El poder para cambiar se origina en un solo lugar: de dentro de su propia empresa.
En pocas palabras, nuestrametodología le dará acceso a ese poder. Ayudamos a las organizaciones a construir relaciones excepcionales y una cultura sana incrementando el uso diario de la honestidad, la franqueza, la sinceridad y la solución de problemas, creando niveles más altos de confianza y respeto. El resultado es un aumento en la creatividad y solución de problemas y mayores niveles de productividad. Ayudamos a los equipos a desplegar un liderazgo comprometido, apasionado y visionario.
La metodología de Grid se basa en una teoría comprobada sobre el comportamiento humano que trasciende las fronteras culturales y fomenta la innovación y el deseo de cambio, una dirección clara y un ambiente de trabajo energético que fomenta la honestidad, la integridad y la crítica.
Nuestra metodología retira el “asesor externo” del proceso de aprendizaje para que la gente aprenda investigando y resolviendo problemas que los afectan de manera directa. Nuestro proceso de aprendizaje auto-convincente da a las personas una mayor propiedad y compromiso a sus propias soluciones, aumentando la confianza en sí mismos y en la capacidad de su organización para transformarse y crecer.
El programa El poder para cambiar de Grid, el cual consiste de seminarios de liderazgo, talleres de formación de equipos y diseños de desarrollo, permite a las organizaciones crear las dinámicas imperantes internas para un cambio verdadero enfocado en los resultados. http://miguelpla.com/somos-asesores-de-recursos-humanos/video-institucional/ (01800) 838-1363 (0181) 8378-4710 Celular 8111-659270 direccion@miguelpla.com

Les invitamos a nuestros próximos seminarios abiertos de Liderazgo y Trabajo en Equipos de Alto Desempeño
Información : Tels : (01800) 838-1363 (0181) 8378-4710 E-Mail : direccion@miguelpla.com

Seminario Grid de Liderazgo,
“ El Poder Para Cambiar ”
Una Bella Pieza de Ingeniería Humana
Revista Fortune

Dirigido a :
Empresarios, Directores y Gerentes Generales, Funcionales, operativos, Directores de Capital y Desarrollo Humano de empresas privadas, públicas, de servicios o educativas y a todos los Gerentes en desarrollo y personas con la responsabilidad de transformar a su organización con su Liderazgo.

Este Seminario se puede impartir In Company

Impulsando y Facultado a los Líderes con el poder para cambiar a un estilo de Liderazgo más eficaz y transformar a su organización, transformado su Cultura
Programa Ejecutivo Global

México D.F. Marzo 23 al 25
Aguascalientes Mayo 15 al 17
León Mayo 18 al 20
Querétaro Mayo 22 al 24
Monterrey Junio 8 al 10

** El registro e inscripción de los participantes deberá hacerse con mínimo 20 a 30 días de anticipación del evento ya que hay casos de estudio y trabajo previo “ modelo Harvard ”

MIGUEL PLA COSULTORES ……… Su mejor opción en Consultoría
Asegurar que sus líderes tengan lo que se necesita.
Expertos en competencias de negocio
Evaluación y desarrollo de su cultura organizacional
Capacitación para todas las áreas de su empresa
Coaching ejecutivo y de equipos
Integración y desarrollo de Equipos
Talent y Change Management
Outsourcing en RRHH
Conferencias y Talleres

Cupo Limitado

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
Teléfono: (81) 83 78 47 10
direccion@miguelpla.com

El proceso de cambio en el ambiente de trabajo moderno requiere de liderazgo en vez de autoridad y libertad en vez de control. El liderazgo no radica en tomar la decisión correcta sino en asegurarse que alguien la tome. El único modo de liderar en las estructuras empresariales más planas de hoy en día es creando un sentido de propiedad en todos y cada uno de los niveles de la organización.

Las personas participan con entusiasmo y disfrutar de más satisfacción en el trabajo, compromiso más fuerte, mayor eficacia y ventaja competitiva.

Lograr un cambio duradero y eficaz requiere 3 tareas fundamentales y valientes por parte de un líder.

• Abordar el temor en el lugar de trabajo
• Construir los cimientos para el cambio
• Liderar con el ejemplo

Las personas usualmente favorecen el cambio y hasta lo alientan cuando involucra a otros. El cambio también es bien recibido cuando implica mejorar habilidades.

El temor a esto surge cuando el cambio en cuestión afecta al individuo en lo personal. El cambio se siente amenazador cuando compromete a hábitos, tradiciones y relaciones personales que están probadas y resultan familiares.
El cambio personal desafía tanto a la identidad del individuo como a sus relaciones con el grupo o la organización. El miedo es una reacción natural.

La gente asocia el cambio con una pérdida de control personal. La mayoría creen que el cambio es algo que les ocurre, no algo que escogen.

Esta dinámica es diferente por completo cuando una persona escoge un curso de cambio, entonces el mismo temor le estimula y motiva a buscar el cambio con valentía. Todos hemos experimentado lo inútil que es intentar cambiar a alguien cuando no se trata del curso de acción elegido por él.

Otra fuente de temor se origina en la falta de información y de comprensión cuando no se percibe sinceridad. Esta clase de pensamiento les lleva a retirarse y retraerse en lugar de pensar con creatividad para maximizar los recursos. Aun cuando alguien acepte que el cambio es necesario y quiera cambiar, eso no significa que sepa cómo lograrlo.

Los temores individuales y la resistencia en el lugar de trabajo hacen que las personas retrocedan y empiecen a desentenderse de los problemas incluso aunque tengan las soluciones en sus manos.

