and nurses in 9 European countries by means of questionnaires. Job demands have a negative impact on the quality of care delivered by health professionals. Backup behaviors had a mediating effect between job demands and quality of care. Also, the positivity ratio of professionals (ratio of positive and negative emotions experienced) was also found as a significant mediator between most job demands and quality of care dimensions. Finally, we found a double mediation between most job demands and quality of care, where backup behaviors influenced the positivity ratio. Quality of care in hospitals is closely related to job demands. Hospital managers should consider the importance of cooperation within health care professionals’ teams and ought to find ways to develop teamwork in order to promote patients’ safety.

Phone : 01 800 838 1363    direccion@estrategia.com

01Apr 2019

What sets us apart is our systematic process that prepares people for change. Most companies do a great job of defining what and why to change. MPC  completes the strategy by offering a proven process for how to change. Our exclusive approach addresses and removes common stumbling blocks so behaviors like mutual trust, respect, and candor become naturally embedded in the culture.

We stand out by giving people The Power to Change® through timeless skills that transform relationships and culture.

Our process consists of six steps:

1: DIAGNOSE

MPC Management Consultants use multiple diagnostic processes to work “below the waterline” and document a vivid, accurate, and measurable map of the client’s existing culture. Our diagnostics transcend self-deception and other common distortions by using proven methods based on decades of applications.

2: MPC DEVELOPMENT

Our multi-stage, exclusive, and worldwide tested process takes people through individual, team, and team-to-team transformation, and is truly an example of “teaching a man to fish.” We put the client in the driver’s seat by building human capacity with core skills that empower people at all levels to diagnose, build, and deliver their own best path to sought-after changes.

3: EMBED

MPC offers a variety of customized processes to immediately embed new skills into day-to-day teamwork. Examples include post-meeting reports that summarize conclusions and commitments; individual and team improvement goals; online, one-to-one, and team coaching; meeting management guidelines; and follow-up meetings.

4: SUPPORT

Ongoing mutual team support is built into the development process. Efforts include personal and team action plans, shared agreement on soundest behavior and norms, and one-to-one strategies for improving individual relationships in the team. These and other support channels are built on core candor skills that make teamwork more rewarding and fulfilling.

5: MEASURE

MPC provides strategies to measure behaviors with the same rigor and clarity as traditional “above the waterline” metrics. The most important measurement is quantifying team synergy to reveal how each team member contributes (positively or negatively) to team performance. Other important measures include ongoing evaluation of behavior and its impact on people and results.

6: REINFORCE

The main objective of reinforcement is to support daily use of new skills so improvement strategies are strengthened until they become second nature. We help clients build internal structures and systems to sustain and support desired changes. Examples vary by company but often include linking behavior shifts to KPIs in the annual performance objectives and bonus targets where applicable, internal communication portals, candor rooms, and behavior surveys.

01Apr 2019

Todos cometemos errores. Pero cuando estamos en un lugar de liderazgo solemos darle poca importancia y hasta esconder nuestros errores, pues consideramos que admitir nuestros errores es una señal de que no estamos realmente calificados. Sin embargo, encubrir los errores puede traer como resultado que los empleados nos consideren poco honestos. A continuación, algunos consejos para comunicar cualquier error:

1. Asumir nuestro error: “Haz lo que digo, pero no lo que hago”, es por lo general una mala técnica de liderazgo. Si ignoramos lo que hicimos mal, ¿qué harán los empleados la próxima vez que estén en un aprieto? Por tanto, lo mejor es dar el ejemplo. Debemos admitir nuestro error tal cual como quisiéramos que lo hicieran los empleados.

2. Incluir una disculpa si es necesario: debemos ir más allá de admitir nuestro error e incluir las palabras: “Lo siento”. Esto no es falta de fortaleza. Más bien demuestra que estamos dispuestos a disculparnos por un error.

3. Hallar un equilibrio: hay diferentes niveles de error: desde enviar un mensaje electrónico por error antes de terminarlo hasta enviárselo a la persona equivocada. Este es un punto importante porque no es necesario pedir perdón por cada errorcillo que cometamos. Esto no hará más que molestar a los empleados.

