30Mar 2016
Puede resultar útil volver nuestra atención hacia algunos de los mitos recurrentes que, en nuestra opinión, disminuyen mucho de aquello que se toma como educación para la administración, y, a la vez, tienden a desestimular a líderes potenciales de “hacerse cargo” de su organización, Estos mitos incluyen los siguientes:
1.El liderazgo es una destreza rara.
Nada puede estar más aleja- do de la verdad. Aunque los grandes líderes pueden ser tan escasos como los grandes atletas, actores o grandes pintores, toda persona tiene un potencial de liderazgo de la misma manera que tiene un potencial para el deporte, la actuación o la pintura.
Aunque parece existir una gran escasez de líderes hoy día, particularmente en altos cargos políticos, hay literalmente millones de roles de liderazgo en todo el país, y muchos de ellos se están desempeñando en forma más que adecuada.
Más importante aún, una persona puede ser líder de una organización y desempeñar un rol muy corriente en otra. Conocemos aun profesor universitario que es general del cuerpo de reserva del ejército de los Estados Unidos, y a un empleado de J.C. Penney, quien es el poderoso líder de un grupo religioso. Conocemos a un conductor de taxi que es el director de un grupo no profesional de teatro, y a un vendedor de cerveza jubilado que es alcalde de una ciudad intermedia.
La verdad es que las oportunidades de liderazgo son muchas y que están al alcance de la mayor parte de la gente.
2.Los líderes nacen, no se hacen.
En las biografías de los grandes líderes, algunas veces aparecen ellos como si hubiesen llegado al mundo con una dotación genética extraordinaria, como si de algún modo su futuro rol de líder estuviera predestinado. Esto no debe creerse. La verdad es que las capacidades y destrezas principales del liderazgo pueden aprenderse, y que todos somos educables, al me- nos si existe el deseo básico de aprender y no sufrimos de dificultades serias de aprendizaje. Además, cualquiera que sea la dotación natural que aportemos al rol de liderazgo, puede ser mejorada; la nutrición es mucho más importante que la vocación para determinar quién llega a ser un líder exitoso. Esto no quiere decir que sea fácil aprender a ser líder. No hay una fórmula simple, ni una ciencia rigurosa, ni un recetario que inexorablemente conduzca al liderazgo exitoso. Por el contrario, es un proceso profundamente humano, lleno de ensayo y de error, triunfos y derrotas, oportunidad y accidente, intuición y percepción. Aprender a ser líder es algo así como aprender a ser padre o amante; la niñez y la adolescencia proporcionan los valores básicos y los modelos de rol. Los libros pueden ayudar a entender lo que está sucediendo, pero para quienes están listos, la mayor parte del aprendizaje se hace mediante la experiencia misma. Como dijo uno de nuestros líderes en relación con este punto de su propio desarrollo de liderazgo: “No es fácil aprender a dirigir; es algo así como aprender a tocar el violín en público”.

3.Los líderes son carismáticos.
Algunos lo son, la mayoría. Entre los noventa había pocos —poquísimos— que probablemente correspondían a nuestras fantasías de “inspiración divina”, esa “gracia en situaciones de tensión” que normalmente asociamos con J. F. K., o la cautivante capacidad de persuadir por la cual recordamos a Churchill. Nuestros líderes eran “sumamente humanos”; eran bajitos o altos, tenían facilidad para la palabra o no la tenían, vestían de modo que se reflejase el éxito o no lo hacían, y, en cuanto a su apariencia física, personalidad o estilo, prácticamente no había nada que los diferenciase de los seguidores. Tenemos la idea de que la cosa funciona en sentido opuesto; es decir, el carisma es el resultado del liderazgo eficiente, y no al revés; y quienes se desempeñan bien reciben cierta cantidad de respeto, e incluso temor reverencial, de sus seguidores, lo que incrementa el vínculo de atracción entre ellos.
4.El liderazgo solo existe en la cima de la organización.
Es posible que sin querer hayamos caído en este mito por haber centrado nuestra atención exclusivamente en el liderazgo superior.
Pero esto es evidentemente falso. En efecto, cuanto mayor sea la organización, más probabilidades tiene de más roles de liderazgo. General Motors tiene disponibles miles de roles de liderazgo para sus empleados, y MCI tiene centenares de ellos. En realidad, actualmente muchas grandes corporaciones están creando muchos más roles de liderazgo, gracias a la tendencia a facilitar el seguimiento de empresarios dentro de la organización, mediante la creación de pequeñas unidades empresariales dentro de una empresa con libertad y flexibilidad para funcionar prácticamente como un pequeño negocio independiente.
