Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83-78-47-10

La eficiencia humana es algo que todos quieren y que se aprecia universalmente cuando se alcanza.
Hay dos maneras de aumentarla:

•Concentrarse en el individuo
•Concentrarse en el equipo

En las organizaciones modernas la mayoría de las personas trabajan en equipo, y casi no hay nadie que trabaje completamente aislado de los demás. Que el individuo obtenga resultados satisfactorios depende de lo bien que él y las personas con quienes trabaja puedan coordinar sus esfuerzos. Así, pues, por la importancia que ha adquirido al trabajo en equipo.

A los individuos la vigorosa y positiva personalidad los describen sus colegas como “excelentes” o “muy eficientes”.
Esta es una razón para que se les conceda tanta importancia a la selección y al entrenamiento de las personas. Pero cuando interactúan individuos eficientes puede resultar o no resultar un equipo eficaz, puesto que es posible que intervenga el deseo de dominar a los demás, o haya trabajo con fines contradictorios, normas ambiguas sobre lo que debe ser un desempeño eficaz, metas y objetivos que no tienen claridad, etc. El rendimiento del equipo puede ser productivo únicamente si la cultura del grupo es fuerte y positiva.

El punto de partida para desarrollar el trabajo en equipo es que todos sus miembros comprendan tanto la dinámica de dicho trabajo como las dimensiones básicas a la luz de las cuales se puede medir el rendimiento del grupo.
Cuando los participantes comprenden el concepto de trabajo en equipo realmente excelente. Pueden valerse de esta comprensión para mejorar su propio desempeño. A veces con rapidez espectacular. Los conceptos y los métodos que aquí se presentan fortalecen la posibilidad de participación porque les proporcionan a los miembros de la organización el conocimiento de lo que es y de lo que no es, lo que se requiere en materia de comprensión y lo que se necesita en cuanto a habilidades comportamentales para la eficiencia.

Con estos conocimientos usted puede cotejar el comportamiento de su equipo con las diversas ilustraciones de buen y de mal trabajo y distinguir así entre lo que su grupo está haciendo bien o no está haciendo bien para saber qué medidas tomar y corregir cualquier falla.

Hay que comprender que a veces para corregir tales fallas se requiere la participación activa de todos los miembros del equipo, y ésa es la esencia del trabajo en equipo.

Les invitamos a nuestros próximos seminarios abiertos de Liderazgo y Trabajo en Equipos de Alto Desempeño
Información : Tels : (01800) 838-1363 (0181) 8378-4710 E-Mail : direccion@miguelpla.com

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Este Seminario se puede impartir In Company

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México D.F. Marzo 23 al 25
Aguascalientes Mayo 15 al 17
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** El registro e inscripción de los participantes deberá hacerse con mínimo 20 a 30 días de anticipación del evento ya que hay casos de estudio y trabajo previo “ modelo Harvard ”

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¿Qué es una afirmación visionaria?

Richard C. Whiteley en The Customer Driven Company describe a la visión como “Una imagen vivida de un estado futuro ambicioso y deseable que está conectado con el cliente y que es mejor de alguna manera importante que el estado actual.”

Quizás el motivo por el cual la idea de tener una visión es tan mal comprendida que sea porque realmente es un concepto mucho más simple de lo que la gente cree.

Cuanto más clara y más relevante sea personalmente la expresión de la visión, más le “hablará” a cada persona involucrada y más probable será que pueda aceptar el desafío con compromiso.

La expresión de la visión hace algo más para aumentar la motivación. Tener una expresión de la visión clara hace inaceptables las consecuencias de no alcanzarla. Las personas se inspiran para superar obstáculos y luchar para ganar. El temor también motiva al progreso forzando a las personas a entrar en acción.

¿Cómo usan la visión las empresas?
Las empresas que declaran y comprometen con una visión clara y significativa ofrecen un punto focal para que sus empleados unan sus fuerzas.

Las expresiones de versión eficaces comparten cuatro características fundamentales:

•Son desarrolladas por líderes respetados que entienden los valores y el propósito de la empresa.

•Son compartidas y apoyadas por los equipos e individuos de todos los niveles.

•Son comprensibles y específicas de modo que todos entiendan claramente de qué manera encajan en ellas.

•Son positivas e inspiradoras de modo que la visión atraiga y motive a la gente.

Visión individual y de equipo

La expresión de estas visiones funciona de la misma manera en el ámbito individual que en el equipo. Los pasos para la mejora personal o del equipo que construyen un cimiento para la visión incluyen acciones que contribuyen a que la visión sea posible.

Cuando es vivida e inspiradora, las personas buscan maneras de hacer su propia contribución. Una vez que la expresión de la visión es clara, la gente y los equipos pueden empezar a definir las metas específicas que le harán realidad.

Ya sea que se trate de una persona, un equipo o toda una organización completa, un componente clave para lograr que cualquier visión funciona es mantenerla viva. Esto se logra por medio de líderes que definen, escriben, hablan y viven la visión de manera tal que lo que sigue es el compromiso.

Hacer de la visión algo tangible es a menudo el paso más incierto, especialmente si la visión representa una separación audaz de las condiciones actuales. Todos los temores negativos salen a flote diciendo, “¿Qué me hace pensar que yo podría hacer esto alguna vez? Estos temores son reales pero también tremendamente generadores de motivación cuando todo un equipo o empresa comparten el compromiso.

En el caso de un individuo o un equipo, los compañeros brindan apoyo e ideas creativas para fortalecer la visión. Hay muchas probabilidades de que una visión y esfuerzo inspiren envidia y apoyo de quienes están en mejor posición de ayudar.

Finalmente, tener una visión brinda una brecha motivacional para que las personas se estiren para cruzarla.