28Mar 2019

El primer paso para encaminar un proyecto al éxito es hacer equipo y elegir a la gente adecuada. Para ello, debes tener bien claro el rumbo de tu negocio, es decir, qué quieres y hacia dónde te diriges. Ser una “gran” empresa no se refiere a sus dimensiones.

En realidad, una “gran” compañía es aquella que impacta positivamente a su comunidad y es reconocida entre las mejores. Para llegar a este punto, es esencial invertir en el desarrollo del recurso humano y apostar por una estrategia de colaboración y éxito compartido.

“Si no sabemos hacia dónde vamos, será difícil avanzar”, afirma Ríos, autora del libro Cómo conseguir triunfadores para tu empresa, y quien aporta las siguientes preguntas como guía para hacer un diagnóstico de tu negocio.

• ¿Tienes un plan de negocios definido?
• ¿Hacia dónde va tu empresa?
• Con los recursos disponibles, ¿puedes cumplir tus metas?
• ¿Cuentas con procesos definidos?

• ¿Dispones de controles internos? (Egresos, contratación, viáticos, caja chica)
• ¿Te peleas más con los empleados de casa que con tus competidores o proveedores?

¿DÓNDE HAY MADERA?
Ríos Cantú asegura que en un proceso de selección es común confundir los puntos clave que debe tener un empleado. Por ejemplo, no hay que buscar gente que te caiga bien. Lo importante es que la persona comparta los valores de la compañía y que sus habilidades contribuyan a alinear-se con las metas y objetivos generales.

Esta idea la refuerza Lorena Martínez Verduzco, coordinadora de la licenciatura de Dirección y Administración de Empresas de la Universidad Anáhuac México Norte. “Tu gente tiene que estar en línea con la misión y los valores de la empresa. De ahí que todos deben mirar hacia un mismo punto”, afirma. “No pidas requisitos para la empresa que sueñas a futuro. Hoy, vale más un colaborador proactivo y con ganas de aprender, que alguien sumamente calificado”, agrega.

Una vez que tienes al personal requerido, el siguiente paso es la inducción. Pero recuerda que vender tu idea de negocio no es suficiente para sumar a los colaboradores al proyecto. Debes brindarles una guía precisa.

Considera las siguientes herramientas: manuales de procedimientos, planes de trabajo, objetivos, tableros de control y evaluaciones. Todo esto para ofrecer a los empleados un panorama claro de las metas, acciones, avances y logros de las diferentes áreas y equipos que integran la organización.

HAZ TU MEJOR INVERSIÓN
Alinear tu estrategia de negocios a un plan de recursos humanos es un proceso a largo plazo; un cambio de visión que motiva a las empresas a perdurar, con la certeza de que su inversión será redituable. ¡Compara! Las utilidades de la compra de maquinaria se ven de inmediato. Mientras que la ganancia de tener empleados bien remunerados, capacitados y reconocidos, se apreciará a mediano plazo. Y aunque el beneficio no es palpable, es contundente: lealtad y productividad.

Para la especialista de la Universidad Anáhuac, esto implica un compromiso mutuo: “Yo empresario pago sueldos justos, doy indicaciones claras, procesos establecidos, reconozco y evalúo el trabajo de mi gente”. Por otro lado, “yo colaborador aprendo, me siento reconocido y me compometo con el proyecto que también hago mío”.

No invertir en tus empleados sólo generará rencor y desconfianza. Si la gente siente que hay un abuso, empieza a cobrarse lo que cree que merece con robos de material, llegadas tarde o tiempos muertos. Por lo tanto, la respuesta final está en estrechar lazos. “Las palabras convencen pero el ejemplo arrasa. Hay que ser congruentes con lo que la empresa hace y predica. Y la retribución económica es una forma de comunicarle a la gente lo importante que es para nosotros”, finaliza Martínez.