William Kieschnick, CEO de ARCO, nos dijo que uno de los problemas mayores que tenía era infundir en su corporación multimillonaria “un espíritu empresarial.., lo que quiere decir que necesitamos liderazgo en cada unidad, en cada nivel —y creo que lo estamos logrando”. A medida que las organizaciones aprendan más sobre este tema, con toda certeza habrá una multiplicación de los roles de liderazgo que serán asequibles a sus empleados.
5. El líder controla, dirige, empuja, maneja.
Quizás este sea el más perjudicial de todos los mitos. Tal como lo hemos resaltado con monótona regularidad, el liderazgo no es tanto el ejercicio del poder por sí mismo como la habilitación de otros. Los líderes son capaces de traducir intenciones en realidad alineando las energías de la organización tras un objetivo atractivo. Es Carlo Maria Giulini, director de la orquesta filarmónica de Los Ángeles, quien sostiene que “lo que más importa es el contacto humano, pues el gran misterio de hacer música requiere amistad verdadera entre aquellos que trabajan juntos”.
Es lrwin Federman, presidente de Monolithic Memortes, quien cree que “la esencia del liderazgo es la capacidad de construir y de desarrollar la auto-estima de los trabajadores”. Es William Hewitt, quien se hizo cargo de John Deere and Company a mediados del decenio de los 50, cuando era una firma productora de maquinarias e implementos agrícolas, adormilada, y la convirtió en un líder mundial, porque, como dijo un empleado, “Hewitt nos hizo aprender cuán buenos éramos”.

Estos líderes dirigían más bien halando que empujando; inspirando, que ordenando; creando expectativas alcanzables aunque retadoras, y recompensando el progreso hacia esos objetivos más bien que manipulando; habilitando a las personas para que usaran sus propias iniciativas y sus experiencias, más que negándoles o constriñéndoles sus experiencias y acciones.
Una vez despejados estos mitos, la cuestión no es cómo llegar a ser líder, sino más bien cómo mejorar la propia eficiencia en el liderazgo —cómo “hacerse cargo” del liderazgo en una organización. Mientras estas lecciones tomadas de algunos de los grandes líderes de los Estados Unidos pueden ayudar a reenfocar la educación para la administración —y tenemos la esperanza de que ello se produzca— siguiendo las pautas su geridas aquí, es igualmente importante que la organización modifique su arquitectura social para estimular y desarrollar el estilo de liderazgo transformativo que hemos estado definiendo.
28Mar 2016

“La educación para la administración” es desgraciadamente la descripción apropiada de lo que sucede en la mayor parte de los programas educativos formales y de entrenamiento, dentro y fuera de las universidades. La educación para la administración se basa fundamentalmente —si no exclusivamente— en “teorías” maquinales y seudorracionales de administración, y produce cerca de 60000 nuevos graduados en administración con título de MA. La brecha que hay entre la educación para la administración y la realidad del liderazgo produce perturbaciones en el trabajo, por decir lo menos, y probablemente ello explique por qué el público parece tener una imagen tan distorsionada (y negativa) de la vida empresarial de los Estados Unidos.

Pero el problema de imagen, aunque es serio, difícilmente es el principal. El mayor problema es que lo que si hace moderadamente bien la educación para la administración es entrenar buenos funcionarios administrativos, es decir, los graduados adquieren destrezas técnicas para la resolución de problemas. Tienen un entrenamiento elevado para la resolución de problemas y son expertos en staff. Aunque no es un ejercicio trivial, la resolución de problemas dista mucho de los procesos creativos y profundamente humanos necesarios para el liderazgo. Lo que se requiere no es educación para la administración, sino educación para el liderazgo.

El programa típico de lo que pasa por educación para la administración comienza con algunas suposiciones básicas dudosas, tales como: “Si no sabes cuáles son tus objetivos trata de descubrirlos”. O: “Si no sabes cuáles son tus alternativas, busca hasta que las encuentres”. O: “Si no sabes qué hacer, inicia una investigación (o contrata consultores) para establecer las relaciones causa-efecto en tus actividades”.
