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Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
dirección@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83 78 47 10

Hay 3 factores que destacan cuando examinamos el perfil de los líderes que resultan ser grandes iniciadores: decisión, responsabilidad y comprensión del riesgo.

En la decisión es tener tendencia a actuar con rapidez es sin duda una característica de los iniciadores puesto que el éxito de muchos esfuerzos depende de que se lleven a cabo en un corto espacio de tiempo.

Los líderes que muestran decisión en las direcciones que inician claramente han aplicado una estrategia muy meditada para elegir el camino que proponen.

Planificación, organización y pensamiento estratégico combinados con la orientación a la acción son esenciales para el líder que necesita mostrar decisión.

Cuando los líderes pueden actuar con rapidez, los demás perciben como alguien que toma la iniciativa. Muchas decisiones no son simples y requieren estudio, análisis y discusión. Cuando un líder comunica continuamente el progreso de la decisión y es visto por los demás como alguien que avanza con rapidez, entonces la gente tendrá la impresión de que se trata de alguien que toma la iniciativa.

El líder que estudia, analiza y discute pero no comunica nunca su progreso es visto a menudo como alguien que paraliza o ralentiza.

Lo contrario de aceptar la responsabilidad es señalar con el dedo. Cuando las personas tratan de evitar asumir responsabilidades, siempre buscan a alguien o algo para echarles la culpa de sus errores. Cuando esto se convierte en la reacción mas común dentro de una organización, la cultura pasa a ser muy disfuncional.

Cuando los lideres dan ejemplo al asumir sus responsabilidades, los demás se animan también a hacerlo con mas frecuencia.

A veces el riesgo es grande y en otras insignificante y un aspecto de comprender el factor de riesgo pasa por ser capaz de anticipar las consecuencias de las elecciones.

Algunos lideres temen más al riesgo que otros por varias razones y aunque no queramos juzgar si es mejor tomar riesgos grandes o pequeños, los mejores líderes del mundo siempre tienen que convivir con cierto nivel de riesgo.

Los líderes trabajan en un estado permanente de evaluación de los riesgos de las inversiones, las reorganizaciones, las estrategias para tomar decisiones afectivas para la empresa.

Tampoco hay que llegar a niveles de riesgo insensatos.

Por este motivo, correr riesgos calculados y adecuados y comprenderlos para conseguir los resultados deseados en un aspecto clave de inspirar a los demás.

Miguel Ángel Pla
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Te daremos los puntos necesarios para que veas como es como un líder procede para establecer una claridad de visión y dirección:

•El líder orquesta un proceso que crea una visión concisa, convincente y clara para la organización. No es una actividad en solitario para el líder. Los líderes no deberían pensar que sólo les incumbe a ellos encontrar la respuesta. Ni es necesario que lo sea para toda una corporación. Cargos medios en cualquier área pueden hacerlo para el grupo que lidera.

•Esta visión combina una afirmación firme de los principios que guían a la organización con una imagen muy nítida de donde aspira a estar en los próximos años. No confunda tener una visión y proporcionar claridad en la dirección con tener una declaración de la misión. La visión no es una imagen “eterna”, mientras que la misión suele serlo.

•Con esta visión claramente formulada, se puede establecer una trayectoria clara entre el trabajo de cada empleado y hacia dónde quiere ir a la empresa. Esto permite a todos los trabajadores implicarse en las actividades diarias con un sentido claro de dirección y propósito y un conocimiento de cómo todo lo que hacen encajan en un diseño más amplio. El trabajo adquiere entonces mas sentido.

•Esta claridad de dirección también resuelve las cuestiones de que es trivial y que es titánico. Una visión y dirección claras para la empresa también define a nivel del día a día que debería ser ignorado o pospuesto. Las personas pueden entonces concentrarse en las actividades y problemas más importantes.

•Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherentemente alrededor de la visión.

•Estrategias afectas y tácticas optimizadas emergen más fácilmente de esta visión clara para la organización.

Tome en cuenta que la primera cosa en la que hay que insistir es que el líder no se retira y vuelve con una visión que ha creado solas. Las visiones inspiradoras no resultan de empeños en solitario.