CONQUISTA A TUS COLABORADORES  
Ejecuta estas cinco claves para procurar la lealtad y multiplicar la productividad de tus empleados.

a) Adaptación. Nadie puede ajustarse a lo que no conoce. Así que define tus objetivos y comunícalos. Comparte tu plan de negocios con toda la compañía. Elabora manuales de inducción, coloca letreros con los valores de la empresa, convoca a reuniones generales y crea un intranet o boletín interno.
b) Balance. Fomenta el equilibrio entre la vida personal y profesional de tus empleados. También motiva el desarrollo de sus capacidades operativas y creativas. Para ello, organiza convivencias, talleres, pláticas de motivación y hasta un equipo de fútbol.
c) Convicción. Invertir en el desarrollo de las personas es redituable y hará crecer tu organización. Si requieres de asesoría, contrata a un experto en recursos humanos. O bien, lee, investiga en Internet y conoce las tendencias en gestión de capital humano.
d) Dirección. Realiza una labor de coaching y asesoría permanente. Platica con tu personal; conócelos, apréndete sus nombres y visita cada área de trabajo.
e) Entusiasmo. Comparte tu pasión por el proyecto y motiva a tu gente a seguirlo. Dales las cosas que más anhelan. Comparte el éxito y las utilidades, pero no regales lo que te sobra.

28Mar 2019

Dar retroalimentación a los miembros de tu equipo de trabajo les brinda el punto de vista de alguien que los observa (desde afuera) acerca de la forma en que está progresando su desempeño, así como asesoría para resolver cualquier problema. Pero para algunas personas el hecho de escuchar la frase “¿puedo hacerte un comentario?” les genera miedo y ansiedad.

Estas palabras pasan por un filtro en el cerebro que las traduce y lo que se escucha es: “¿puedo hacerte pedazos?” Por lo tanto, se corre el riesgo de llegar a percibir que la persona que ofrece la retroalimentación es, de alguna manera, superior a quien la está recibiendo. En consecuencia, el receptor se pone a la defensiva.

Aunque dar y recibir observaciones puede ser un proceso delicado, no hay duda sobre su valor como herramienta de recursos humanos para identificar problemas y solucionarlos. De ahí la importancia que los dueños de negocio aprendan a manejar la retroalimentación de forma correcta, a fin de que se logre el objetivo: ayudar a mejorar a su personal y hacer crecer su empresa.

Aquí hay cinco pasos que te llevarán por el buen camino para hacer una crítica constructiva (y productiva) de alguno de tus colaboradores.

1. Crear seguridad. Lo creas o no, la gente que recibe retroalimentación la pone en práctica sólo el 30% del tiempo, de acuerdo con el neurocientífico Kevin Ochsner, de la Universidad de Columbia, EE.UU. Si la persona no se siente cómoda con los comentarios que le hacen, esto puede ocasionar que las observaciones terminen siendo improductivas.

Si no tienes una relación de “amigo” con un colega o colaborador, lo cual les permita decirse prácticamente cualquier cosa, entonces la recomendación es agregar cortesía y seguridad a tu forma de abordar la retroalimentación. El consejo es no ser malicioso.

Por lo general, tu crítica no será productiva si se centra en que la otra persona se sienta mal o si la haces quedar mal frente a sus compañeros. En vez de eso, construye oportunidades. Las situaciones específicas en que la gente sabe que está siendo evaluada son buenas para ofrecer retroalimentación y, a la vez, desarrollar habilidades.2. Equilibrar las opiniones. Ofrece por lo menos la misma cantidad de retroalimentación positiva que de observaciones negativas. Lo positivo estimula los centros de recompensa del cerebro, lo que deja al receptor abierto a tomar una nueva dirección.

Lo negativo indica que se requiere hacer un ajuste; la respuesta amenazante se pone en marcha y se instala la actitud de defensa. Sin embargo, no evites la parte negativa o correctiva. Sólo asegúrate de darle seguimiento con una solución que sugieras y midiendo resultados.

3. Ser específico. La gente por lo regular responde mejor a la orientación específica y positiva. Evita decir cosas como “necesitas ser más participativo en las reuniones”. Es demasiado ambiguo y se puede interpretar de diferentes maneras. Mejor, di algo específico y positivo en relación con la tarea que quieras abordar, como “tú eres listo, así que me gustaría escuchar por lo menos una opinión tuya en cada reunión en que estemos trabajando juntos para progresar”.

4. Actuar de inmediato. El cerebro adulto aprende mejor cuando se le sorprende en acción. Si esperas tres meses para decirle a alguien que su trabajo está en el nivel promedio, él o ella no podrá captar los cambios que se requieren para modificar el rumbo. Es demasiado ambiguo y depende de la memoria (que puede ser deficiente). Por lo tanto, para que las observaciones se traduzcan en acciones, hay que hacerlas con cierta frecuencia.