Tales recomendaciones no son del todo estúpidas. Hay experiencias que podemos citar en las que los esfuerzos por determinar los objetivos pueden ser positivos, pero, a la larga, rara vez son útiles. La idea de establecer objetivos primero y actuar después se basa en una ficción racionalista
que tiene limitaciones evidentes, verbigracia: ¿Cómo se buscan las alternativas? ¿Cuáles son las técnicas de la búsqueda? ¿Cómo se procede para hallar alternativas que aún no han sido inventadas? y, ¿Cómo se evita la creación de seudo-alternativas como medios de hacer que las alternativas preferidas parezcan válidas? El mundo es mucho más fascinantemente complejo que el pensamiento en línea recta que domina tanto de lo que pasa por educación para la administración; la naturaleza del problema mismo a menudo está cuestionada; la información (y su confiabilidad) es problemática; existen múltiples y conflictivas interpretaciones y diferentes orientaciones de los valores; los objetivos son inciertos y conflictivos; y, así, podríamos enumerar muchos ejemplos más. El hecho es que la mayor parte de la educación para la administración hace ciertas suposiciones que son peligrosas o desorientadoras —éstas son: que los objetivos son claros, que se conocen las alternativas, que la tecnología y sus consecuencias son ciertas, y que existe una información perfecta que está a nuestra disposición, Eso suena extraordinariamente parecido a los cursos de microeconomía en los cuales, desgraciadamente, se basa tanto la educación para la administración. Lo que empeora más aún las cosas es qué en la mayoría de los programas se evita el elemento humano se reduce. Hasta donde llegan nuestros conocimientos, las cuatro competencias básicas que hemos descrito en estas semanas se reconocen mucho más en la teoría que en la ejecución. Y cuando aquí o allá se toca el “lado
humano” —como acontece en las escuelas de la administración más exclusivas— a menudo lo hacen con suspiros de embarazo o con expresiones académicas peyorativas, tales como “suave” o “poético” o “impresionista” —actitudes y palabras que desacreditan las ideas antes de haberlas entendido.
22Mar 2016
Pero difícil es conocer la mente de cualquier mortal, o su corazón, hasta que sea juzgado por autoridad suprema. El poder muestra al hombre. Sófocles, Antígona
Los líderes tienen un rol significativo en la creación del estado mental que es la sociedad. Pueden servir como símbolos de la unidad moral de la sociedad, Pueden expresar los valores que mantienen, unida a la sociedad. Y lo más importante pueden concebir y articular objetivos que saquen a las personas de sus preocupaciones baladíes y las pongan por encima de los confíe- los que desgarran a la sociedad, y las unan en la búsqueda de objetivos que sean dignos de sus mejores esfuerzos. John W. Gardner
“Los empleados estaban resueltos a correr el riesgo porque se sentían parte de algo mágico y querían trabajar esa hora extra o hacer esa llamada adicional o quedarse a trabajar ese sábado.
Quizás si hubiésemos tenido una administración diferente que hubiera hecho exactamente lo mismo, excepto infundir eso —sí, magia-— no lo hubiéramos hecho”. Así se refería Jerry Neely a su compañía, Smith International, el segundo fabricante más grande del mundo de barrenas y equipos petroleros Werner Erhard, el fundador de este, no empleaba la palabra “magia”, pero parecía estar hablando de algo análogo:
Existe este lugar en las personas, en donde están ellas alineadas, en donde no es necesario decirles lo que deben hacer; por sí mismas más o menos resuelven lo que es necesario hacer y dónde pueden trabajar en armonía con los demás, no en función de un montón de acuerdos y contratos, sino como algo emanado de un sentido de armonía… Es algo parecido a lo que se ve en la tripulación de un barco de vela que trabaja junta cuando una de las cuerdas se rompe. Se dan muy pocas órdenes si es que se dan, nadie espera al otro y nadie se le atraviesa en su camino. Hay algo
respecto de los marineros en que hay un alineamiento, algo que parece salir de la totalidad, y nadie necesita dar órdenes.
A lo que estos líderes se refieren como “magia” o “alineamiento” es la eclosión del liderazgo efectivo: líderes como catalizadores, líderes capaces de desplegar sus ideas y a sí mismos en consonancia y, por consiguiente, de comprometerse en un riesgo mayor —la exposición y la intimidad que la mayoría de nosotros anhelamos emocionalmente, defendemos retóricamente, pero en la práctica esquivamos. Dando lo mejor de si, estos líderes —un grupo bastante dispar de muchas maneras superficiales— se comprometen en una empresa común y son lo suficientemente elásticos para amortiguar los conflictos; lo suficientemente valientes, ahora y entonces, para ser
transformados por las energías que los acompañan; y capaces de mantener una visión que comprenda el total de la organización. La organización encuentra su mejor expresión en la conciencia de una responsabilidad social común, que es traducir esa visión en una viviente realidad.
