Miguel Ángel Pla – Presidente y Director General – MPC
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Esto de “pensar” es como una pieza de software. Es como un programa de computadora que maneja todo lo que hacemos y dicta los resultados que obtenemos.

Cualesquiera que sean las normas y las formas de conducta que se codifiquen y se refuercen, ellas son las que deciden lo que va a suceder después, de hecho, lo que es posible.
Los esquemas de pensamiento que prevalezcan en un equipo o en una organización, sus normas y sistemas de creencias son los que van a definir lo que es y lo que hace.

Es frecuente que los líderes de las industrias pasen por alto el impacto de las innovaciones o la tecnología, ya que la inversión en las innovaciones no se ajusta a sus modelos y métricas existentes.
Si la manera de pensar es “solo podemos hacer cosas que satisfagan estos índices” o “produzcan este nivel de ganancias” se pasan por alto o se eliminan muchas innovaciones prometedoras porque no pueden satisfacer las normas existentes.

La manera de pensar de la organización, y las prácticas y los sistemas que refuerzan estas creencias básicas, se vuelven tan rígidos y sistematizados que cualquier idea nueva es rechazada de inmediato y las narraciones alternas son desechadas.

• ¿Qué sucedería si una organización animara a su gente a pensar de una manera distinta?
• ¿Qué pasaría si también hubiera una forma de incorporar otras maneras de pensar a sus rutinas diarias?
Este modo de pensar produce su propio tipo de optimismo: es el estilo de pensamiento de: “se puede hacer” contra el de “no se puede hacer”.

Ocuparse de esta clase de límites en el pensamiento, la línea entre lo que es posible y lo que no, define totalmente la clase de liderazgo a la que me estoy refiriendo.
Recuerde entonces que lo que usted crea y lo que permite es lo que recibe como líder en especial la manera de pensar…

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Ciertas veces aun después de haber gastado toda esa energía, las formas en que las diferentes personas funcionan tanto en equipos como individualmente, afectan de manera negativa los resultados.

Con demasiada frecuencia estas cuestiones consideradas como “ligeras” se convierten en esquemas arraigados que determinan el aspecto que adquiere la empresa misma y la forma en que funciona.
Las debilidades personales y una dinámica interpersonal pobre pueden eclipsar los puntos fuertes; toda la inteligencia y todas las habilidades individuales de los miembros de equipo no producen los resultados que usted desea.

Tal vez se han perdido oportunidades, incluso cuando utiliza más tiempo y energía en un esfuerzo por intentar hacer que la gente siga en la dirección correcta.

Quizás usted puede identificar ciertos problemas en los cuales su equipo de trabajo se ve estancado…

•Los resultados son inferiores a los que debería estar produciendo la combinación de los talentos de todos.

•Los pensamientos y actitudes negativas echan raíces; las personas dan la impresión de ser “víctimas” de la economía.

•Ciertas personas tienen demasiado poder en un equipo o en un departamento lo cual permite que la disfunción se infiltre al resto.

•La velocidad de actuación se ve paralizada y ausente mientras que los planes y decisiones se retrasan.

•La cultura tolera la mediocridad o incluso una actuación pobre.

•Las personas de su equipo no están del todo enfocadas en lo que hacen.

•La costumbre de echarse mutuamente la culpa reemplaza una manera saludable de resolver problemas.

•La comunicación se produce en “la reunión después de la reunión” en lugar de producirlo frente a todo el equipo.

•No se ejerce en realidad una buena rendición de cuentas aunque el personal tenga “jefes”
•Los “atrasos” se han convertido en la norma.

•La celebración de los triunfos ya no se ve tan frecuente como solía ser.

•La empresa se siente dispersa en lugar de que sea una trayectoria centrada y ascendente.

•La organización tiene un aspecto de un alocado rompecabezas con faltas de cohesión y resultados desiguales.

¿Se ha detenido a analizar a la empresa en su totalidad?
¿Alguno de estos puntos le han sonado familiares?

No hay de qué preocuparse, las frustraciones descritas se producen con frecuencia incluso en el caso de personas talentosas y organizaciones de alto rendimiento pero es muy importante el observar cada una de ellas para poner una pausa en los instrumentos que ya no se requieren más y comenzar realizar nuevos planes y nuevas estrategias para obtener resultados enriquecedores.