Este fenómeno que llamaremos “ellismo” representa todas las excusas que la gente usa para no asumir la responsabilidad por los problemas que, en realidad, podría contribuir a resolver. En lugar de eso, racionaliza la falta de acción por temor a la represalia o culpa a factores tales como regulaciones, procedimientos inadecuados. Cada respuesta es una excusa para evitar el riesgo de intentar algo nuevo o introducirse en el escenario desconocido.
El primer paso y el más importante para abordar el temor y las barreras que crea es comprender, aceptar y reconocer el temor de manera que se lo pueda identificar y tener en cuenta que cualquier esfuerzo es un cambio.

Los líderes eficaces se aseguran disponer de tiempo al inicio de cualquier proyecto de cambio para ofrecer a los participantes un foro abierto donde compartan sus dudas, sus disgustos y sus mortificaciones.

El simple acto de poder expresar una opinión a quienes tienen autoridad aumenta el compromiso personal con el cambio porque las personas sienten que sus puntos de vista han sido tomados en cuenta entonces cuando se tomen decisiones contrarias es más probable que cooperen porque se confían, respetan y comprenden mejor por qué ocurre el cambio.
Un esfuerzo para manejar el cambio de modo que se ocupe del temor, ofrece un modelo sólido, construye relaciones y normas de equipo eficaces, mientras que las directrices ofrecidas eliminarán la mayoría de los problemas en etapas tempranas del proceso, maximizarán los recursos y harán que sea más fácil manejar temas estratégicos.

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Muchos miembros de la organización, quizá la mayoría, habrían asistido a un seminario inicial y encontrado que la oportunidad de trabajar como miembros de un equipo autorregulado es una experiencia nueva y gratificante.
Ahora existe la posibilidad de que los equipos de la misma área o del mismo departamento participen en el mismo tipo de aprendizaje sobre la cultura real prevaleciente de cada equipo.
Sin embargo, esto deberá posponerse hasta que todos los miembros hayan asistido al seminario básico; así se habrá creado el entusiasmo necesario para mejorar el trabajo, pero todavía no se habrá presentado la oportunidad de una aplicación concreta.

Podemos concentrarnos en un tipo de problema de trabajo y modificarlo. Los problemas de los que hablamos son los que no pertenecen a nadie en particular y, en otro sentido, pertenecen a todos.
Puede saberse si una acción es correcta, pero un supervisor puede optar más bien por ignorar el problema basándose en que sus colegas se resisten a actuar.

Establecimiento de normas sólidas
Como resultado de la ceguera social o de un exagerado individualismo, los gerentes que desean cambiar su conducta con frecuencia pasan por alto la existencia de normas.
El concepto de norma no se utiliza con frecuencia para hablar acerca de individuos. Estos pueden ser “portadores de normas”, pero las normas pertenecen al equipo.

Los conceptos como actitudes, opiniones y sentimientos transmiten algo respecto a los individuos que no tienen los equipos.

Los individuos tienen opiniones, los equipos no.

Con frecuencia, los jefes pasan por alto o no “ven” las normas, y dependen del ejercicio del poder unilateral para obligar a los cambios en la conducta aunque haya resistencia a ellos.

La estrategia de cambiar la conducta por “decreto” se percibe en el enfoque de que “un nuevo jefe barre con todo”. Un jefe nuevo asumo su puesto, observa cosas que no le agradan, impone su voluntad en la situación y dice a la gente en forma directa que hagan cosas distintas. El utiliza el poder y la autoridad para romper con las normas prevalecientes. Algunas veces ese método tiene éxito, pero muy a menudo fracasa porque aquellos cuya conducta se espera que cambie se resisten de acuerdo con las normas sostenidas.

La primera acción en la relación con el equipo debe ser identificar la causa del problema en respuesta a las preguntas siguientes:

•¿Cuáles son las causas del problema de la disminución del ritmo del trabajo?
•¿Cómo pueden rectificarse?

La idea que debe surgir en su empresa es que la implantación debe realizarse en forma gradual, y después de mucho análisis se formule el siguiente plan de acción:

Semana 1: Los supervisores pedirán a los empleados que durante esa semana hablen entre sí, con la esperanza de que acepten ayudarlos a encontrar una solución constructiva.

Semana 2: Los supervisores comenzarán a implantar la nueva norma tomándose activos en sus áreas de trabajo.

Semana 3: Los supervisores pedirán a casa persona que vean socializar en forma improductiva que regrese a tu trabajo y pedirán su nombre para informarle al supervisor correspondiente.

Semana 4: Si el problema persiste, los supervisores entrevistarán a quienes socialicen de manera improductiva para asegurarse de que comprendan la seriedad del intento de resolver el problema.

Semana 5: Si un empleado se persiste en disminuir el ritmo de trabajo, se incluirá en su expediente una nota como documento preparatorio para la acción disciplinaria.

Semana 6: Si la conducta continúa, el supervisor emprenderá una acción disciplinaria.

Depender del poder y la autoridad para cambiar normas puede ser riesgoso, y desafortunado. Además de la resistencia activa o pasiva que provoca, existe la probabilidad de enajenar a aquellos que necesitan cambiar su conducta; éstos pueden resistirse o incluso intentar vengarse. Una moral reducida al extremo puede dificultar aún más las mejoras que se buscan.

La manera de modificar las normas es comprometer a los empleados cuya conducta es regulada por ellas.
Al cambiar una norma la clave es hacer participar a quienes son controlados por ella; cuando se lleva a cabo la modificación, puede esperarse que surjan actitudes y conductas distintas y congruentes con las nuevas actitudes.

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