Este es el “liderazgo transformativo”, la esfera de esos líderes que hemos venido analizando, líderes idénticos a John Gardner — y a quellos a quienes él se refería: líderes que pueden configurar y exaltar los motivos y objetivos de sus seguidores. El liderazgo transformativo alcanza un cambio significativo que pone de manifiesto que son comunes los intereses de líderes y seguidores; sin duda, libera y agrupa las energías colectivas en busca de un objetivo común.

Ahora podemos hacer algunas generalizaciones sobre el liderazgo transformativo: es colectivo, existe una relación simbiótica entre líderes y seguidores, y lo que hace que sea colectivo es el sutil interjuego entre los deseos y necesidades de los seguidores y la capacidad del líder para entender, de una manera u otra, esas aspiraciones colectivas. El liderazgo es “causativo”, lo que quiere decir que el liderazgo puede inventar y crear instituciones que puedan habilitar a los empleados para que satisfagan sus necesidades. El liderazgo es moralmente determinado y exaltador, lo que quiere decir, si no significa algo más, que mediante el despliegue de su talento los líderes pueden escoger propósitos y misiones que se basan en valores clave de la fuerza de trabajo, y crear la arquitectura
social que los sustenta. Por último, el liderazgo puede producir en los seguidores grados de conciencia más altos, tales como libertad, justicia y autorrealización. Pero tal como lo hemos dicho sin rodeos en el capítulo introductorio, y explícitamente a lo largo del libro, la mayoría de las organizaciones son administradas, no guiadas. Característicamente, la administración consiste en un conjunto de intercambios contractuales, “usted hace este trabajopor esa recompensa” o como lo dice Erhard, “un grupo de acuerdos o contratos”. Lo que se intercambia no es trivial: empleos, seguridad, dinero. El resultado, en el mejor de los casos, es la condescendencia; en el peor, se
obtiene una rencorosa obediencia. El resultado final del liderazgo que hemos adelantado es completamente diferente: es habilitación. No es tan solo mayores ganancias y salarios, que usualmente acompañan a la habilitación, sino una cultura organizacional que ayuda a – que los empleados generen un sentimiento de significado de su trabajo y el deseo de retarse a si mismos para experimentar el éxito. El liderazgo está en la misma relación con la habilitación que la administración con la condescendencia. La primera relación estimula una “cultura del orgullo”,
mientras que la segunda sufre del síndrome “yo tan solo trabajo aquí”. Nuestra esperanza  para nuestros lectores es liberar la realidad del liderazgo transformativo de lo que es accidental o místico y orientarlo hacia algo que
sea dominable, conocible y alcanzable y que pueda ponerse a disposición de todos los líderes futuros y presentes. Esto inevitablemente nos conduce al tema de la educación para la administración.
17Mar 2016
Aunque el líder sea un estímulo y un foco de aprendizaje innovador, al igual que algunos niños, algunas organizaciones tienen impedimentos para el aprendizaje. Parecen ser tan rígidas e inflexibles que nada, salvo una gran crisis, puede cambiarlas. Estas son las malas noticias. Las buenas son que los líderes pueden rediseñar las organizaciones de suerte que éstas sean más receptivas al aprendizaje. Pueden lograrlo diseñando organizaciones
abiertas que sean participativas y previsivas.
Una organización abierta es aquella que está diseñada para tener Interacciones constantes e intensas con sus ambientes externos y para responder rápida y flexiblemente a la información nueva. En una organización abierta, la gente comparte un conjunto de normas, valores y prioridades que contribuyen al aprendizaje alerta al cambio, búsqueda de nuevos retos y opciones y respeto por la innovación y los riesgos. Una organización abierta también está orientada hacia el futuro, en el sentido de que buena parte de su comportamiento se gobierna por predicciones de futuras amenazas y oportunidades y por una preocupación acerca de las consecuencias futuras de las estrategias
actuales. Se les concede mucha atención a la información y a los sistemas de comunicación, que son los canales mediante los cuales se comparte el aprendizaje entre todas las partes de la organización. Se crean unidades de tamaño manejable, suficien temente pequeñas como para permitir que sus empleados sientan que ellos son verdaderamente responsables de la unidad, y para medir su progreso en acomodarse al cambio del medio.