Una vez definida, la expresión les motiva a seguir adelante porque las condiciones actuales y las posibles sobresalen comparándose entre sí. De hecho, una visión verdaderamente inspiradora clarifica lo frustrante que sería fracasar.

Cuantas más personas inviertan en expresar una visión, más compromiso crece para hacerla realidad o afrontar las consecuencias.

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Vivimos uno de los periodos de cambio más intensos jamás experimentados en la sociedad industrial moderna. A diario ocurren cambios por doquier; su número aumenta con rapidez, y su dirección y ritmo parecen hallarse casi fuera de nuestro control. ¿Podría acaso ser que, en una era en la cual podemos trasplantar el corazón humano seamos incapaces de controlar las instituciones que con tanta diligencia hemos creado?

Las profundas implicaciones de la remodelación de la vida empresarial requieren una atención y una reflexión cuidadosa.

La comprensión fundamental y profunda de las consecuencias del cambio dentro de un sistema, así como la capacidad para dirigir un esfuerzo de este tipo y manejar su ritmo, ofrecen las mayores posibilidades de alcanzar la excelencia en todas las áreas de una organización.

Ser capaces de dirigir el cambio y de dirigirlo hacia donde lo deseamos puede constituir uno de nuestros bienes intelectuales más valiosos. El desafío al cual nos enfrentamos es manejar la empresa actual y ponerla bajo la dirección y el control humano; el resultado puede constituir uno de los logros verdaderamente grandes de nuestra era.
En la estrategia para el cambio organizacional se analizan los principios fundamentales del cambio planeado, así como su aplicación dentro de las organizaciones.

Las tácticas y estrategias presentadas van más allá de lo directamente experimentado por la mayoría de las personas y requieren una mentalidad diferente, pues no se ubican dentro del campo tradicional del cambio organizacional.
Los antecedentes de este enfoque se establecieron hace 30 años, cuando se originó el DO Grid, el cual concebimos como el desarrollo concentrado en elevar el nivel de toda una organización hasta un plano de logro superior.

En el momento de su creación como concepto, el desarrollo se basaba en el supuesto de que si se ayudaba a cada individuo, tomado en forma independiente, a ser más competente, el nivel de capacidad de la organización se elevaría gracias al fortalecimiento de las habilidades individuales; esto se conocía como el enfoque de mosaico.

Nuestra premisa era que al concentrarse en las variables individuales, de equipo, intergrupales y organizacionales en lugar de depender sólo del concepto de “mosaico” del desarrollo individual, se lograría un enfoque más realista del cambio.

Cuando se adopta un enfoque integrado como aquél en el que se basa el DO Grid, los miembros de la organización pueden adquirir valores comunes, compartir metas y expectativas, y contar con un entendimiento mutuo.

Es más importante saber resolver el problema y cómo restablecer la confianza que saber qué es lo que deteriora. La respuesta a esto se encuentra en la ausencia de sinceridad y de franqueza ya que es importante y básica para la cooperación, el compromiso y los logros sinergistas de todo tipo.

En fin, la ausencia, la confianza mutua, la sinceridad, franqueza, la crítica y retroinformación puede considerarse la barrera principal para la utilización eficaz de los recursos humanos.

Para esto es importante enfocar esto como un estudio sobre la dinámica de la organización y no como un estudio de conducta individual, se requiere abordar como una obra sobre valores humanos ya que esto facilitará la existencia de los problemas.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
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La palabra liderazgo está en boca de todo el mundo. Los jóvenes atacan el concepto y los mayores lo añoran.

Todo el mundo esta de acuerdo en que hay menos liderazgo del que antaño solía haber.

A menudo la inmensidad de los desafíos del presente y el ritmo del cambio no parecen ir acompañados de grandes nociones. Ni de grandes personas para que las lleven a la práctica.

Tal vez este vacío, lo mismo que tantas oscuradores, sea augurio de nuevos lideres. Sin duda en este interregno se han incubado nuevos conceptos de liderazgo. Con la emergencia de grandes hombres y mujeres podemos esperar nuevas y excitantes visiones el poder.

Nunca fue tan grande la necesidad de tener lideres. Hubo una historia en la época en la que hizo falta una visión estratégica de conjunto del liderazgo y no sólo un puñado de líderes en cada trabajo.

La creencia del liderazgo es que es la fuerza central que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito y de que, para crear organizaciones vitales y viables, es menester que, el liderazgo ayude a las organizaciones a desarrollar una nueva visión de lo que puede ser y luego las movilicen para el cambio hacia la nueva visión.

Las competencias del liderazgo no han variado, pero han cambiado nuestra comprensión de que es, como opera y de que manera la gente aprende a aplicarlo.

Hoy estamos un poco más cerca de la comprensión de cómo y qué personas lideran, pero llegar a este punto no fue fácil. Décadas de análisis académico nos han dejado más de 850 definiciones de liderazgo.

Lo mismo que el amor, el liderazgo y siguió siendo algo cuya existencia todo el mundo conocía, pero que nadie sabia definir. Han aparecido y desapareció muchas otras teorías del liderazgo. Algunas se centraban en el líder y otras se centraban en la situación pero ninguna resistió a la prueba del tiempo.

Todo aquello ha creado una confusión que sólo se puede entender si se examina el medio actual del liderazgo, que se puede resumir bajo tres contextos principales: el compromiso, complejidad y credibilidad.

En cuanto usted establezca estos tres puntos importantes en el negocio se verá una calidad muy amplia de lo que es un negocio con líderes dentro de el para que sepan potenciar e inspirar visión, sentido y confianza a sus seguidores y la responsabilidad esté clara y reflejada para todos.