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If you want to develop a Culture of Candor in your Organization you need……..

http://www.miguelpla.com/descargas/HBR2.pdf

Salvo casos emocionales, lo común es que el ser humano haga las cosas como cree que saldrán mejor. Para ello recurre a la intuición, a la lógica, al ensayo y error, y cuando hay que meter más presiona a la jerarquía. En menor grado, a practicar conceptos estudiados previamente.
Generalmente hay una buena intención, la cual se confunde con el comportamiento real (autoengaño), que es lo que otros ven.
Estadísticas confiables tomadas en más de cincuenta países reflejan que cerca del 80% de los gerentes y supervisores que asisten al seminario de liderazgo sufren de autoengaño. Esto hace que no vean la necesidad de mejorar.
Desde el jefe Paternalista que asegura que no tiene problemas con sus colaboradores, y que según dice, la puerta de su oficina siempre está abierta para quien quiera confrontar con él, hasta un supervisor que lejos de delegar le dice al subordinado lo que tiene que hacer y cómo debe hacerlo y pasando por otros estilos, menos abrasivos pero igualmente frustrantes.
Todos tienen en común una cosa: desconocen las consecuencias de su trato en el ánimo y moral de sus colaboradores directos.
Esto puede ser hoy más grave que nunca antes cuando la competencia obliga a tener gente leal y comprometida.
Se busca aumentar la productividad, y para ello, no hay nada mejor que una formación consistente con los valores tradicionales de respeto y confianza mutuos que hacen posible el uso de una herramienta excepcional:
El feedback personal y la crítica a los procesos
Comprender cómo le perciben los demás, y las consecuencias de ese estilo en el ánimo de otros, es motivador. Muchos son los autoengañados en la empresa.
Pocas cosas motivan más que un jefe que aprecia el esfuerzo y las contribuciones de los demás, que da evidencias de honestidad y compromiso, y que ve en el feedback la herramienta valiosa que es.
Ese perfil puede crear una masa crítica de máxima competitividad. Las empresas de vanguardia saben de su utilidad y promueven el feedback sincero y oportuno a todos los niveles.
“El autoengaño opera tanto a nivel de la mente individual como a nivel colectivo. El precio tácito de la pertenencia a cualquier grupo es el de no darnos cuenta de nuestras propias dudas e inquietudes y no cuestionarnos siquiera la forma en que el grupo hace las cosas. El grupo por su parte sofoca toda discrepancia, incluso la saludable.
Lo único que puede librarnos del poder hipnótico del autoengaño es el valor para buscar y afirmar la verdad y cada uno de nosotros posee su propia parcela de verdad y debe tener la osadía de expresarla”
El Punto Ciego, Daniel Goleman

This article describes how behavioral science concepts of team learning form a link between individual learning and total organization development. The link is important because it suggests some answers to a long-standing problem in industry: how to test and demonstrate the large-scale usefulness of human relations research and teaching. In the process, the article also describes a rather new approach to management development and, more broadly, to organization development.

http://www.miguelpla.com/descargas/HBR1.pdf

Que es lo que hace la diferencia entre un buen líder y uno que tiene la autoridad pero carece del poder?.  Es una pregunta interesante con importantes consecuencias practicas. En mi opinión, mucho de la falta de progreso de la Iglesia en nuestros países se debe a que en general, carecemos de líderes humildes y que estén dedicados a la obra por amor al Señor y  a sus hermanos.

Es curioso, las escrituras repiten una y otra vez que lo mas importante de un líder es su humildad y su deseo de servir tanto a Dios como al prójimo; Tenemos las historias de cuando eso no ocurrió y las consecuencias del orgullo, tanto en las escrituras como en la misma historia de la Iglesia; sin embargo, nuevamente en mi opinión, quizás debido a que somos una Iglesia relativamente joven en Hispanoamérica, eso no ha calado en nuestros corazones como debería haber sido.

