08Mar 2016

Lecciones para el liderazgo

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No estamos pretendiendo que un ejercicio de dos días sea todo lo que un líder requiera para ganar la confianza en una organización. Evidentemente, la confianza se desarrolla durante un período largo bajo diversidad de circunstancias. Como dice Donald Frey, CEO de Bell & Howell: “hay que tener paciencia para reposicionar la
compañía”. De igual manera, el ejercicio QUEST ilustra muchos de los elementos importantes para desarrollar la confianza. Ofrece un crisol en el cual el líder puede demostrar las cualidades personales y organizacionales que generan confianza, tales como el respeto mutuo, la competencia y la integridad.
Harold Williams llega a este punto cuando describe sus primeras experiencias como presidente de SEC: Si hay algo que me hubiera hecho sentir bien [en la Comisión] es la manera como emergí en términos de mis propios valores personales y mi yo. Si uno cree en el rumbo propio, debe quedarse en él respecto de curso y oportunidad. Es muy difícil a veces, cuando la prensa se le echa a uno encima y empieza uno a tener noticias del Congreso e incluso sabe que algunos de los miembros de su personal están filtrando información, y las compañías se han alzado en armas; hubo ocasiones en que todo marchaba así, y la situación puede ponerse pesada… Pero si uno cree tener la razón
y posee su propia integridad —y pienso que ahí es donde todo termina— quiero decir; “¿Crees en lo que estás haciendo?” —Si lo crees, tú sigues adelante. Yo no podría cambiar mi curso y seguir respetándome.
A manera de conclusión, volvamos a dos de los aspectos más significativos del ejercicio QUEST y a los fundamentos hacia los cuales se orienta este capítulo sobre la administración de la confianza: la visión y el posicionamiento. Consideremos especialmente la manera como el posicionamiento y la confianza se entretejen en las actividades más importantes de los líderes: Todos los líderes enfrentan el reto de vencer la resistencia al cambio. Algunos tratan de hacerlo mediante el simple ejercicio del poder y el control, pero los líderes eficientes, como nuestros noventa líderes, aprenden que hay mejores maneras de superar la resistencia al cambio. Esto comprende el logro de un compromiso voluntario sobre valores compartidos. Uno de nuestros líderes, el director de una de las principales orquestas sinfónicas, nos dijo: Aquí pienso que en nuestra pequeña isla que llamamos la Filarmónica realicé el estado de verdadera civiltá—civilidad considerada entre iguales. Espero que no haya sido una ilusión, nunca tuve que decir una palabra negativa; incluso en situaciones delicadas le explicaba mis puntos de vista a la orquesta. Nunca me impuse. La respuesta correcta, si es forzada, no equivale a la respuesta correcta cuando ésta es el producto de la convicción.
A menudo el líder debe ser un corredor de seguros de las necesidades de distintos grupos dentro y fuera de la organización. La función de corredor de seguros requiere sensibilidad hacia las necesidades de todas aquellas personas que tienen intereses en la organización, y un claro sentido de la posición de ésta,

El líder es el responsable de escoger el conjunto de principios éticos o normas que rigen el comportamiento de las personas de la organización. Puede escoger este conjunto de principios de varias maneras. Una es demostrar, mediante su propio comportamiento, su compromiso con los principios éticos que trata de institucionalizar. Por ejemplo, Kenneth Dayton sirve como modelo en Dayton Hudson Corporation de un conjunto coherente de principios morales que están relacionados con la calidad, la responsabilidad social, la innovación y la dedicación. Los líderes establecen el tono moral escogiendo cuidadosamente las personas de quienes se rodean, comunicándole un sentido de propósito a la organización, reforzando conductas apropiadas, y articulando esta posición moral a los grupos comprometidos, internos y externos.
Al final la confianza, la integridad y el posicionamiento son facetas diferentes de una propiedad común de liderazgo—la capacidad de integrar a quienes deben actuar con aquello que debe hacerse, de modo que todo llegue a ser un organismo único en armonía consigo mismo y con el nicho de su ambiente.
29Feb 2016