Una empresa que empiece de la nada necesita un emprendedor que tenga ideas muy claras sobre lo que quiere conseguir, para la mayoría de organización, esto es un proceso que idealmente se realiza en colaboración.

Aunque la mayoría estaría de acuerdo en que es el mejor lugar para empezar, la realidad es que las visiones se crean para divisiones, departamentos y secciones de una empresa. Su influencia normalmente irradia en todas las direcciones y anima a otros a hacer lo mismo.

Miguel Ángel Pla
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La mayoría de personas están dispuestas a realizar una cantidad de esfuerzo razonable, pero en cierto punto, se frenan y buscan maneras de ahorrar energía.

Nuestras limitaciones físicas nos enseñan esta reacción. Tras aguantar la respiración un buen periodo de tiempo, el instinto y el deseo de respirar se hace imperioso. Aunque la mayoría de personas podrían aguantarla más tiempo, el instinto gana.

Cuando nos preguntan si hemos dado todo lo que podíamos, la verdadera respuesta es que no. Hay una gran cantidad de energía retenida en todas las empresas. Fijar objetivos ambiciosos puede hacer emerger una parte de esa energía, aumentando la productividad y el éxito de la empresa.

Algunas personas pueden asumir que todos los miembros de un equipo estarán exultantes al serlos fijado un objetivo que suponga un gran reto. Sin embargo, la experiencia demuestra que no es así. A menudo hay quejas, protestas y críticas hacia el líder.

Sin embargo, si sigue los principios que le brindaremos en este blog, podría darles a sus empleados uno de los mejores recuerdos, algo de lo que sentirse orgullosos y que les dé confianza durante muchos años.

Aquí están los pasos a seguir:

•Revise las tareas asignadas a las personas que trabajan para usted y pregúntese si suponen un reto. Determine entonces cómo podría hacer que esas tareas fueran aún más enriquecedores.

•Crea que su organización es capaz de producir a un nivel más alto del que lo hace en la actualidad. Piense en lo que podría pasar si se produjera una crisis. ¿Qué podría llegar a conseguir un equipo?

•Discuta con su equipo las ideas que tengan para metas atractivas a las que podría aspirar el equipo. Implíquelos en maneras de subir el listón.

•Asegúrese de que su objetivo ambicioso no sea excesivo. ¿Su gente cree que es realista? ¿Qué barreras ve para llegar a él? ¿Cuáles de estas barreras tiene que hacer desaparecer usted?

•No abandone los objetivos hasta que se hayan realizado. Mantenga los compromisos y las expectativas previas vivas y no pierda la perspectiva cuando se añada algo nuevo.

•Compare los parámetros de su organización con otras organizaciones de alta efectividad. Implemente en su empresa lo que funciona bien en otras.

•Identifique a las personas más efectivas de su organización. Alabe su trabajo y convierta en un ejemplo para los demás a los que sean excepcionalmente rápidos o buenos en lo que hacen.

•Utilice dinámicas de equipo para alcanzar los objetivos ambiciosos. Haga que el equipo fije de modo colectivo los objetivos.

•Mejore los procesos y elimine la burocracia. Anime a que las personas y los equipos racionalicen los procesos.

•Celebración y recompensa. Celebre y reconozca el haber conseguido objetivos y metas. Planifique celebraciones frecuentes y recompensas.

Verifique uno por uno e implemente los puntos que le falten en su empresa y verá cómo se amplían los objetivos de su equipo.

Miguel Ángel Pla
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Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte de las veces esta experiencia contenía un objetivo complicado y que suponía un gran desafío tal que no estaban seguros de que se pudiera alcanzar.

Las personas a menudo cuentan una historia fascinante que describe como pusieron en práctica sus habilidades, conocimientos y experiencia y mucho trabajo duro.

Mucha gente tiende a resistirse a aceptar tareas difíciles y que supongan un reto, se sienten más felices y satisfechos cuando consiguen un objetivo ambicioso. Lo que parece desprenderse de todo esto es que si quiere que las personas se sientan satisfechas, deles trabajos que supongan un reto y en los cuáles puedan cosechar éxitos.