De todas formas, tenia la opinión de que así debería ser para los líderes en la Iglesia, pero no lo había pensado mucho para el liderismo en general. Hace algunos años atrás,  me encontré preparando el ultimo examen de algo llamado “Liderazgo Global”, un curso que trataba acerca de como ser líderes efectivos y cuales son las mejores practicas para un mundo de negocios cada vez mas internacionalizado. El cuento es que leyendo el montón de artículos que debía haber leído antes, hubo uno que me llamo muchísimo la atención, se titulaba Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la Humildad y la feroz resolución” (miren el pdf de “clasicos HBR”) el cual apareció publicado como uno de los “Artículos del Año” en la prestigiosa revista de administración Harvard Business Review el año 2005.

Primero que nada, el articulo me llamo la atención por que analiza un aspecto de los líderes efectivos que esta totalmente alejado de las creencias comunes; pero ademas, me llamo mucho mas la atención por que el modelo de líder que proponen los autores, como el líder mejor de todos, es el mismo modelo que sorprendentemente siempre hablan las escrituras como el modelo de líder que se debería ser.

Un resumen del articulo y algunos comentarios adicionales en Leer Mas.

Publicado inicialmente en 2001 y republicado varias veces desde entonces, en este articulo el autor, Jim Collins; un experto que había pasado por lo menos 20 años estudiando “que es lo que definitivamente hace a una compañía superior”, trata de explicar el resultado final de su estudio. Según Collins la generalidad de la gente cree que para transformar una compañía de buena a grande se requiere de un líder con una personalidad extrema. Un jefe altamente capaz, brillante y egocéntrico, capaz de liderar el cambio corporativo. Se piensa en un Steve Jobs, un Lee Lacocca o un Carlos Slim para liderar el cambio; sin embargo, según Collins ese no es el caso. El ingrediente esencial para llevar a una compañia (u organización) al éxito, es tener un líder “Nivel 5″, un ejecutivo que teniendo una extrema humildad personal sea al mismo tiempo, y paradojalmente,  de una gran e intensa voluntad profesional. De su estudio, las características comunes que identifico en los líderes de “Nivel 5″ fueron: Humildad, Voluntad, Determinación Feroz y la tendencia de dar crédito por los logros a otros, al mismo tiempo que se responsabilizaban a si mismos por los fracasos del equipo.

En este estudio el analizo los rendimientos de diversas personalidades en el mundo de los negocios, tipos considerados estrellas al manejar y dar vuelta los números para empresas con graves problemas cuando ellos comenzaron a dirigirlas. Un ejemplo arquetípico es Lee Lacocca. Lee Lacocca es considerado, hasta el día de hoy, un genio de la administración y el liderazgo. Con una fuerte personalidad, bajo su mandato la compañía automovilística Crysler paso de casi la banca rota a una de las compañías estrellas de los estados unidos. Fue aclamado por todos; sin embargo, pronto Lee comenzó a creerse el cuento. Comenzó a aparecer regularmente en programas de televisión, a hacer comerciales, a escribir su autobiografía, e inclusive a entretenerse pensando en llegar a ser presidente de Estados Unidos. Lacocca logro fama y fortuna, sin embargo, en su segundo periodo la compañía perdió aproximadamente un tercio de su valor de mercado, y el comenzó un juego de “me voy o no me voy” con los directivos de la compañía. Solo antes de irse, volvió por fin a tomar una buena decisión. Eligió como sucesor a un hombre mas modesto pero determinado para dirigir la compañía, el cual, calladito y sin mayor alarde, volvió a salvar la compañía de la declive que comenzaba a mostrar y por fin armo una estructura que le permitió permanecer estable por un periodo mucho mayor. No hizo algo tan ”espectacular” como Lacocca, pero al fin y al cabo, en los resultados, fue un mejor líder que el.

Ahora, rápidamente, quien no recuerda a un líder que con bombos y platillos iba a comenzar la “restauración de todas las cosas” en su rama/barrio/estaca y al final, luego de un éxito inicial, resultaba que no era sostenible en el tiempo?.