Confianza mediante posicionamiento

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Deja de honrar a las personas
y ellas no te honrarán;
pero respecto de un buen líder, que habla poco,
cuando ha hecho su trabajo, y ha alcanzado su objetivo
todos dirán: “Esto lo hicimos nosotros”.
Lao-Tse
Cuando Frank Dale asumió el cargo de editor del Los Angeles Herald-Examiner, acababa de terminar una huelga de diez años en la empresa. Había mucho resentimiento y, como nos dijo,“cada persona que encontré allí había perdido la curiosidad, había perdido el entusiasmo; no había interés; simplemente estaban ahí… Yo tenía un verdadero problema”. Su primera tarea fue presentarse él mismo a cada uno de los miembros del personal, agradecerles su lealtad hasta ese momento y darles la oportunidad de expresar sus preocupaciones y frustraciones. A preguntas tales como: “¿Qué le hace pensar que usted puede echar a andar esto?” respondía: “Todavía no lo sé, pero dentro de 30 días regreso y le digo lo que he encontrado”. Reclutó una fuerza de trabajo compuesta de los mejores elementos de toda la Corporación Hearst para hacer un estudio relámpago, y en 30 días preparó un informe de lo que era necesario hacer, que compartió con elstaff Había dado los primeros y muy importantes pasos para establecer una confianza mutua, sin la cual el liderazgo no hubiera sido posible.
La confianza es el aglutinante emocional que une a los seguidores y a los líderes. El acopio de confianza es una medida de la legitimidad del liderazgo. No puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse. La confianza es el ingrediente básico de todas las organizaciones, el lubricante que mantiene la organización, y, como ya lo hemos dicho, es un concepto tan misterioso y elusivo como el liderazgo—e igualmente importante.
Algo que podemos decir con toda seguridad sobre liderazgo es que si éste ha de generarse, debe existir predecibilidad, la capacidad de prever el comportamiento de otro. Otra manera de expresarlo es diciendo que la organización que carece de confianza se parece a la ambigua pesadilla de El castillo de Kafka, donde nada puede ser cierto y en donde no puede confiarse en nadie ni nadie parece ser responsable. La capacidad de predecir resultados con una alta probabilidad de éxito genera confianza y la conserva.
En los ambientes organizacionales de que hemos venido hablando, la confianza entre líderes y seguidores no puede existir sin las siguientes dos condiciones:
1. Para la organización, la visión del líder debe ser clara, atractiva y alcanzable. Tenemos la tendencia a confiar en los líderes que crean estas visiones, puesto que la visión representa el contexto de creencias compartidas en un propósito organizacional común.
2. Las posiciones del líder deben ser claras. Tenemos la tendencia a confiar en los líderes cuando sabemos dónde están situados en relación con la organización y cómo posicionan a la organización en relación con el ambiente.
La visión y la posición tienen entre sí la misma relación que tienen el pensamiento y la acción, o la idea y su representación. Por supuesto, la visión es también el principal catalizador en la administración de la atención, que ya analizamos en el capítulo sobre Estrategia 1. Este capítulo se centrará en el posicionamiento, el aspecto más complejo y menos entendido en la administración de la confianza. Pero no debe exagerarse su importancia: es el recíproco organizacional de la visión, lo que anima e inspira la visión del líder.

En la próxima sección, definiremos tan precisamente como podamos el posicionamiento y su rol en la eficacia organizacional.
Después, presentaremos un método de crear confianza, práctico y original. Como conclusión extractaremos lecciones para el rol del líder en el posicionamiento de la organización.
26Feb 2016