Los fabricantes de computadores y las firmas de software son ejemplos particularmente buenos de organizaciones flexibles y abiertas. Internamente, están por lo general dominadas por estructuras de proyecto y programa que pueden reordenarse fácilmente. Existe considerable movilidad en el trabajo dentro de las empresas y entre ellas, de modo que la lección aprendida en un lugar se difunde rápidamente. Un pequeño equipo de ventas y personal de servicio mantiene relaciones constantes con los clientes, de manera que pueden detectarse fácilmente las nuevas necesidades. El personal técnico asiste frecuentemente a conferencias para compartir los últimos desarrollos. Los proveedores están involucrados desde etapas tempranas en el diseño de nuevos productos. Las asociaciones de usuarios, los analistas de valores y una vigorosa prensa de negocios suministran continuadamente retroinformación fundamental sobre las decisiones de la firma. Se escogen gerentes que puedan absorber toda esta información y que sean rápidos para formular nuevos programas y equipos de proyecto que respondan a situaciones nuevas. Toda la industria ha aprendido la importancia de la flexibilidad, y la bancarrota espera a aquellos que no puedan estar a tono con el cambio rápido.

La participación es el segundo elemento en el diseño de una organización que aprende. Como nos manifestó Franklin Murphy, presidente de Times-Mirror Publishing Company: “La gente tiene interés por una idea si participa en su creación; entonces se trabajará con más ahínco, con más dedicación, para hacerla triunfar”.
En grupos, las personas aprend en unas de otras lo que está sucediendo en el mundo externo, qué merece la atención, qué logros son posibles y deseables y cómo deben repartirse las responsabilidades. Mediante los procesos cooperativos, comparten su comprensión y se estimulan mutuamente para invertir tiempo y energía en beneficio de laorganización.
Los líderes reconocen la importancia de la participación para el aprendizaje. En Olga Corporation, una empresa de confecciones que se halla en rápido desarrollo, el presidente Jan Erteszek, dice: “Una corporación comercial no es tan solo una entidad-económica sino una comunidad, posiblemente la comunidad medular de nuestra época… A las reuniones creativas les debemos gran parte de nuestro liderazgo para lograr la innovación y la buena calidad del
producto”.
Lo que el líder espera hacer es unir los miembros de la organización en una “comunidad responsable”, un grupo de personas interdependientes que asumen la responsabilidad del éxito de la organización y su supervivencia a largo plazo. En esta forma, los líderes contribuyen a la eficiencia de las personas y de los grupos para que manejen la complejidad en su medio.
Por último, en la organización que aprende debe incluirse la previsión. Esto ocurre por lo general mediante el establecimiento de un proceso de – planeación eficaz, y de recompensar a aquellas personas que lo usan como mecanismo para el cambio administrativo. Tal como lo expresó Donald Michael: “La planeación es el modo por
el cual un organismo social complejo puede aprender lo que busca ser, percibir cómo intentar lo grarlo, poner a prueba si se ha logrado progreso, y reevaluar a lo largo del camino para ver si el objetivo original todavía es deseable”.
En su sentido más general, la planeación no es más que un proceso de enunciación de juicios basados en buena información acerca del futuro, y actuar sobre ellos. Sin embargo, se puede institucionalizar como un mecanismo formal de planeación mediante el cual la organización identifique y evalúe nuevos temas, diseñe y considere políticas alternativas, genere un consenso sobre las acciones apropiadas y justifique cambios de importancia en la dirección. En el estudio de nueve grandes corporaciones realizado recientemente por James Brian Quinn, se encontró que las
más importantes contribuciones de los procesos de planeación formal eran las siguientes:
•Crearon una red de información que de otra manera no se hubiera podido obtener.
•Obligaron periódicamente a los gerentes de operaciones a ampliar sus horizontes de tiempo y a visualizar su trabajo dentro de un marco más amplio.
•Exigieron intensas comunicaciones sobre objetivos, temas estratégicos y asignación de recursos.
•Sistemáticamente les enseñaron a los gerentes sobre el futuro, de manera que intuitivamente pudieran calibrar sus decisiones a corto plazo o provisionales.