Según Collins, Lacocca era un líder superior, un gigante. Sin embargo, solo de Nivel 4. El líder máximo era el de Nivel 5, una persona que combinaba humildad personal, junto con una voluntad a toda prueba. El autor también  entrega un cuadro resumen de lo que el llama el Yin Yang del líder nivel 5, el cual pondré a continuación. Solo hagan el ejercicio de tratar de traducirlo y aplicarlo a la Iglesia desde el lenguaje “paranegocios” en el cual esta escrito.

Como se ve, Collins concluye que el mejor líder será alguien que tiene una gran humildad, asumiendo personalmente los errores, sin echarle a otros la culp por ellos. Y al contrario, cuando las cosas funcionan, dandole el crédito a todos antes que a el. Un concepto que el llama el espejo y la ventana, unido con una voluntad a toda prueba para hacer hacer las cosas y no a un bajo nivel, sino en el nivel mas alto de excelencia.

Finalmente, en su articulo, el comenta acerca de la pregunta existencial del estudio: Un líder nivel 5, nace o se hace?. El autor no tiene una respuesta cierta. El cree que existen dos tipos de personas, los que ni en un millón de años podrán subyugar sus propias necesidades, su ego y su ambición para algo mas allá que ellos mismos, que eso mismo, su ego/orgullo/ansias_de_poder, les harán ser muy buenos; pero, irónicamente, jamas del nivel superior, y por otro lado, las personas que tienen la semilla del nivel 5 en el cuerpo pero que por muchos motivos jamas han germinado. El comenta que en muchos casos la semilla de nivel 5 germinó en los gerentes que estudio debido a fuertes experiencias de vida que les hicieron hacer un “click” en sus vidas, haciéndoles, por un lado, altamente efectivos como profesionales; pero por otro, altamente humildes como personas.

Comentario final mío?. Le creo bastante a Collins, pero también asumo que hay algo que el no sabia, que la gente puede, toda, tener un “cambio en el corazón”, como fue relatado por Alma en su momento. Un cambio que puede hacer cambiar a una persona para llegar a conocer la humildad. Aunque coincido que es algo “difícil”, creo positivamente que todos lo pueden lograr si tuviésemos conciencia de ello, y luchásemos por lograr el Espíritu, que por un lado nos hace buscar y lograr la excelencia en todos los sentidos, y por otro, nos hace seguir el ejemplo de humildad del Salvador.

Es tremendamente interesante como un articulo de una revista de negocios, escrito con el único afán de ver que es mejor para compañías, pueda validar en forma tan rotunda las mismas ideas que las escrituras tratan de hacernos ver. A mi siempre me sorprende y me maravilla como las cosas intelectuales o académicas, cuando se hacen mas profundas, convergen con las verdades eternas del Evangelio.

Y solo por si alguien es muy curioso y quiere saber cuales son los otros “niveles” de liderazgo (y quiere saber en cual podría estar), les copy pasteo los niveles que según Collins existen. Ahí vean cual es el que creen es el suyo, y bueno, ya saben como poder lograr el superior.

Nivel  5: Ejecutivo
Construye la grandeza duradera a traves de una combinación paradójica de humildad personal y determinación profesional

Nivel 4: Líder Eficaz
Cataliza el compromiso y la búsqueda vigorosa de una visión clara y convincente; estimula el grupo a normas de alto rendimiento.

Nivel 3: Gerente Competente
Organiza a la gente y recursos hacia la búsqueda eficaz y eficiente de objetivos predeterminados.

Nivel 2: Miembro de Equipo que Contribuye
Contribuye al logro de objetivos de grupo; trabajos con eficacia con otros dentro del grupo.

Nivel 1: Individuo Sumamente Capaz
Hace contribuciones productivas por el talento, el conocimiento, habilidades, y el hábito del buen trabajo.

Tu lenguaje corporal o una actitud distante pueden emitir señales no deseadas. Pide ayuda, pregunta a tus colegas. Una autocrítica honesta es la única salida a una más que probable pérdida de autoridad.

La autocrítica es esencial en el trabajo, lo que no quiere decir que sea fácil. Se trata de conocer tus fortalezas y limitaciones, y cómo otros perciben tu comportamiento. Pero sobre todo en lo referente a entender cómo nos ven los demás, muchos de nosotros estamos sumidos en la más absoluta oscuridad.