Creación de una visión nueva

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El líder eficiente debe ensamblar para la organización la visión de un estado futuro deseado.
Aunque esta tarea puede ser compartida desarrollada con otros miembros clave de la organización, sigue siendo la responsabilidad medular y no puede delegarse. En GM, desarrollar la nueva visión fue responsabilidad directa de Roger Smith, y aunque requirió una enorme cantidad de trabajo de staff, y literalmente docenas de repeticiones de “trabajos misioneros”, fue moldeada por la filosofía y el estilo de Smith. Iacocca confiaba más en sus instintos que en los informes del staff, y era personalmente osado en el desarrollo de una visión y misión nuevas. El hecho es que la transformación de la arquitectura social debe comenzar en la cúspide de la organización con el CEO y tener el apoyo total de la junta de directores y del círculo interno de los ejecutivos de más alto rango. El CEO cuyo comportamiento es consecuente con las normas y los valores que ha articulado para la organización, tiene una enorme ventaja inicial.
AT&T resulta ser un ejemplo especialmente útil. Varios años antes de que comenzara el proceso de desprendimiento del conglomerado, el presidente de la junta directiva, Charles Brown, comenzó a preparar el escenario de la transformación en diferentes discursos. En uno de los más importantes, ante el Club de Comerciantes de Chicago, el señor Brown afirmó: …hay una nueva compañía de teléfonos en esta ciudad… una empresa de alta tecnología que aplica estrategias avanzadas de mercadeo para satisfacer las exigencias de un cliente altamente sofisticado… “Ma Bell” ha dejado de ser un nombre apropiado para esta compañía… Mamá ya no existe.
AT&T tiene un visión clara de su nueva misión, y en cuanto los empleados de Bell comiencen a pensar más como “competitivos” que como “regulados”, la mira administrativa se orientará hacia el mercado.
El reto a largo plazo de revitalizar la arquitectura social (y una evaluación de su éxito) tendrá menos que ver con la manera como se crea la visión, y más con el grado en que la visión posicione correctamente a la organización en su ambiente competitivo. (El próximo capítulo estará dedicado íntegramente a “posicionar la organización”.)

Desarrollo del compromiso con la nueva visión
La organización debe movilizarse para aceptar y a poyar la nueva visión -hacer que se realice.
En GM, Roger Smith llevó a sus novecientos ejecutivos de rangos más altos a un retiro de cinco días para compartir y discutir la visión. Por supuesto, no se requieren cinco días para compartir un enunciado breve sobre la misión y ocho objetivos. Pero el compromiso requiere algo más que una condescendencia verbal, más que diálogo e intercambio. Por lo menos, la visión tiene que ser claramente articulada y con frecuencia de diversas maneras, desde “enunciados de política” que tienen un mínimo impacto, hasta la revisión de los objetivos de reclutamiento y los métodos, entrenamiento que está orientado específicamente a la modificación del comportamiento para apoyarlos nuevos valores organizacionales y, no de menor importancia, adaptar y modificar símbolos compartidos que señalan y refuerzan la nueva visión.
En cuanto a esto último, el uso de símbolos, AT&T es un caso interesante. Realmente perdió el nombre Bell y el emblema, que entonces proporcionaban una oportunidad para reforzar el mensaje del señor Brown, tanto interna como externamente de que “Ma Bell ya no vive”. AT&T continuó usando AT&T como su nombre comercial, capitalizando por consiguiente su larga reputación en todo el mundo. Reemplazó el familiar emblema (una campana encerrada en un círculo) por un globo simbólicamente rodeado de comunicaciones electrónicas. De esta manera, AT&T tiene un nuevo símbolo, lo que, de acuerdo con su publicidad “sugiere nuevas dimensiones de nuestra empresa y de nuestro futuro”.
Después de que el líder crea la visión y moviliza el compromiso, comienza tal vez el reto más difícil: La institucionalización de la nueva visión y de la nueva misión.
18Feb 2016

La búsqueda de un compromiso por parte del líder

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El líder puede generar nuevas visiones del futuro y puede ser un genio para sintetizar y articular estas visiones, pero esto produce un cambio solo cuando la visión haya sido comunicada con éxito a toda la organización e institucionalizada efectivamente como un principio guía. Los líderes son poderosos tan solo en la medida en que puedan comunicar sus ideas. La filosofía básica de un líder debe ser: “Hemos visto lo que esta organización puede llegar a ser, comprendemos las consecuencias de esa visión y ahora debemos actuar para hacerla posible”.
En una organización no puede establecerse una visión por decreto, o mediante el ejercicio del poder o la coerción. Es más un acto de persuasión, de crear un compromiso entusiasta y dedicado para esa visión porque es la correcta para su época, la correcta para la organización y la correcta para las personas que trabajan en ella.
En nuestras conversaciones con los líderes, hemos encontrado que las visiones a menudo pueden comunicarse de mejor manera por medio de metáforas o modelos — como cuando un líder político promete “carnero en cada caldero” o la compañía de teléfonos le pide que “estire la mano y toque a alguien”. Quizás en nuestro ejemplo del banco, resultase ser algo como “servicios bancarios novedosos para compañías novedosas” o “servicios financieros en la ventaja competitiva”.

