Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
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Muchos miembros de la organización, quizá la mayoría, habrían asistido a un seminario inicial y encontrado que la oportunidad de trabajar como miembros de un equipo autorregulado es una experiencia nueva y gratificante.
Ahora existe la posibilidad de que los equipos de la misma área o del mismo departamento participen en el mismo tipo de aprendizaje sobre la cultura real prevaleciente de cada equipo.
Sin embargo, esto deberá posponerse hasta que todos los miembros hayan asistido al seminario básico; así se habrá creado el entusiasmo necesario para mejorar el trabajo, pero todavía no se habrá presentado la oportunidad de una aplicación concreta.

Podemos concentrarnos en un tipo de problema de trabajo y modificarlo. Los problemas de los que hablamos son los que no pertenecen a nadie en particular y, en otro sentido, pertenecen a todos.
Puede saberse si una acción es correcta, pero un supervisor puede optar más bien por ignorar el problema basándose en que sus colegas se resisten a actuar.

Establecimiento de normas sólidas
Como resultado de la ceguera social o de un exagerado individualismo, los gerentes que desean cambiar su conducta con frecuencia pasan por alto la existencia de normas.
El concepto de norma no se utiliza con frecuencia para hablar acerca de individuos. Estos pueden ser “portadores de normas”, pero las normas pertenecen al equipo.

Los conceptos como actitudes, opiniones y sentimientos transmiten algo respecto a los individuos que no tienen los equipos.

Los individuos tienen opiniones, los equipos no.

Con frecuencia, los jefes pasan por alto o no “ven” las normas, y dependen del ejercicio del poder unilateral para obligar a los cambios en la conducta aunque haya resistencia a ellos.

La estrategia de cambiar la conducta por “decreto” se percibe en el enfoque de que “un nuevo jefe barre con todo”. Un jefe nuevo asumo su puesto, observa cosas que no le agradan, impone su voluntad en la situación y dice a la gente en forma directa que hagan cosas distintas. El utiliza el poder y la autoridad para romper con las normas prevalecientes. Algunas veces ese método tiene éxito, pero muy a menudo fracasa porque aquellos cuya conducta se espera que cambie se resisten de acuerdo con las normas sostenidas.

La primera acción en la relación con el equipo debe ser identificar la causa del problema en respuesta a las preguntas siguientes:

•¿Cuáles son las causas del problema de la disminución del ritmo del trabajo?
•¿Cómo pueden rectificarse?

La idea que debe surgir en su empresa es que la implantación debe realizarse en forma gradual, y después de mucho análisis se formule el siguiente plan de acción:

Semana 1: Los supervisores pedirán a los empleados que durante esa semana hablen entre sí, con la esperanza de que acepten ayudarlos a encontrar una solución constructiva.

Semana 2: Los supervisores comenzarán a implantar la nueva norma tomándose activos en sus áreas de trabajo.

Semana 3: Los supervisores pedirán a casa persona que vean socializar en forma improductiva que regrese a tu trabajo y pedirán su nombre para informarle al supervisor correspondiente.

Semana 4: Si el problema persiste, los supervisores entrevistarán a quienes socialicen de manera improductiva para asegurarse de que comprendan la seriedad del intento de resolver el problema.

Semana 5: Si un empleado se persiste en disminuir el ritmo de trabajo, se incluirá en su expediente una nota como documento preparatorio para la acción disciplinaria.

Semana 6: Si la conducta continúa, el supervisor emprenderá una acción disciplinaria.

Depender del poder y la autoridad para cambiar normas puede ser riesgoso, y desafortunado. Además de la resistencia activa o pasiva que provoca, existe la probabilidad de enajenar a aquellos que necesitan cambiar su conducta; éstos pueden resistirse o incluso intentar vengarse. Una moral reducida al extremo puede dificultar aún más las mejoras que se buscan.

La manera de modificar las normas es comprometer a los empleados cuya conducta es regulada por ellas.
Al cambiar una norma la clave es hacer participar a quienes son controlados por ella; cuando se lleva a cabo la modificación, puede esperarse que surjan actitudes y conductas distintas y congruentes con las nuevas actitudes.