Los líderes que puedan conseguir que los miembros de su equipo acepten tareas difíciles y que supongan un reto y que puedan ser llevadas a cabo, tendrán pronto un equipo de personas satisfechas y productivas.

La fórmula es que los líderes que consigan que las personas emprendan tareas que supongan un reto puedan llevar a cabo con éxito tendrán equipos satisfechos y más productivos. Esto, a su vez, ayuda al líder a ser visto como más inspirador. Es un círculo que se perpetúa a sí mismo.

El líder debe sentir una necesidad imperiosa por el cambio. Puede ser por causa de un nuevo competidor o porque el líder cree se avecinan tiempos difíciles para la economía o podría ser porque el líder cree que ya se puede hacer, hay que hacerlo. Y punto.
En la base del establecimiento de objetivos ambiciosos se encuentran el coraje del líder y su voluntad de correr riesgos.

Aunque es difícil enseñar a las personas a tener más coraje, queremos reconocer que el coraje es una parte fundamental de proceso. Establecer objetivos ambiciosos nunca será fácil y nunca se podrá hacer sin riesgo. Podemos sin embargo asegurar 2 cosas:

• En primer lugar, sabemos que las personas son capaces de mucho más de lo que rinden.
• En segundo lugar, los pequeños aumentos de la productividad pueden tener efectos muy profundos.

¿Qué le aconsejamos hacer?
Muestre seguridad para que los miembros de su equipo acepten la nueva realidad.

Los líderes que trabajan con un equipo con el propósito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este proceso con mucha energía y entrega. Cualquier duda por parte del líder puede rápidamente abrir las puertas a un motín.

Mientras más muestren los líderes una confianza increíble, el objetivo está a menudo fijado por una conjetura con cierta base.

Miguel Ángel Pla
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¿Cómo pasa un líder de ser normal a ser extraordinario en la inspiración a los demás?
Cuanto mejores eran los líderes inspirando a los demás, mejores resultados obtenían.

En las organizaciones actuales con una competición feliz y exigencias cada día mayor, hay una necesidad imperiosa de líderes que puedan inspirar a los demás.

Puesto que bueno no es equivalente a excelente cuando se trata de la inspiración, ¿Cómo consigue un líder hacer esta transición para convertirse en un inspirar extraordinario de los demás?
Prácticamente casi todo el mundo conoce a alguien que intenta desesperadamente inspirar y motivar a los demás para que consigan los resultados brillantes simplemente alzando el volumen de voz. Hay, cuando menos, dos enfoques diferentes.

Enfoque positivo:

• Discursos y fórmulas tópicas de ánimo.
• Frases recurrentes como “tú puedes” “quién la sigue, la consigue”.
• Optimismo excesivo que ignora la realidad.

Enfoque negativo:

• Menciones constantes a lo que la gente hace mal.
• Acoso constante
• Forzar a las personas a conseguir mejores resultados.

Hay que añadir una habilidad que lo acompañe, como la fuerza, y ya es otra historia completamente distinta en dónde se va a desarrollar algo positivo.

Recuerde que la combinación de coordinación y fuerza es lo que hace efectivo el trabajo.
Se hizo evidente que mejorar el resultado de los comportamientos acompañantes podría facilitar la mejora de un comportamiento específico.

Miguel Ángel Pla
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El primer requisito para crear un ambiente de confianza es conectarse con la otra persona al comprenderla. Una persona no confía en nosotros cuando la comprendemos. Confía en nosotros cuando comprende que nosotros la comprendemos a ella.

Esto no significa que nosotros entendamos. Significa que la otra persona sabe que nosotros la entendemos. Para que esto suceda tenemos que escuchar y comprender cuál es realmente su punto de vista e identificarnos en verdad con ella, demostrándole que la comprendemos.

De esta manera nos hemos conectado con ella. Esto exige tiempo y atención.

Es necesario que la otra persona lo sienta.
Requiere que creemos espacio para llegar a conocerla, que hagamos que el ambiente sea tan seguro que le permite ser vulnerable y mostrarnos cómo son realmente y las cosas para ella.