•Con frecuencia crearon una actitud y un factor de comodidad en relación con el futuro; es decir, los gerentes sentían menos incertidumbre sobre el futuro y, en consecuencia, estaban más dispuestos a asumir compromisos que superaran los horizontes a cortoplazo.
•A menudo estimularon estudios especiales a más largo plazo que pudieran ejercer un gran impacto en coyunturas clave para decisiones estratégicas específicas.
Para resumir, los líderes pueden deparar el ambiente adecuado para el aprendizaje innovador diseñando organizaciones abiertas, en las cuales la participación y la previsión operen

conjuntamente para extender los horizontes de tiempo de quienes toman las decisiones, ampliar sus perspectivas, tener en cuenta la participación de suposiciones y valores, y facilitar el desarrollo y el empleo de nuevos enfoques. Aprendiendo tanto cuanto sea posible sobre su medio cambiante y hacia dónde parece éste dirigirse, la organización puede desarrollar el sentido de su propósito, de su dirección y del estado futuro que se desea.
Cuando este sentido es ampliamente compartido en la organización, la energía de todos sus miembros se almea en una dirección común y cada individuo sabe en qué forma contribuyen sus esfuerzos al empuje total. Con una comprensión de hacia dónde va el medio y hacia dónde se encamina la organización, es mucho más fácil posicionarla para que se aproveche de las tendencias en boga y para que diseñe una arquitectura social apropiada que apoye el empuje total.
En todo esto, el rol del líder se parece al del director de orquesta. El trabajo real de la organización lo hacen sus miembros, tal como la música es producida solo por los miembros de la orquesta. Sin embargo el líder desempeña el rol crucial de ver que el trabajo apropiado se haga enel momento oportuno, que fluya armoniosamente que el desempeño total tenga el ritmo debido, coordinación, y que ejerza el impacto deseado en el mundo externo. El gran líder, como el gran director de orquesta, exige lo mejor de su organización. Cada desempeño es una experiencia de
aprendizaje que permite que la siguiente empresa sea mucho más eficaz—más “correcta”, de acuerdo con el tiempo, el lugar y los instrumentos de que se dispone.
Y si a la larga la organización tiene éxito, de ninguna manera se le resta mérito a la calidad del trabajo de cada cual para indicar que fue el líder quien hizo posible que la organización aprendiera a perfeccionar su contribución.
15Mar 2016
Cuando a comienzos de 1982 el Departamento de Justicia de los Estados Unidos determinó que las veintidós compañías del Grupo Operativo Bell, valoradas en más de US$ 125000 millones, tenían que desprenderse del conglomerado en un período de dos años, la AT&T enfrenté algo más que una reestructuración masiva. Tenía que cambiar su carácter fundamental. No podía seguir siendo una compañía privilegiada de servicios públicos. De alguna manera tenía que transformarse en una corporación competitiva que corriera riesgos. No solo los líderes, sino todo aquel que estaba relacionado con AT&T, personal o colectivamente, tenía que aprender a actuar de un modo nuevo. Nuevos trabajos, relaciones, prácticas operativas, objetivos, valores y estrategias, todo esto debía aprenderse de nuevo. Como líder de AT&T, el presidente Charles L. Brown tenía que dirigir su compañía a través de esta peligrosa transición.
El ejemplo de AT&T no es el único, si bien es significativo. Las organizaciones están cambiando continuamente. Alg
unas veces, como en una fusión o reubicación, estos cambios pueden ser rápidos y dolorosos. Más frecuentemente, los cambios son lentos y fragmentarios —un nuevo producto aquí, despidos allí, una empresa conjunta más allá. Pero, sea en forma lenta orápida, sea en gran magnitud o en menor cuantía, las organizaciones se están transformando constantemente. Siempre están aprendiendo. El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual una organización obtiene y utiliza nuevos conocimientos, instrumentos, comportamientos y valores. Se presenta en todos los niveles de la organización —entre individuos y grupos y también en el sistema.
Las personas aprenden como parte de sus actividades diarias, en especial cuando interactúan entre sí y con el mundo externo. Los grupos aprenden a medida que sus miembros cooperan para alcanzar objetivos comunes. Todo el
sistema aprende en la medida en que obtiene retroinformación del ambiente y prevé cambios posteriores. En todos los niveles, el conocimiento recientemente adquirido se traduce en nuevos objetivos, procedimientos, esperanzas, estructuras de rol y medidas para el éxito.