5. Ser firme, no malo. Cuando alguien causa un problema en el trabajo y tienes que retroalimentarlo, comienza por preguntarle su perspectiva sobre la situación. Evita decir cuán estúpidas fueron sus acciones, incluso si lo fueron.

Luego, ofrece una retroalimentación objetiva, específica y orientada a progresar. Pregunta si él o ella entiende cuáles son tus expectativas. Infórmale que está siendo calificado y que tu labor es estar ahí para ayudarlo a tener éxito. Recuerda este dicho: “las personas tienen el hábito de volverse lo que las impulsas a ser, no lo que siempre las estás fastidiando que deben ser”.

28Mar 2019

Le presentamos 3 pasos que pueden ayudarlo a facilitar su transición de miembro de equipo a jefe: juntas individuales, una sesión de planes en equipo y una ágil intervención con individuos resistentes.

 Acaba de enterarse de que ha sido ascendido y ahora estará dirigiendo a un equipo de sus antiguos compañeros -¡Emocionantes noticias! Eso es, hasta el momento en que se da cuenta de que su buena fortuna significa una decepción para sus colegas que no obtuvieron el trabajo. Cuando es promovido por encima de personas que siempre han sido amigos (o rivales), la relación de poder inevitablemente se altera.

He trabajado con equipos durante dos décadas y casi puedo garantizar que habrá momentos incómodos conforme pasa de miembro a líder del equipo. Sin embargo, estas tres cosas pueden ayudarlo a facilitar su transición: juntas individuales, una sesión de planes en equipo y una ágil intervención con individuos resistentes. He aquí cómo realizarla:

Primero, reúnase personalmente con cada miembro del equipo. Al tener individualmente sus primeras conversaciones jefe-subordinado, será capaz de personalizar el mensaje y ser más sincero de lo que podría en un entorno de grupo. Pase un tiempo considerable en cada reunión, escuchando a sus nuevos subordinados.

Al final de cada una de estas reuniones, aliste el apoyo de los individuos, al pedirles ayuda en áreas específicas donde pueden añadir valor. Todos saben que, de la noche a la mañana, usted pasó, de ser un par, a ser el jefe, y pretender que repentinamente tiene todas las respuestas dañará su credibilidad.

A continuación, es momento de su primera reunión en equipo. De ser posible, trate de hacerla con un formato especial; idealmente más larga de lo normal, en una ubicación distinta, como un centro de conferencias fuera de la ciudad o un salón de su oficina con sofás en lugar de mesas. Si pueden pasar una tarde y luego salir, para convivir socialmente, funcionará incluso mejor.

Comience discutiendo el propósito del equipo. Ya que usted ya era parte del equipo, tiene todos los antecedentes. Sin embargo, esta es su oportunidad para evolucionar el mandato de acuerdo con los tiempos cambiantes. Traiga a colación algunas de las ideas de las reuniones individuales e integre una discusión acerca de en qué cosas necesitan continuar en el mismo camino y en qué necesitan cambiar la trayectoria. Al hacer algunas modificaciones a las metas o prioridades del equipo, demostrará que no es solo un representante del plan del antiguo jefe, sino un líder por su propio derecho.

Finalmente, pase algo de tiempo explicando cómo quiere operar y cuáles serán sus reglas. Es muy útil si puede resumir sus filosofías en dos o tres principios de guía. Por ejemplo, si sabe que el equipo tiende a ser pasivo-agresivo, sea explicito acerca de su expectativa de que las preocupaciones se traten directamente. “Quiero ser muy claro en que todos los temas deben compartirse abiertamente, de forma que puedan resolverse. Por favor, no vengan a mí con un tema que no hayan tratado primero con la otra persona.” De este modo, si más adelante necesita lidiar con el mal comportamiento, habrá puesto el precedente desde el principio.

Al reunirse individualmente con los miembros de su equipo y después participar en una conversación sobre el rol y funcionamiento del equipo, avanzará mucho hacia el establecimiento de su liderazgo. Sea abierto y demuestre que está escuchando y aprendiendo, pero no cometa el error de ser insípido con la esperanza de no pisar callos.

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