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La creación de conexiones es otra forma de establecer límites. Usted está fijando un límite positivo, una estructura destinada a crear unidad.
Recuerde que lo que usted recibe es lo que crea y también lo que permite. Por lo tanto es recomendable que cree conexiones y no permita las desconexiones.
Las ciencias neurológicas nos dicen que ciertas clases de interacciones emocionales y relacionales crean conexión y unidad, basadas en los esquemas de funcionamiento del cerebro.

Aquí mencionamos algunos de los elementos que pueden ser de mucha ayuda para crear la unidad y conexión.

• Propósito compartido: La unidad crece cuando las personas se reúnen alrededor de un propósito o una meta común. El hecho de tener un objetivo específico o una agenda común a todos, crea lazos entre los participantes.

• Una conciencia común: Muchas organizaciones sufren de una conciencia dividida en compartimentos. La persona que trabaja con usted piensa más o menos así: “Para conectarme con usted, necesito estar consciente de su persona y de aquello a lo que se está enfrentando, y usted necesita estarlo también con respecto a mí”. Es decir; los dos necesitan conocer y experimentar juntos aquello por lo que estamos pasando. Asegúrese de establecer en su equipo y la entidad mayor el escenario que permita que la gente esté consciente de lo que les está sucediendo a la organización; cuando las personas se sienten ajenas a algo siembran la semilla de la desconexión.

• Pistas no verbales: Si en su condición de líder realmente está en sintonía con su equipo habrá u nivel de conexión sumamente especial y mucho mejor que si está diciendo una cosa mientras que su lenguaje corporal o facial indican otra. Esto implica que usted escuche y participe activamente tanto con el cuerpo como el cerebro.

• La colaboración: Si su equipo se va a reunir significa que necesitan estar del todo presentes y no solo juntos en la misma sala para poder crear las conexiones. El punto es crear un clima en donde se compartan y se resuelvan problemas por medio del compromiso mutuo; los cerebros de los integrantes necesitan trabajar realmente unidos y no solo para informarse unos a otros.

• Narraciones coherentes y relevantes: Las ciencias del conocimiento nos dice que al cerebro humano le gusta organizar experiencias bajo la forma de un relato. Mientras más atención le preste usted a la tarea de mantener vivas las narraciones relevantes, más conexiones creará. Deles lugar a las personas para que vean en qué parte de la historia se encuentran.

• Resolución de conflictos: Claro que existen momentos duros en las cuales las personas sienten dolor, temor, aflicción o ira. Por lo tanto, para crear unidad, algunas veces tenemos que ir directo a las cosas difíciles, aquellas que tienen a la gente realmente molesta. Lo que mucha gente no sabe es que al otro lado del conflicto hay una gran cantidad de cosas buenas; a veces es útil que haya facilitadores, e incluso muchas veces resulta necesario).

• La regulación de las emociones: Todos en algún momento hemos pasado por estados emocionales muy difíciles pero por fortuna no hemos tenido que permanecer en ellos. Las conexiones con otros seres humanos nos pueden proporcionar una manera de regularnos a nosotros mismos, nos calman y nos pueden ayudar a contener ciertas reacciones emocionales.

• Reflexión emocional: Se trata de una observación; un enfoque en el aquí y en el ahora y se produce cuando las personas se sienten capaces de expresar su vulnerabilidad en un momento dado. Crea una conciencia de grupo que lleva a una franqueza mejor y engendra una conexión mayor.

• La reparación de las emociones: Es una de las cosas más importantes que tienen lugar en las buenas relaciones. En las buenas relaciones donde las conexiones son profundas no tienen por qué tener como efecto secundario un daño de larga duración. Busque la reparación y, cuando sea necesario, haga incluso que su equipo hable sobre la forma en la que a ellos les gustaría llevarla a cabo.

• Saber escuchar: Sea el constructor más importante de las conexiones. Los líderes tienen la fama de no saber escuchar y son culpables de dar una respuesta antes de comprender. La necesidad más profunda de las personas es que las conozcan y comprendan antes de poderse unir a alguien o dejarse dirigir por él. El equipo quiere sentir que el líder los comprende. Escuchar es el ingrediente que hace que funcione todo el resto de las cosas.

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El cerebro no puede funcionar sin que las funciones ejecutivas estén en su sitio, tampoco puede funcionar si se está ahogando en las hormonas producidas por el estrés del trabajo. La realidad científica es que su gente piensa mejor cuando no está estresada, temerosa o deprimida.

Son muchos los líderes que no se preocupan demasiado por crear un clima emocional positivo para su gente y como resultado de su manera de llevar las cosas provocan estrés, temor y en ocasiones depresión.