No percatarse de cómo los demás ven a uno mismo lleva a malas decisiones y a relaciones arruinadas. No sólo eso. Cuando los demás perciben que una persona no tiene clara su propia personalidad, puede afectar a su autoridad y credibilidad. Una cosa es que alguien no sea gracioso y lo sepa, y otra que no lo sea, pero que se crea chistosísima.

La falta de autoconciencia te hará perder autoridad y credibilidad

Si la autoevaluación es tan importante, ¿por qué tanta gente no la tiene? Un motivo es que, a menudo, las personas de tu entorno no aportan señales claras. A veces, por cortesía -“¡Tu presentación salió muy bien!”- y otras, por querer quedar bien -“Es evidente que es usted el mejor gerente de la división, jefe”-.

Te ofrecemos algunas sugerencias que pueden ayudarte a ser consciente de la imagen que proyectas al exterior:

Pide sinceridad

Recopila evaluaciones anónimas de compañeros y colegas, y reúne los resultados en un informe general que no identifique quién dijo qué.

Un sistema de puntuaciones pueden ser revelador, pero procura también formular preguntas abiertas. Ofrece la oportunidad de escribir respuestas extensas. Para evitar comentarios ambiguos, pide que hablen sobre acciones concretas, que pongan ejemplos reales, y separa las preguntas abiertas que buscan comentarios sobre cosas que haces bien de aquéllas que buscan comentarios sobre conductas problemáticas y puntos a mejorar.

Elige a personas que te conozcan bien y ten cuidado de no centrarte en aquellos que solo buscan quedar bien diciéndote lo que quieres oír.

Si formas parte de una organización grande, los profesionales de recursos humanos o de desarrollo de liderazgo te pueden orientar y recomendar recursos para todo este proceso. Si trabajas por tu cuenta, podrías buscar el apoyo de un asesor ejecutivo que te ayude no sólo a recopilar los datos, sino también a interpretarlos.

Haz las preguntas correctas

No conviene cubrir todos los temas posibles. Es casi seguro que los vendedores necesitan saber si inspiran confianza en los clientes, pero quizá sea menos importante si son percibidos como eficientes, por ejemplo. Considera tus objetivos: ¿qué cualidades son necesarias en tu puesto?

Para un ‘feedback’ sincero debes buscar personas

que te hayan visto en acción y que sean francas

Evalúa dos áreas que a menudo se salen del rango de visión normal. Una de ellas es la firmeza. Muchas veces, la gente no reconoce cuándo presiona demasiado o no presiona lo suficiente a los demás.

Algunas personas muy seguras de sí mismas son poco propensas a escuchar los comentarios de sus colegas. ¿Quién quiere decirle a un compañero insoportable que es inaguantable?

Mención aparte merece la receptividad, es decir, la habilidad de asimilar lo que la gente dice y hacer que se sientan escuchados.

Síntomas de una baja receptividad son, por ejemplo, mostrar desinterés por conocer otros puntos de vista, desplazar a los demás de las conversaciones o dar reacciones no verbales que indiquen hostilidad o una mente cerrada.

Haz un seguimiento exhaustivo

Puedes intentar comunicarte con aquellas personas que consideres francas. Recuerda, estas conversaciones son una oportunidad para aprender más, no para defenderse o sacar pretextos.

Ejercita tu receptividad. Una de las claves para obtener un flujo constante de comentarios es convertirse en lo que llamamos un “sistema de baja presión”. Al igual que su equivalente climático, las personas con sistemas de baja presión absorben las cosas: información, ideas y comentarios de aquellos que los rodean.

Imagina a dos gerentes que reciben comentarios críticos casi idénticos sobre sus habilidades para dirigir proyectos. Uno de ellos escucha, indaga para comprender más, expresa gratitud por los comentarios y después modifica su comportamiento y le da seguimiento a la opinión de esa fuente con el paso del tiempo.