En un equipo, esto significa que dedican tiempo y atención para tratar de comprender a cada persona, su función, lo que la motiva, lo que le crea dificultades y demás.
Tal vez en su empresa tenga que crear un nivel mayor de confianza en dos niveles distintos.

Tienen que ser capaces de confiar en que los demás están diciendo lo que piensan realmente y tienen que confiar en que si lo dicen, será bien recibido aunque no estén de acuerdo.

En primer lugar: ¿Cuáles son los temores de sus empleados en cuando a decirles la verdad a sus compañeros de equipo?

En segundo lugar: ¿Cuáles son sus temores en cuanto a recibir esa clase de verdad o comentario?

Algunas personas están interesadas en los momentos en los cuales un buen comentario hecho con claridad les pudo haber cambiado literalmente la vida por más duro que fuera de escucharlo.

Es importante el cuestionar y acercarse a cada integrante de la empresa y preguntar ejemplos de algún momento en el cual las cosas no habían marchado bien y como les gustaría que les dijeran la verdad y les hicieran comentarios.

Tal vez les sorprenda oír los pensamientos y las experiencias tan disímiles que los ayude inmensamente conocerse unos a otros a este nivel con respecto a algo tan importante. Después de esto lo más probable es que comiencen a apreciar el estilo de comunicación y la vulnerabilidad de los demás.

Les permitirá saber lo que cada uno de ellos necesita en cuanto a los comentarios y verdades difíciles de escuchar, lo cual evitó una serie de pequeñas dificultades en el futuro.

Aquí es cuando esto los ayudará a alcanzar un valor operativo para el equipo construido alrededor de la confianza.

Recordemos que la intención es clave para la confianza. Si sabemos que alguien tiene la intención de ayudarnos, que está a nuestro favor somos francos con él, le damos lo que necesite y colaboramos con él. Sin embargo si no está a nuestro favor solo hay otras 2 posibilidades. O está a favor de sí mismos y es neutral con respecto a nosotros, o realmente está en contra de nosotros.

Decida lo que quiera tener dentro de su empresa.

Miguel Ángel Pla
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Los grandes valores deben estar conectados a las actividades del negocio, en lugar de ser clichés vacíos colgados en alguna pared.

Se necesita comprender que para triunfar como compañía tienen que enfocarse en el mundo en todas las reuniones del más alto nivel, en lugar de limitarse. De lo contrario tomarían decisiones que podrían terminar dañando sus esfuerzos mundiales de una manera significativa.

La intimidad con el cliente debe ser un valor de todo el equipo en lugar de que lo impulsara solamente el grupo de ventas y mercadeo. Si realmente van a servir a los intereses de los clientes, todos tienen que vivir y respirar las realidades que ellos viven, entonces no habrán grandes desconexiones entre los encargados de la investigación y el desarrollo por una parte, y entre los encargados de las ventas y el servicio al cliente por otra.

Se necesita el compromiso a hallar formas para que todos estén más cerca de la experiencia final del usuario, de manera que no se dividieran en ciertos tipos de discusiones, sino que todos experimenten la misma realidad.

Los equipos necesitan un método que se base en los resultados para determinar cuáles son los valores y las formas de conducirse que se ajusten a las necesidades reales del negocio. También deben formar no solo teniendo presentes las relaciones, sino también enfocándose directamente en las cosas que en realidad mueven el negocio.

Las buenas relaciones son esenciales pero los equipos también deben cumplir una visión y una misión. Tiene que existir un rendimiento y para esto hacen falta no solo los valores que motivan sino valores que eviten aquellas formas de conducta que lo limitan o dañan.

Le sugiero que añada la práctica de la responsabilidad personal y mutua, y tendrá un equipo dotado de u motor de propulsión a chorro.

Un equipo no es simplemente un grupo de personas sino un grupo de personas que comparten propósitos o metas comunes los cuales se hacen para que se unan para actuar de tal manera que se alcancen los objetivos. El equipo va a tener que mostrar un aspecto y una manera de operar específicos. Los valores que el equipo sostenga y las formas de conducta motivadas por esos valores que son los que van a convertir una meta en realidad.