Usted podría estar haciendo una gran cantidad de cosas pequeñas en las cuales este dañando a alguno de sus empleados, ninguna de ellos intolerable ni drástica pero aun así pudiera estar causando un efecto negativo.

El líder tiene un peso psicológico y emocional mucho mayor de lo que piensa. Las personas quieren complacer a sus líderes; no desean quedar mal con usted.
Cuando recibimos un comentario agresivo o humillante en el cerebro se produce un cambio; la descripción más común de los investigadores acerca de esto es como si un interruptor desconectara el cerebro superior para dar paso al inferior.

En el cerebro superior es donde operan las capacidades cognoscitivas como la lógica, el juicio, la razón, la creatividad, la resolución de problemas; en él están todas las cosas buenas que crean un alto rendimiento. De allí es de donde usted querría ver salir las decisiones de su personal.
En el cerebro inferior no se produce mucho de lo mencionado lo cual llamamos “pensamiento” Esta parte solamente decida “pelear o huir” y es aquí a donde manda la conducta instintiva.

En el síndrome de “pelear o huir” se liberan en el cerebro un conjunto de hormonas del estrés que esencialmente paralizan todas las funciones que nos hacen inteligentes, a fin de activar en su lugar otra parte del cerebro diseñada solo para responder y actuar ante el peligro.

Esto puede facilitar la explicación de muchas formas de conducta que debe haber visto con alguien anteriormente; la persona se pone a la defensiva y existe la posibilidad de que haga cosas por algún impulso.

Una de las mejores preguntas que nos podemos hacer a nosotros mismos es:
¿Qué clase de energía y humor estoy fomentando?
¿Qué clase de experiencia estoy introduciendo a mi equipo?

Existen dos impulsos humanos, la conexión y la agresión. Veamos la agresión en el buen sentido es decir; al tener iniciativa y energía canalizándola al servicio de las metas. El líder que es integrado hace ambas cosas al mismo tiempo y de una manera tal que una de ellas afecte a la otra.

El problema en el liderazgo es cuando damos una y nos falta la otra; estimamos a las personas pero no les estamos dando los límites que las pueden llevar a logros agresivos; cosas como estructuras, metas y medidas de responsabilidad… es ahí en donde les estamos fallando.

Mejore su empatía: La empatía constituye la habilidad humana más básica en cuanto a las relaciones, lograr tener la capacidad de interpretar cómo se siente el otro.

Cuándo necesite hablar con algún integrante del equipo analice y piense: ¿Cómo me sentiría yo si recibiera este mensaje? Sea firme en cuanto al asunto pero amable con la persona. Al ser líder tiene que preocuparse por lo que pasa en su propia mente pero también centrarse en lo que pasa por la mente de las personas que trabajen para usted.

Podemos ver el temor como motivador positivo es decir;
El temor a no alcanzar las metas, el temor a perder su participación, el temor a perder un cliente o incluso el trabajo. Ame el temor; pues eso le va a salvar la vida. Acéptelo, búsquelo y propáguelo pero de buena manera.

El estrés bueno empuja a las personas a hacer grandes cosas, mayores que si sus acciones no tuvieran consecuencia alguna ya sea positiva o negativa.
Entonces queda claro que cuando somos capaces de pensar acerca de nuestra manera de actuar y razonar logramos estar más capacitados para ir más allá de nuestras viejas formas de operar con el fin de establecer nuevos esquemas.

He aquí la clave de este tema: “El acto de que presten atención a lo que necesitan hacer de una manera diferente y mejor… la próxima vez no podrá producirse si se tiene miedo a lo que le puedan hacer en el presente.

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Este blog se ocupa del modo en que las personas se relacionan entre sí, el cómo se ven a sí mismas y cómo viven los demás por su parte. Las personas mantienen una visión privada de la eficacia personal cuando llega el momento de tomar la iniciativa, compilar información, defender puntos de vista y ofrecer/recibir críticas etc.

La teoría de Grid sobre liderazgo suministra un modelo de estilos de conducta, estilos que están presentes en cualquier lugar en el cual la gente trabaja conjuntamente en pos de un objetivo común.

Las personas por naturaleza protegen y enfatizan sus propias características positivas al tiempo que pasan por alto o prestan menos atención a las negativas aunque sus puntos de vista distorsionen un poco la realidad. Las personas evalúan sus propias acciones basándose en lo que intentan lograr. La racionalización protege esa imagen propia.