El segundo gerente debate los comentarios, ofrece pretextos y se defiende. Cero seguimiento. ¿Quién atraerá más consejos útiles en el futuro? Sin duda, el primero.

Ve paso a paso

Comprométete hoy a dar un paso pequeño y concreto. Haz algo -una cosa- que pueda iniciar un proceso hacia una mayor autoconciencia. Las buenas intenciones que no obtienen un sitio en tu calendario probablemente se desvanecerán.

Si estás al menos medio convencido de que la autocrítica importa, da el próximo paso. Habla con alguien que consideres un modelo a seguir por la forma en la que ejercita su propia autocrítica. Pídele a un amigo de confianza y que forme un “sistema de baja presión” que te diga qué imagen proyectas sobre los demás.

El colega con el que todos quieren estar…

En un contexto laboral en el que hay menos estructuras jerárquicas, ser un buen compañero será tu trampolín para ganar prestigio y crecer como profesional.

• La forma de trabajar que han adoptado buena parte de las empresas instaladas en Silicon Valley se refiere a compartir la información y la agenda. Los datos fluyen en un entorno basado en la colaboración. Si eres de los que protege su agenda, esa avaricia no te ayudará a hacer amigos. Compartir la información es una vía para la mejora laboral.
• Ser responsable de tu trabajo no es sinónimo de estar enganchado a las herramientas tecnológicas las 24 horas del día. Conéctate cuando lo consideres oportuno y no trates de escaquearte de tus responsabilidades echando balones fuera.
• Mostrar tus ansias de desarrollo, sin pudor pero con respeto, al resto de tus compañeros te hará grande. Nunca intentes ser un trepa.
• Debes desterrar el ‘porque lo digo yo’. Antes que mandar, sugiere. La diversidad, entendida como distintos puntos de vista para la mejora de un objetivo común, es el elixir de la productividad. La seguridad y la franqueza te ayudarán a ganar el aprecio de tus compañeros y que, de una manera natural, te designen como portavoz cuando haya que hablar con el jefe.
• Participa, interésate por lo que los demás aportan y nunca te aísles. Si no te mantienes alerta, esa comodidad puede llevarte a la rutina laboral, uno de los peores enemigos de la productividad. Recuerda que sólo conseguirás salir del letargo si eres capaz de prepararte para asumir nuevos desafíos.

… Y el que rehúyen

• No siempre es fácil ser consciente de la imagen que uno proyecta, pues algunas señales pueden resultar confusas. Aun así, existen claros síntomas de que te estás convirtiendo en un “ciego a tu sordera”:
• Tus colegas no recurren a ti para pedirte opinión.
• Antes compartían contigo sugerencias de mejora o comentarios críticos sobre tu trabajo, pero últimamente ya no lo hacen.
• Ante una crítica, tiendes automáticamente a defenderte. Es como un acto reflejo.

Pasado un tiempo desde que recibes un comentario negativo, no te planteas si el problema se ha solucionado.

1. R. Ames/A. S. Wazlawek. THE WALL STREET JOURNAL

Todos tenemos la capacidad para inspirar y facultar a otros. Pero debemos primero estar dispuestos a dedicarnos a nuestro crecimiento personal y a nuestro desarrollo como líderes.

http://www.academia.edu/2996617/10_art%C3%ADculos_de_HBR_que_deben_leerse

Autor  :  Juan Andrés Sánchez López             direccionyliderazgo.com

LA MEJOR TEORÍA DE LIDERAZGO

¿Cómo líderes,  nos preocupamos más por la consecución de los objetivos, o nuestra principal inquietud son las personas? ¿Hacia dónde enfocamos principalmente nuestra preocupación?

Una de las mejores teorías de Liderazgo a nivel mundial es sin duda la del Grid Gerencial.        Ver  www.miguelpla.com

Breve reseña histórica.

El Doctor en Psicología Robert Blake, especializado en Psicología Industrial y Organizacional, y la Doctora en Matemáticas Jane Mouton, desarrollaron allá por los años 60, el modelo del Grid Gerencial.