¿Entonces? Su función como líder consiste en formar ese equipo alrededor de unos propósitos comunes y después trabajar con el mismo a fin de decidir lo que ese equipo tendrá que hacer para tener conductas que les permitan alcanzar dichas metas.
Cuando usted haya hecho esto, el líder habrá creado lo que necesita y no había permitido aquello que impediría que sus metas se convirtieran en realidad.

Miguel Ángel Pla
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Lo que sabemos de nuestra conducta es que se halla bajo nuestro control.
Cuando uno conoce esta realidad, puede pasar de sentirse abrumado a sentirse fortalecido. Se da cuenta de que tiene el control necesario para cambiar todo lo que causa malos resultados, y que todo lo que causa buenos resultados también se debe a su conducta.

Cambie de conducta y cambiarán los resultados…
¿Cuáles son los valores y las formas de conducta que producen realmente resultados en su negocio?

Los valores operativos de un equipo crean una cierta clase de ambiente en el cual se permiten ciertas formas de conducta y se prohíben otras.
Los valores hacen posible un lenguaje guía a fin de desarrollar lo que le da estructura e identidad a los límites de la conducta que queremos favorecer o prohibir.

Todo equipo necesita tener un léxico común, lenguaje fácil de recordar para comunicar con exactitud cuáles son esos límites.

Le daré un ejemplo de los grandes valores que tal vez pueden evitar malos resultados y asegurar los buenos.

• Comunicarse para comprender:
Presentamos las ideas de manera clara y directa y compartimos nuestro punto de vista y escuchamos el de los demás, nos mantenemos abiertos a las perspectivas diferentes a las nuestras. Escuchamos para comprender no para responder y presentamos con cuidado los mensajes difíciles.

• Urgencia en cuanto a las cosas vitales:
Diferenciamos continuamente entre lo que es vital y lo que solo es urgente. Nos enfocamos en la ejecución de las cosas que constituyen prioridades, mientras establecemos el equilibrio entre las necesidades del negocio a corto y largo plazo.

• Conciencia global:
Desarrollamos continuamente nuestra comprensión sobre las oportunidades y los retos globales asociados con nuestro negocio.

• Intimidad con los clientes:
Abordamos nuestro trabajo con la comprensión de que el cliente es la razón por la cual existimos como compañía. Creamos fuertes relaciones de colaboración con nuestros clientes, reconociendo que al comprender profundamente sus necesidades y facilitarles soluciones para ayudarlos seguiremos creciendo y obteniendo ganancias.

• Conexiones:
Creamos relaciones de confianza con las organizaciones que echan abajo las barreras para ayudarnos a lograr nuestras metas. Compartimos de manera dinámica información y las prácticas mejores, con el fin de fortalecer el éxito en la organización.

• Entrega:
Nos hacemos responsables de lo que nos ha sido encomendado y de cumplir nuestros compromisos.

• Edificamos nuestros talentos:
Valoramos el talento y las contribuciones de aquellos con los que laboramos. Nos asociamos a nuestros colegas para enfrentarnos a los desafíos y celebrar los éxitos. Nos esforzamos por aumentar nuestros propios conocimientos, habilidades y capacidades, y ayudamos a los demás a hacer lo mismo.

Miguel Ángel Pla – Presidente y Director General – MPC
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Si cree que hay algunas cosas de las que tiene control, haga algo.
Usted, en su condición de líder, debe ser el mayordomo de unos equipos y una cultura que sean positivos. Si se halla presente a una manera negativa de pensar en sus equipos, su cultura y su organización es porque usted está permitiendo que esté allí.

Así que comience por analizarse a sí mismo y preguntarse hasta qué punto se ha convertido en víctima del pensamiento negativo, tanto el suyo como el de otros.
¿Ha causado el mercado o alguna otra fuerza que comienza a experimentar alguna de las tres Ps?

•Personal: ¿Qué me habría hecho pensar que yo podría ser el líder? La razón por la que estamos estancados es que no estoy a la altura de esta tarea. ¿Qué me haría pensar que yo era lo suficiente hábil como para sacar esto adelante?