En cualquier comunicación seda cierto grado de distorsión, pero el gran líder parece ser capaz de hallar la metáfora justa que clarifique la idea y minimice la distorsión. En realidad, la metáfora correcta a menudo supera a la comunicación verbal; como una buena poesía o una canción, es mucho más que meras palabras; “se siente bien”, tiene atractivos en un nivel elemental, vibra al unísono con las necesidades emotivas de quien escucha; de alguna manera, “lo logra”.
Otra manera de comunicarse el líder es actuando constantemente sobre su misión y personificándola. Quizás ésta sea la razón por la cual tantos líderes de corporaciones últimamente hayan decidido aparecer en la publicidad de sus empresas, donde algunos, como Lee Iacocca. Desempeñan un trabajo notable para comunicar un nuevo espíritu. Otros, al estilo de Ross Perot y Ted Turner, han demostrado mediante su propia osadía y aventurismo el grado en que esperan que sus compañías (EDS y Turner Broadcasting) sean innovadoras y corran riesgos. Cuando hace poco Linden Blue se hizo cargo de la presidencia de Beech Aircraft, inició un nuevo empuje técnico.
Como para personificar esta nueva energía, comenzó un programa vigoroso de ejercicio personal, que se ha descrito de la siguiente manera:
El Sr. Hedrick, cuya cintura creció con los años, jugaba al golf. El señor Bloc hace ejercicios de saltar a lazo tres mañanas a la semana y trabaja en una máquina Nautilus otras tres mañanas en un centro para la salud física que ha construido en su antiguo garaje. El Sr. Blue también parece haberles comunicado nueva vida a los gerentes de Beech.
Básicamente son los mismos hombres y mujeres, dice un proveedor de Beech. “Solo que respiran un poco más duro. Están tratando de correr al ritmo de Linden”. El líder no ofrece una visión del futuro una vez y para siempre, y luego la deja desvanecer.
Debe repetirla una y otra vez. Debe incorporarla en la cultura de la organización y reforzarla mediante la estrategia y el proceso de tomar decisiones. Debe evaluarla constantemente para posibles cambios a la luz de circunstancias nuevas.
En última instancia, será el líder quien articule la visión y le dé legitimidad, quien exprese la visión en una retórica cautivadora que dispare la imaginación y la emoción de los seguidores, quien—por medio de su visión— habilite a los demás para que tomen las decisiones que pongan las cosas a marchar. Pero si una organización ha de tener éxito, la imagen debe emerger de las necesidades de la organización entera, debe ser “aclamada” y “poseída” por todos los actores importantes. En suma, debe ser parte de una nueva arquitectura social de la organización, tema al cual vamos a dedicar nuestra atención.
15Feb 2016