Ambos fueron desarrollando, y perfeccionando, el modelo mientras trabajaban como asesores en Exxon. Para ello, decidieron desarrollar esta rejilla, como un recurso para encontrar el punto en que se encontraba la organización, con respecto a las teorías X e Y de Douglas McGregor.

Modelo del Grid Gerencial.

El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la preocupación que un líder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).

Para conseguir esto, se presenta una batería de preguntas, y en base a las respuestas ofrecidas se asigna una puntuación, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.

Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una forma determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo “puros”.

1.1 – Indiferente. No hay jefe.

Este tipo de líder, no tiene preocupación alguna en conseguir que se alcancen los objetivos de la organización. Como es lógico, tampoco le preocupan los problemas, o expectativas, de su personal.

Sigue la ley del mínimo esfuerzo, haciendo sólo lo justo e indispensable para que todo se mantenga, más o menos, en su sitio. Su filosofía es la de protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.

Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicación, lo llevará a situarse, de forma inevitable, en una pésima posición como líder.

1.9 – Complaciente. El club social.

Centra su preocupación en su personas que forman su equipo, intentando satisfacer todas sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de acción a su personal, también les deja decidir la mejor manera de hacer la cosas.

Para este tipo de líder, lo más importante es crear un buen ambiente de trabajo, donde todos estén a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un mayor rendimiento del equipo.

La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de que pueda suponer un problema para el personal.

9.1 – Dictatorial. Produce o muere.

Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente, las personas que forman su equipo no son más que herramientas que se deben de calibrar de forma adecuada.

Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.

Entiende que su posición de líder le exige planear, coordinar y controlar la ejecución del trabajo de sus subordinados.

5.5 – Punto medio. Algo corriente.

Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que tiene una visión muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su personal. También es verdad que, ni siente una preocupación excesiva por la tarea, ni por las personas de su equipo.

Este líder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de trabajo en el que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero también intenta cumplir ciertas expectativas, para tenerlos “contentos”, siempre y cuando esto no le cause muchos problemas.

9.9 – Ideal. Creador de equipos.

Blake y Mouton, identificaban este líder con la Teoría Y de Douglas McGregor. En la que se fomenta el trabajo en equipo, y la colaboración entre trabajadores. Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de su personal, y las de la organización.

Al igual que en el anterior tipo, la preocupación por la tarea y por las personas está equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicación. Esto hace que su equipo se involucre también, y sean conscientes de que, la consecución del objetivo se debe a su trabajo.

Este líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la organización, y conseguir que sientan que forman parte de ésta.

Oportunismo y paternalismo.

Posteriormente, se añadieron a la rejilla otros roles en base a un nuevo elemento, la flexibilidad. Junto a este nuevo componente, se aumenta en dos los tipos de líder, aunque no tenían tanta relación con los valores obtenidos en los ejes.

Oportunista. Camaleón aprovechado.

No tiene una localización fija en la parrilla. Este líder se adapta a cualquier tipo de los anteriores, adopta el estilo de la rejilla que le otorgue una mayor ventaja, dependiendo de lo que más le interese.

Esta adaptabilidad no la utiliza en beneficio de la organización o de su personal, sino que lo que realmente busca este tipo de líder es su propio beneficio.

Paternalista. Manda y orienta.

Este tipo de líder va alternando el tipo de liderazgo complaciente con el dictatorial, dependiendo de la situación.

Alabará y apoyará a su personal por el trabajo bien hecho y cuando se siguen las normas. Sin embargo, no permitirá que su mando, o sus ideas, sean cuestionados.

Seminario Grid de Liderazgo   Ver : http://www.miguelpla.com/correos/masinfoLCI01.html

Vean  esto  !