Quizás el ejemplo más claro del aprendizaje organizacional sea el de un ejército. Los miembrosindividuales de una unidad militar llegan a ella con diferentes valores, educación, aptitudes, motivaciones y creencias. Cada persona debe adquir ir destrezas básicas nuevas de supervivencia y un mínimo de eficiencia en diversas actividades físicas y mentales. Grupos de soldados aprenden a actuar como unidad coherente, en la que cada individuo debe desempeñarse óptimamente en el rol que se le asigna yen apoyo de otros miembros de la unidad, de modo que la empresa conjunta tenga éxito. La confianza mutua, los valores compartidos, las buenas comunicaciones internas, el juicio acertado bajo presión, y una rápida respuesta en equipo al cambio externo, todo ello debe aprenderlo el grupo, por lo general mediante una serie de ejercicios de entrenamiento en equipo anteriores a las situaciones de combate y mediante interrogatorios continuos, re-evaluación y refuerzo durante los compromisos. Más allá de esto, todo el ejército debe aprender a afrontar posibles situaciones de combate con una amplia gama que puede incluir oponentes diferentes, amenazas, misiones, condiciones geográficas y tiempo de espera. Esto tiene lugar por medio de un análisis y de simulacros de guerra que influyen en la clase de armamento que ha de adquirirse, en la manera de estructurarse el ejército yen las reglas necesarias para aumentar la prontitud de su reacción, o la previsión de confrontaciones militares reales. Las corporaciones no son diferentes. AT&T tuvo que aprender en los niveles individual, de grupo y organizacional a afrontar el desposeimiento. GM está tratando de aprender en todos los niveles cómo competir con Toyota en las nuevas condiciones del mercado. Johnson & Johnson aprendió muy rápidamente cómo manejar una crisis en el medio —la muerte de varias personas con cianuro envasado en cápsulas de Tylenol Extrafuerte. Sears, Roebuck and Company está aprendiendo a ser una poderosa casa financiera. En to

dos estos casos y en miles más, el aprendizaje organizacional es la manera como la corporación incrementa su potencial de supervivencia aumentando su destreza para afrontar nuevos cambios y oportunidades.
El aprendizaje organizacional se da cuandoquiera que un grupo se compromete en una empresa común. En un reciente trabajo patrocinado por el Club de Roma, se hace una importante distinciónentre aprendizaje de mantenimiento y aprendizaje innovador, en los siguientes términos:
El aprendizaje de mantenimiento es la adquisición de panoramas fijos, métodos y reglas para manejar situaciones conocidas y recurrentes. Aumenta nuestra capacidad de resolver problemas dados. Es el tipo de aprendizaje diseñado para conservar un sistema existente o un estilo de vida establecido. El aprendizaje de mantenimiento es, y seguirá siendo, indispensable para el funcionamiento y la estabilidad de toda sociedad. Pero para la supervivencia a largo plazo, especialmente en épocas de disturbios, cambio o discontinuidad, es necesario otro tipo de aprendizaje, más esencial aún. Este es el tipo de aprendizaje que puede producir cambio, renovación, reestructuración y reformulación de problemas—el cual hemos denominado aprendizaje innovador.
En muchas organizaciones de hoy, el aprendizaje de mantenimiento ha sido bien desarrollado y cuidadosamente institucionalizado. Es necesario, pero no suficiente. En el aprendizaje de mantenimiento, el desempeño actual se compara con el pasado, no con el que pudo haber sido o con el que podrá ser. Se diseña la acción correctiva para manejar las debilidades y fracasos percibidos, no para desarrollar fortalezas y nuevas oportunidades, y las estructuras de trabajo refuerzan esta tendencia total a restringir el aprendizaje a lo que es necesario para conservar el sistema existente.
El aprendizaje innovador es más difícil porque se centra en preparar a las organizaciones para la acción en situaciones nuevas, lo que requiere prever ambientes que aún no han aparecido. No hay con- textos familiares en los cuales pueda tener lugar el aprendizaje innovador, pues una de las tareas de éste es, precisamente, el desarrollo de nuevos contextos. El aprendizaje innovador trata temas emergentes: temas que pueden ser únicos, y por tanto no hay oportunidad de aprender mediante ensayo y error; temas cuyas soluciones no se conocen; y temas cuya misma formulación puede ser materia de controversia y duda. Por consiguiente, a menudo se ha descuidado el aprendizaje innovador, de lo cual ha resultado que muchas organizaciones tengan problemas serios para adaptarse a los cambios en su medio. Por lo general, los administradores están bien preparados para manejar el aprendizaje de mantenimiento, pero es responsabilidad del líder asegurar el aprendizaje innovador.