La selección de dirección por parte del líder

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Todos los líderes con quienes hablamos producían la impresión de ser maestros en seleccionar, sintetizar y articular una visión adecuada del futuro. Más adelante, nos dimos cuenta de que ésta ha sido una cualidad común a los líderes a través de todos los tiempos. Consideremos, por ejemplo, como Louis Madelin, biógrafo contemporáneo de Napoleón, lo describía: Trataba tres o cuatro alternativas a la vez y se empeñaba en conjurar todo caso fortuito, especialmente el peor. Esta predicción, fruto de la meditación, generalmente lo habilitaba para estar preparado para cualquier revés; nada lo tomó por sorpresa jamás… su visión, como he dicho, poseía anchura y profundidad. Quizá la
característica más sorprendente de su intelecto era la combinación de idealismo y realismo que lo capacitaban para encarar las visiones más exaltadas a la vez que las realidades más insignificantes y. sin duda, en cierta forma era un visionario, un soñador.
La tarea de sintetizar una dirección apropiada para la organización se complica por las- muchas dimensiones de visión que puedan requerirse. Los líderes deben tener previsión, a fin de que puedan juzgar cómo encuadran las visiones en el ambiente en el cual evolucionará la organización percepción a posterior, para que la visión no viole las tradiciones y la cultura de la organización; una visión de/mundo,dentro de la cual interpretar el impacto de nuevos desarrollos y tendencias; una percepción de la profundidad, para que pueda ver todo el panorama con detalle y perspectiva apropiados; visión periférica para que pueda comprender las respuestas de los competidores y de
otros depositarios; y un proceso de revisión de manera que todas las visiones previamente sintetizadas se revisen constantemente a medida que cambie el medio. Más allá de esto, deberán tomarse decisiones acerca del panorama temporal apropiado al cual hay que prestarle atención, la sencillez o complejidad de la imagen, hasta qué punto representará continuidad del pasado en oposición a una transformación radical, el grado de pesimismo o de optimismo que contenga, su realismo y credibilidad y su impacto potencial sobre la organización.
Si hay una chispa de genio en la función de liderazgo, debe radicar en esta capacidad trascendental, una especie de magia, para ensamblar —a partir de toda la variedad de imágenes, señales, predicciones y alternativas— una visión cl
aramente articulada del futuro, que sea a la vez sencilla, de fácil comprensión, claramente deseable y enérgica.
Volvamos a nuestro ejemplo del banquero para observar qué comprendería. Hasta aquí, hemos sugerido de qué manera, como nuevo líder, podría usted recoger toda clase de información que suministrara el material básico para una nueva visión del futuro. Puesto que la visión no puede ser ilimitada y a la vez creíble para los miembros
de la organización será necesario trazarse algunos límites. La visión debe proyectarse en el tiempo yen el espacio más allá de los límites del planeamiento ordinario de actividades en un banco, pero no debe ser tan distante que se encuentre más allá de la capacidad de comprensión de quienes tienen bajo su responsabilidad la organización.
Quizás usted decida orientarse hacia un objetivo a diez años, suficientemente distante como para permitir un cambio realmente significativo y, sin embargo, dentro de la comprensión y aspiraciones profesionales de muchos miembros del personal. Quizá quiera usted también ir un poco más allá de los límites de operaciones actuales
e incluir nuevos campos importantes de actividad, tales como planes de financiamiento personal o banca internacional, o concentrarse en una extensa variedad de servicios para uno o más mercados-objetivo específicos, tales como la industria de alta tecnología.
Además, los límites reales escogidos dependerán en gran medida de los valores, Los valores propios de usted determinarán cuáles alternativas habrá de Considerar seriamente y la forma de evaluar- las. Por ejemplo, Harold Williams dirige ahora el Museo y la Fundación J. Paul Getty, pero sus valores se formaron durante su notable carrera en la industria, la docencia y el servicio público.
Por lo tanto, no resulta sorprendente que esté orientando a la Fundación hacia la conservación de obras de arte y hacia la investigación y que haya prometido impedir que la vasta fortuna Getty sea utilizada para subastar obras de arte a precios tan elevados que les resulte imposible a otros museos adquirir nuevas obras para servir a sus públicos.
Los valores del resto del personal del banco, tal como se reflejan en la ideología prevaleciente también sugieren los límites de la cantidad de cambio que razonablemente podría esperarse. Por ejemplo, los valores podrían dictar que cualquiera que sea la nueva visión de futuro del banco, éste deberá poner énfasis en la calidad y en la excelencia del servicio, más que en el precio y la cobertura del Servicio. Con información y algunas Condiciones sobre límites
en mente, podrá usted tratar de entender las alternativas posibles y pesar cuán atractivas son La herramienta más poderosa para este propósito es el modelo mental que usted ha construido con el tiempo acerca de cómo opera el
mundo y cómo opera su banco en ese mundo. Como líder sabio, usted habrá sometido a prueba este modelo mental muchas veces en discusiones con ejecutivos clave, consultores y otras personas, que también hayan meditado profundamente sobre el futuro del banco. Si tiene usted acceso a un modelo por computador y si la ocasión justifica el costo, entonces podrá construirse un modelo cuantitativo más formal.
Gran parte de este análisis será una serie de “cuestiones de criterio”, pero es posible sugerir algunas de las preguntas que podrían formularse, entre ellas las siguientes:
•¿Cuáles son las instituciones que están comprometidas con el futuro del banco y qué cosa les gustaría a ellas ver que ocurriera?
•¿Cuáles son los posibles indicadores de desempeño para el banco, y cómo podrían medirse?
•¿Qué le ocurriría al banco si continuara su actual trayectoria sin introducir cambios significativos?
•¿Qué señales tempranas podría detectar usted si el ambiente externo del banco cambiara sustancialmente?
•¿Qué podría hacer usted para alterar el curso de los acontecimientos, y cuáles serían las consecuencias de sus acciones?
•¿Qué recursos posee su banco o puede obtener para actuar en los diversos cursos futuros que sean posibles?
•De las posibles alternativas futuras para el banco y su ambiente, ¿cuáles son probablemente las que puedan sobrevivir y tener éxito?
Mediante una serie de preguntas como éstas, pueden surgir pautas que sugieran visiones alternativas viables. Usted debe entonces sintetizar toda esta información en una visión única, y aquí es donde verdaderamente el arte del liderazgo entra en juego. La síntesis de una visión comprende un alto grado de juicio y, con frecuencia, intuición y creatividad considerables. Supongamos que en el ejemplo del banco, usted haya decidido que el futuro de éste, considerando todos los factores, se estimularía si concentrara su atención en prestarles servicios a compañías de
alta tecnología, particularmente en las empresas que están surgiendo, con una amplia gama de servicios financieros. Falta todavía traducir esta visión en acción.
04Feb 2016