• La realización a través de la contribución es la motivación que le da carácter a la actividad humana y respalda la productividad, la creatividad, la satisfacción y la salud. Cuando las personas están comprometidas con el éxito de la organización, están motivadas para llevar a cabo las acciones que se necesitan para lograrlo. La realización a través de la contribución significa obtener satisfacción personal llevando a cabo acciones que son útiles, siendo de utilidad para otras personas desde el punto de vista productivo.
• La comunicación es esencial para el ejercicio de la responsabilidad propia y compartida. Cuando la comunicación es libre y abierta los miembros de la organización tienen acceso a la información que es pertinente para sus intereses y responsabilidades. Los miembros de la organización pueden hacer sus contribuciones máximas únicamente cuando disponen de la información que requieren para lograr ideas sólidas.
• Los conflictos se resuelven mediante la confrontación, siendo el entendimiento y el acuerdo las bases del esfuerzo de cooperación. Cuando las personas comparten sus ideas tienen que surgir necesariamente diferencias. Esto es positivo puesto que nos permite poner a prueba la solidez de nuestras ideas en comparación con mejores ideas de otras personas. Debe reducirse la gama de opciones y hacerse una sola selección. Sin embargo, cuando se maneja deficientemente, el conflicto interno conduce a la erosión de la confianza y del respeto mutuo, a una comunicación distorsionada y a una disminución de los sentimientos de eficacia personal. Confrontación significa adoptar un enfoque de resolución de problemas para estas diferencias humanas inevitables, e identificar los hechos, la lógica o las emociones (prejuicios, preconcepciones o antagonismos) que los ocasiones. Cuando los conflictos se resuelven a través de la confrontación y el entendimiento de sus causas, la gente se siente responsable de encontrar soluciones sanas.
• Ser responsable de las acciones propias representa el nivel más alto de madurez y sólo es posible a través de la delegación amplia del poder y la autoridad. La capacidad para hacer una contribución máxima depende de que uno ejerza la iniciativa de manera voluntaria y espontánea. Esto es posible únicamente cuando la acción responsable fluye hacia abajo a través de la organización. Entonces, las personas que están en contacto directo con las situaciones que necesitan resolución pueden actuar sobre las oportunidades para ser más productivas y creativas.
• La participación compartida en la resolución de problemas y en la toma de decisiones, estimula el involucramiento activo en el pensamiento productivo creativo. Visto desde una perspectiva, la participación es un derecho humano, algo con lo que hay que cumplir como una condición de la libertad, la autonomía y la responsabilidad propia. Implica el involucramiento y el compromiso pleno de los recursos propios. Los participantes sienten que tienen un interés en las consecuencias de una decisión o de una acción, lo cual conduce al concepto de que la gente defiende lo que ayuda a crear. Cuando se han logrado el entendimiento y el acuerdo a nivel de equipo, hay un consenso presente, el cual se respalda sin reserva alguna. Semejante participación compartida estimula el tipo de pensamiento creativo que produce soluciones óptimas.
• La gestión gerencial es orientada a objetivos. La productividad y la creatividad aumentan cuando los individuos se dedican a alcanzar las metas con las cuales se sienten comprometidos. La gestión gerencial por objetivos es la forma operativa de lograr que se use plenamente la orientación hacia el logro de metas. Los gerentes identifican y acuerdan metas, y ponen en marcha actividades concretas para alcanzarlas. Cuando una meta tiene aparejado un compromiso, entonces uno se siente atraído hacia ella, quiere alcanzarla; estudia y evalúa cómo lo puede lograr, y luego desencadena el esfuerzo necesario para alcanzarla. Cuando la gestión gerencial por objetivos se lleva a cabo acertadamente, a través del establecimiento de metas, las metas de los individuos y las de la organización están integradas y son congruentes.
• El mérito es la base de la recompensa. Hay dos criterios supremos para recompensar la contribución individual: (1) ¿la contribución promueve las perspectivas de éxito de la organización? (2) ¿conduce la contribución a que el individuo se convierta en un líder más fuerte? Cuando prevalecen estas condiciones, los miembros de la organización consideran el sistema de promoción y pago, como justo y equitativo. Éste es el significado de la recompensa basada en el mérito. Solamente cuando la recompensa reconoce la contribución personal en esta forma, se ve reforzada la disposición a hacer contribuciones.
• Las normas y los estándares respaldan la excelencia personal y la de la organización. Buena parte de nuestro comportamiento está regulado por normas y estándares a los cuales cada uno de nosotros se ajusta. Cuando las normas y los estándares se fijan en niveles altos, esto estimula la búsqueda de la excelencia y contribuye a la satisfacción que la gente obtiene del trabajo. Al contrario, las normas y los estándares mediocres, conducen precisamente a eso: a la mediocridad.
• El aprendizaje de la experiencia del trabajo se da a través de la retroalimentación y la crítica. La retroalimentación y la crítica constituyen un proceso que consiste en abandonar o interrumpir momentáneamente una actividad para determinar lo que está pasando, buscar opciones de mejoría, y anticipar y evitar actividades con consecuencias adversas. La crítica es una manera “natural” de reflexionar sobre lo que está pasando o lo que ha pasado. Cuando los miembros de la organización tienen un conocimiento extenso de la crítica y además tienen habilidad para usarla, se vuelve posible acelerar el ritmo al que aprenden y, por ende, a progresar.