11Mar 2016
Todos tenemos miedo —por nuestra confianza, por nuestro futuro, por el mundo—. Esta es la naturaleza de la imaginación humana Sin embargo, cada hombre, cada civilización, ha avanzado en razón de su compromiso con aquello que se ha propuesto alcanzar. El compromiso personal de un hombre con su destreza, el compromiso intelectual y el compromiso emocional que trabajan como uno solo, han hecho posible el ascenso del hombre.
Jacob Bronowski El ascenso del hombre, 1973 Cuando les preguntamos a nuestros noventa líderes sobre las cualidades necesarias para manejar sus organizaciones, nunca mencionaron el carisma, ni trajearse para el éxito, ni la administración del tiempo, ni ninguna de las otras recetas fáciles que según la literatura popular conducen al éxito.
Bien por el contrario, hablaron de persistencia y autoconocimiento; de la voluntad de correr riesgos y de aceptar las pérdidas; del compromiso, de la coherencia y del desafío. Pero por encima de todo, hablaron de aprendizaje.
Los líderes son aprendices perfectos, algunos son lectores infatigables, como Franklin Murphey, CEO de Los Ángeles Times, cuya preocupación por los libros comenzó muy pronto con un padre a quien describía como “un gran amante y coleccionista de libros”.
Muchos aprenden principalmente de otras personas. Este es el estilo de Don Gevirtz, presidente de Foothill Group, quien se rodea de políticos y académicos, y Jerry Neely, jefe de Smith International, quien pasa buena parte de su tiempo con los clientes. Casi todos los líderes tienen una capacidad superior para aprender de la experiencia. La mayoría pudo detectar un reducido número de mentores y experiencias clave que moldearon poderosamente su filosofía, su personalidad, sus aspiraciones y su estilo de actuar. Y todos ellos se consideraban como “estirando”, “creciendo” y “abriendo nuevos surcos”.
El aprendizaje es el combustible esencial para el líder, la fuente de su energía de alto octanaje, que conserva el impulso chispeando continuamente nuevos enfoques, nuevas ideas y nuevos desafíos. Bajo las condiciones actuales de cambio rápido y complejidad, esto es absolutamente indispensable. Muy sencillamente, quienes no aprenden no sobreviven como líderes.
¿Pero no aprendemos todos nosotros durante todoel tiempo? ¿Qué es lo especial de los líderes? Nuestras entrevistas suministraron la respuesta. Los líderes han descubierto no solo cómo aprender, sino cómo aprender en un contexto organizacional.
Son capaces de concentrarse en aquello que más le importa a la organización, y utilizar la organización como ambiente de aprendizaje. La mayoría de líderes exitosos lo han hecho desarrollando un conjunto de destrezas que Donald Michael llama “la nueva competencia”, que él define de la siguiente manera:
•Aceptar y compartir la incertidumbre
•Aceptar el error
•Responder al futuro
•Hacerse competente en relaciones interpersonales (por ejemplo, enfrentar valores en conflicto, etc.)
•Adquirir el conocimiento de sí mismo.
Estas destrezas surgieron con frecuencia en el curso de nuestras discusiones. Se nos dijo cómo los líderes aceptan y comparten la incertidumbre en ambientes de fuerzas especiales de trabajo con colegas, cómo utilizan sus equivocaciones como experiencias de aprendizaje, cómo se comprometen en ejercicios de fijación de objetivos para forzar el re-examen de las actuales suposiciones y prioridades, cómo utilizan sus habilidades interpersonales para estimular a otros a unirse en la búsqueda de nuevas ideas, y cómo constantemente aumentan su comprensión de sus propios límites y parcialidades cuando ponen a prueba sus puntos de vista contra los de los colegas y los de expertos externos.
De esta manera los líderes llegan a ser expertos en una clase particular de aprendizaje: aquel que se da en un contexto organizacional. Pero más importante aún —y es el factor que diferencia realmente el aprendizaje del liderazgo de otros tipos de aprendizaje— es el papel del líder en el aprendizaje organizacional, la administración del yo colectivo.
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