Una manera eficaz de comenzar a cerrar la brecha entre las intenciones y las acciones es el debate, la aclaración y la definición de actitudes con respecto a cuál parece ser una conducta sólida para llevar a cabo las interacciones cotidianas.

¿Cuál es la dinámica eficaz para el trabajo en equipo? Aquí te presento algunos:

Recursos R1: Son esencialmente la “materia prima” disponible para cualquier esfuerzo en equipo. Se define como “recursos humanos” tales como las habilidades personales, la educación, los conocimientos, experiencias, el entusiasmo, la confianza entre otras. Esto puede verse afectado por los recursos “rígidos” como el tiempo, dinero, los equipos, carga laboral y los temas ergonómicos. Una empresa puede contratar y pagar precios de primera y tener individuos talentosos pero si estos individuos se enfrentan a trabas con respecto a la calidad de los recursos “rígidos” su resultado será de menor calidad.

Relaciones R2: Representan la manera en la cual las personas trabajan y colaboran juntas para obtener y lograr resultados, esto caracteriza el compromiso individual, cuan eficazmente trabajan del equipo y la manera en la que los recursos de R1 se traducen en resultados tangibles.

Resultados R3: Los resultados representan lo que produce una actividad, ya sea un producto, un servicio o una idea. Estos pueden verse desde muchos ángulos: productividad moral, compromiso, beneficios, menos rotación del personal, crecimiento de la empresa. Éste es el terreno en donde se pone a prueba la culminación de los recursos R1 y las relaciones R2. La calidad de los resultados R3 define cuan eficazmente se han combinado los recursos y relaciones.

Es necesario mencionar: Cuando las personas reflexionan sobre si mismas tienen en cuenta sus intenciones, pero cuando otros les analizan solo pueden ver sus conductas sin las causas subyacentes, pudiera ser un buen momento para analizar la estrategia mencionada y llevarla a cabo ya sea para el desempeño de una empresa o para crecimiento personal.

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En cualquier organización la gente constituye los recursos individuales. Simplificar lo complejo da como resultado la ventaja positiva de la energía personal.  Es por eso que existe la conciencia de las tres dinámicas y está confirmada de la siguiente forma: la gente, el poder y las relaciones.

Al obtener esto se logra equipar a las personas con las habilidades que se requieren para usar en los momentos centrales cuando se necesita mostrar fortaleza y el compromiso en los equipos en los cuales se maximiza y libera energía en lugar de restringirla y desperdiciarla.

LA GENTE

Si la gente conoce y acepta sus fortalezas y áreas de oportunidad pueden vivir la vida plena y podrá ver a los demás con la misma sinceridad, de lo contrario si no son objetivos y honestos consigo mismos también verán la vida algo distorsionada. El primer paso para lograr la comprensión realista de los demás es comprenderse a uno mismo.

EL PODER

El poder es la dinámica dominante del planeta aunque la palabra poder tiene mucha carga emocional que evoca diversos conceptos e imágenes en la mente de la gente, muchas de ellas negativas y se debe al “abuso común” del poder pero cabe recordar que también se puede utilizar con justicia y eficacia.  ¿Cuál es el esquema según el cual interactúan los individuos? ¿Las relaciones se caracterizan por el control o por la libertad? ¿Saludable o codependiente? Las relaciones basadas en la confianza, respeto y libertad son más productivas y resistentes ya que la gente recibe con agrado la oportunidad de aportar sus recursos con regularidad.

LAS RELACIONES

Los momentos de la verdad en las organizaciones se describieron antes como una clase de libertad y control, lo lógico y lo emocional. Ambas dimensiones son esenciales para toda interacción humana satisfactoria. La estructura y el apoyo de una relación permite a las personas negociar conjuntamente. El ser capaces de debatir francamente las preocupaciones y aspiraciones con los colaboradores es el método real para seguir desarrollando la confianza y el respeto mutuo, todo esto llega a formar un ciclo en el que se refuerza a sí mismo el desarrollo de las relaciones y permite que los equipos logren la sinergia mediante la delegación de poder a sus miembros para que exploren y maximicen los recursos con una visión de equipo para lograr resultados más ambiciosos.

Estas 3 dinámicas funcionan como la estrategia de Grid para el cambio y desarrollo que radica en el aprendizaje de cómo manejar a la gente, el poder y las relaciones de una manera eficaz en la vida de una organización de manera que los valores de la corporación se refuercen de una manera permanente.