Una organización puede maximizar las contribuciones de sus miembros aplicando estos principios diariamente, lo que a su vez ayuda a asegurar que las relaciones entre los miembros se basen en la confianza y el respeto mutuos. Esto equivale a usar los principios de la orientación 9,9 para asegurar buenas relaciones (R2), maximizar recursos (R1) que se encuentran en la gente con el fin de obtener los mejores resultados (R3) que sea posible. Entonces, y sólo entonces, se torna posible hacer un uso pleno de los otros recursos de la organización: financieros, técnicos, naturales, etcétera.

 Comportamientos esperados y sobre los cuales debo trabajar

• Sinergia
• Sinceridad / Franqueza en su más alto nivel
• Tiene Perspectiva
• Es Escrupuloso
• Inspira creatividad
• Resuelve problemas
• Expectativas claras
• Pone las cartas sobre la mesa
• Establece metas desafiantes
• Liderazgo visionario
• Promueve interdependencia
• Valores compartidos
• Autoresponable y responsable por el equipo
• Confrontación
• Piensa anticipadamente
• Gerencia por principios
• Estándares de excelencia
• Pone a prueba el propio pensamiento
• Causa y efecto
• Lo que es correcto
• Abierto a la razón
• Evita el autointerés
• Es parejo

Comportamientos que necesito evitar

Para reflexionar

Analiza y responde a las siguientes preguntas como una manera de autoevaluar tu proceso de cambio.

• ¿Estás usando la herramienta de crítica en tus juntas de trabajo?
• ¿Has estado usando la tarjeta de gestión en equipo e individual en tus interacciones con otros compañeros de trabajo?
• ¿Le has dado seguimiento a los compromisos de cambio que elaboraste en el seminario Fase I?
• ¿Has revisado tus hojas de rotafolio en las que el equipo te evalúo? ¿has hecho cambios? ¿en qué aspectos necesitas trabajar?
• ¿Te has reunido con tu tutor para que te apoye en tu proceso de cambio?
• ¿Cómo has estado tomando decisiones en tus reuniones de trabajo?
• ¿Qué problemas o barreras se te han presentado y que impiden que cumplas con tus compromisos de cambio?
• ¿Tienes dudas respecto a la aplicación de la metodología?
• ¿Has notado cambios en los comportamientos de tus compañeros de trabajo y/o jefes?

Revisa cada una de las anteriores preguntas y toma nota de las respuestas a cada una de ellas. En la siguiente sesión de coaching telefónico las revisarás con tu coach.

¿Por qué es importante cambiar los comportamientos?

El tema central de esta metodología es el cambio, la estadística basada en estudios muestra que los cambios en comportamientos conducen a relaciones más sanas y:

• 62% mejor comunicación entre jefes y subordinados.
• 61% de mejoría cuando se trabaja con otros grupos.
• 55% de mejores relaciones con colegas.
• 48% de más franqueza en un estudio, 21.8% en otro.
• 22% de mejoría en la fijación de metas.
• 20% de más apertura a consejos.
• 14% de aumento en materia de delegación.

MIGUEL  ANGEL  PLA

direccion@miguelpla.com

Tel : ( 81 ) 8378-4710