•Permanente: Aquí nada va a cambiar

Estas afirmaciones le podrán parecer extremas, pero todas son ejemplos de sutiles variaciones que pueden dar vueltas en su cabeza para seguir haciendo daño.
Su actitud y su manera de pensar son contagiosas. Si usted cree que es posible hacer algo, también lo creerá su gente. Si no lo cree, ellos tampoco.

Después de entrar en contacto con su propia manera de pensar, comience a mirar a su alrededor, a los que trabajan directamente con usted, su equipo y su cultura.

¿Percibe negatividad e incapacidad? Entonces hay que trabajar…

Usted y su equipo deben ver las realidades externas que existen, cualesquiera que sean, y comenzar a descubrir una respuesta a esas realidades que no sea producto de la incapacidad.
Como líder debe establecer un fuerte limite contra la tendencia a recibir todas las circunstancias con una incapacidad aprendida.

Tome nota: Cualquier obstáculo lo pueden superar usted y su equipo si logran que no comience a hacerlos sentir indefensos. El que esto suceda depende de usted y del grado en que sea capaz de fijar límites en contra del pesimismo y la incapacidad.

Miguel Ángel Pla – Presidente y Director General – MPC
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La manera negativa de pensar es algo que tiene resultados totalmente reales en el mundo y afecta los balances financieros reales.

Una de las razones para esto es que el hecho de esperar resultados, ya sean positivos o negativos, causa reacciones químicas en el cerebro.

Los investigadores de las ciencias neurológicas nos explican que la espera de unos buenos resultados produce la sustancia química llamada dopamina. La dopamina tiene la facultad de ayudar al cerebro a mantenerse alerta e interesado, estas son muy importantes para el rendimiento y el funcionamiento.

Un cerebro positivo y optimista es un cerebro productivo y lleno de energía, listo para explorar ideas nuevas y resolver problemas difíciles. Esa es precisamente la manera de pensar que los líderes les quieren infundir a sus organizaciones y para ello resulta importante acabar de raíz con lo negativo.

Básicamente, podemos pensar en la incapacidad aprendida como un cambio que se produce en el software del cerebro cuando se interrumpe en nuestra vida una de las leyes más esenciales del universo: la ley de causa y efecto. Nos va mejor cuando somos capaces de causar que nos sucedan cosas buenas y evitar otras que no lo serían. Dependemos de ello todos los días, de nuestra incapacidad para decidir nuestra propia calidad de vida en las formas más pequeñas, e incluso en algunas de las más grandes.

De esta forma el cerebro actúa con rapidez es decir; actúa y ocurrirán cosas buenas. Cuando esta conducta se va reforzando desarrollamos una vida en la cual sentimos que tenemos poder para actuar y eficacia.
Hagamos lo que hagamos, el mundo que nos rodea se desploma al cincuenta por ciento. A pesar de nuestros esfuerzos, nuestros clientes pierden la mitad de su portafolio, la economía continua viniéndose abajo… todo esto nos afecta de manera directa.

Cuando uno tiene expectativas de tipo negativo, se produce en su cerebro un cóctel químico diferente; el cerebro nos dice “No hagas nada porque como usted no tiene el control alguno sobre lo que lo mantiene afligido, da lo mismo que siga intentando lograr algún control.”

La gran lección para los líderes es esta: En una situación de incapacidad aprendida, el cerebro puede hacer un gran cambio en su manera de pensar con respecto a cómo le indica a todo su sistema que reaccione.
Cuando se acaban las iniciativas se detiene el pensamiento creativo y esto es la incapacidad aprendida, su cerebro piensa: “No hay nada que pueda hacer” Sin embargo aunque parecería que las cosas no pueden empeorar, lo cierto es que lo hacen. Se irá convirtiendo en un estilo de pensamiento cada vez más pronunciado y predecible.

Así que lo invito a pensar las consecuencias que trae para el negocio y que podría suceder si su gente siente que no tiene control alguno sobre los resultados. Cuando hacemos este descubrimiento todo cambia para bien, en el negocio puede haber alguien que se sienta paralizado por no lograr su objetivo y a la misma vez dentro del mismo negocio puede existir alguien que este teniendo la mejor época de su vida laboral.

¿Cómo sucede tal cosa? Muy simple, ellos están pensando diferente. ¿Y ustedes?