Prestar atención: La búsqueda de visión por parte del líder

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Miguel Ángel Pla

Presidente y Director General

direccion@miguelpla.com

Teléfono (81) 83 78 47 10

Los historiadores tienden a escribir sobre los grandes líderes como si poseyeran una genialidad trascendental, como si fueran capaces de crear sus visiones y su sentid o del destino extrayéndolos de alguna misteriosa fuerza interior. Quizás algunos sean así, pero un examen más cuidadoso generalmente demuestra que la visión no se originaba en la personalidad del líder, sino más bien en Otros.

Martin Luther King encontró muchas de sus ideas en el estudio de la religión y de las ideologías sobre la ética, lo mismo que en las tradiciones de su propio pueblo y de otros. Lenin recibió gran influencia de los conocimientos de Karl Marx, tanto como muchos líderes empresariales contemporáneos son influidos por los trabajos de economistas destacados. Las visiones de Alfred P. Sloan para el futuro de General Motors en gran medida fueron formadas por el paradigma cultural prevaleciente: el “sueño americano” y el rol del capitalismo en él.

Steve Jobs en Apple y Edwin Land en Polaroid pudieron desarrollar sus visiones a partir de procesos lógicos, principalmente buscando las imitaciones técnicas de tecnologías conocidas.

En todos estos casos, el líder puede haber sido aquel que escogió la imagen de las que estaban disponibles en el momento, la articuló, le dio forma y legitimidad, y centró la atención en ella, pero solo rara vez el líder fue quien en primer lugar concibió la visión. Por consiguiente, el líder debe ser un magnífico oyente, y particularmente debe escuchar a quienes promueven imágenes nuevas o diferentes de la realidad emergente. Muchos líderes establecen canales de comunicación, tanto formales como informales, para tener acceso a estas ideas.

La mayoría de los líderes también pasan una considerable parte de su tiempo interactuando con consejeros, consultores., otros líderes, profesores, planeadores y una amplia diversidad de personas, tanto dentro como fuera de su propia organización. Los líderes exitosos que hemos encontrado son grandes preguntones y prestan de verdad atención.

Consideremos un ejemplo típico. Suponga que se le ha pedido a usted que se haga cargo de un banco regional que opera en el Estado de California. La junta de directores ha acudido a usted para buscar liderazgo como resultado de su éxito en un banco más pequeño en otro Estado. ¿Cómo desarrollaría un sentido de dirección en estas circunstancias nuevas? ¿A quién le prestaría atención y cómo podría ayudar a desarrollar una visión adecuada del futuro? Básicamente, existen tres fuentes en las cuales se puede buscar ayuda: El pasado, el presente, e imágenes alternativas de futuras posibilidades. Vamos a considerar por turnos cada una de ellas.

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